管理極其決策 第二十三輯
管理極其決策 第二十三輯 信息時代的管理 第二部分 1、缺陷在于系統(tǒng)本身，而不是我們自己。 一個地方的活動會在其它地方產(chǎn)生影響，引發(fā)其他活動。一個復雜的、相互關(guān)聯(lián)的活動 網(wǎng)，會引發(fā)其他活動的復雜活動結(jié)構(gòu)。 在一個企業(yè)中，一處的活動將引起另一處的活動，也可能發(fā)生在一段時間延遲之后。 一個工廠所訂購的原材料也許幾個星期之后才能到位。一位銷售經(jīng)理降低了一種產(chǎn)品的 價格；一段時間之后，銷售量增加了，這要求提高生產(chǎn)率。但如果不成立新的生產(chǎn)班組 ，生產(chǎn)是不可能超過某一水平的，然而成立新的生產(chǎn)班組的費用是昂貴的。這些相互相 關(guān)聯(lián)的活動的整體可以被稱作是一個系統(tǒng)。企業(yè)具有被其系統(tǒng)決定的一定的行為，被稱 之為系統(tǒng)行為。 如果活動網(wǎng)是線形的，理解它可能比較容易，但事實并非如此?；顒泳W(wǎng)中充滿了反饋環(huán) 。 2、如果活動網(wǎng)發(fā)生得非?？?，管理人員就會觀察它，學習它，并試圖改進它。如果活動 網(wǎng)有較長時間得延遲，或產(chǎn)生的影響與本身間隔很遠，管理人員就無法經(jīng)常地直接觀察 其影響，不能學習它。 有時活動網(wǎng)跨越數(shù)個獨立企業(yè)。顧客從零售商那里購買商品，會引起零售商向經(jīng)銷商訂 貨、經(jīng)銷商向生產(chǎn)廠家訂貨、生產(chǎn)廠家隨后指定自己的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)廠家的市場營銷 主管決定投資于廣告、廣告改變顧客的購買頻率……等。 一個企業(yè)要求人們做出決定并采取行動。這些行動的結(jié)果在很大程度上依賴于活動網(wǎng)和 系統(tǒng)行為模式。一個活動的結(jié)果可能并不會立即體現(xiàn)出來。大多數(shù)管理人員往往只注意 一項短期效果，而忽視了長期效果。 當活動網(wǎng)引起較長延遲時，在較遠的地方產(chǎn)生影響， 包括反饋環(huán)，它們會引起意想不到的行為--管理人員不希望的管理行為結(jié)果。 3、管理人員的許多技能主要來自以往的經(jīng)驗。他們觀察自身 的結(jié)果并從中加以學習。然而，有些結(jié)果是無法觀察到的，因為它們發(fā)生在較遠的地方 或較遠的未來。管理人員做的事情是明顯的，但產(chǎn)生的結(jié)果卻有可能不明顯的。 局部的自治經(jīng)常導致一些對整個組織來說是災難性的決策。有時，企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們正處于 不斷加劇的衰退之中，有力的改革舉措看來似乎只會使情況變得更糟。管理人員深深陷 入一個系統(tǒng)行為模式的制約之中，不了解工作的機制。為了扭轉(zhuǎn)衰退的局面，他們需要 改變系統(tǒng)?！案纳啤痹谶@種情況下是無效的，需要從根本上改變系統(tǒng)，有時可以借助相對 直接的過程再設(shè)計達到上述目的，利用信息技術(shù)消除時間延遲或距離的消極結(jié)果。 4、管理人員為了解決問題而采取的控制通常對企業(yè)行為只有有限的影響。系統(tǒng)的前景要 求我們要超越個人的錯誤或不幸去理解重要問題，超越個性和事件，要深入到形成個人 行為和創(chuàng)造有可能產(chǎn)生特定事件的條件的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)中去。 系統(tǒng)產(chǎn)生行為，不同的人置身于同一個系統(tǒng)中，會產(chǎn)生相似的結(jié)果。 5、系統(tǒng)行為中有一個著名的啤酒游戲，此游戲有三個角色：零售商、批發(fā)商、制造商， 游戲開始前一切都很正常，零售商每周銷售4箱啤酒，由于訂貨周期是四周，通常每周保 持這12箱的庫存量，訂貨量為每周4箱；批發(fā)商每周銷售4批（不是以箱計），由于訂貨 周期也是4周，通常每周保持這12批的庫存量，訂貨量為每周4批；制造商同樣每周訂單 為4批，由于啤酒的制造周期為兩周，所以通常保持幾批的庫存， 突然有一周（我們把它稱為第二周），零售商的銷售量突然增加了一倍，為了補充額外 賣出的4箱，零售商把訂單數(shù)量提高到了8箱； 第三周，又賣出了8箱啤酒，今天到了4周前所訂的4箱，目前只剩4箱庫存了，除非接下 來銷售下降，否則這周將賣完所有的啤酒了，因此至少要再訂8箱才趕得上銷售速度，為 了安全起見，零售商訂購了12箱，這樣他可以重建原有的標準安全標準庫存量； 第四周，到貨5箱，又賣了8箱，僅剩1箱了，零售商想想需求可能會上升，又訂購了16箱 ； 第五周，周一僅存的1箱賣光了，幸運的是又收到了7箱（顯然批發(fā)商已經(jīng)開始回應他的 較高訂單了），周末所有啤酒全部銷售一空，庫存為零，零售商又訂了16箱； 第六周，有兩個忠心的顧客愿意等著購買，下次到貨只有6箱，零售商首先賣給了預先訂 貨的顧客，他們各買了一箱，剩下4箱又在周末之前賣光了，在瞪眼看空貨架兩天后，又 訂了16箱。 第七周，只送來了5箱，他把貨給了預定的顧客，不到兩天，又賣光了，這一周有5位顧 客留下了他們的名字，零售商又訂了16箱，并祈禱大訂單將會到貨。 第八周，零售商等待司機送來16箱啤酒，但只送來了5箱，這次他訂購了24箱。 …... 批發(fā)商： 第八周幾乎像零售商一樣感到生氣，啤酒一直銷售穩(wěn)定，但在幾周之前（約在四周）訂 單突然急遽上升。再下來一周，從零售商來的訂單仍然繼續(xù)增加，到了第八周，大部分 零售商所訂的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍。于是馬上向制造商提高了訂購數(shù)量； 接下來的5周時間，和零售商的情況類似，批發(fā)商不斷接到平常幾倍的訂單，導致他不斷 缺貨，也導致他不斷提高訂貨量。 第十四周與十五周，批發(fā)商終于開始收到大量的出貨，同時，從商店來的訂購量也下降 了一點，第十六周，批發(fā)商幾乎拿到了前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。一個星期下 來，他盼望商店的訂單再進來，但他看到的卻是相同的數(shù)目：零、零、零、零、零，突 然之間，他感到一股寒意自心底冒上來。他八剛要送去給制造商的訂單上寫的24卡車量 全部刪除。 第十七周，又送來60卡車啤酒，商店的訂貨數(shù)量仍然是零。109卡車量的貨品在倉庫里紋 風不動。 第十八周，零售商訂購的數(shù)量又再一次掛零，你向制造商的數(shù)量自然也是零，可恨的制 造商還是運來60卡車量...... 制造商： 在這個游戲的第六周，新訂單開始急遽上升，三個月后，啤酒的訂單達到了每周40批（ 開始時只有4批），而出貨量是30批，到了十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購量， 到了十六周，終于趕上了已訂未交的訂購量。但到了第十七周，經(jīng)銷商只訂了19批貨， 而至十八周，他們完全不訂啤酒了； 現(xiàn)在是十九周了，倉庫里還有100批啤酒存貨，而銷售業(yè)績?nèi)匀皇橇?，相同的模式又延續(xù) 了四周之久。 第二十四周，制造商去拜訪批發(fā)商，批發(fā)商說已經(jīng)兩個月沒有收到零售商任何一張訂單 了，這里還有220卡車量在倉庫里。 接著制造商再去拜訪零售商，零售商說我還有93箱沒有賣掉的啤酒，照這樣的銷售速度 ，再訂購是六周以后的事了，六周，制造商掏出計算機，如果這個地區(qū)每一家零售商都 等待六周再訂購啤酒，然后每周只訂購幾箱，將費事一年以上才能使批發(fā)商220卡車的庫 存大幅下降，這意味這自己庫存...... 近20年來，啤酒游戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾千次，在五大洲都有人玩過 ，有的參加者以前從來沒有聽說過生產(chǎn)/配銷系統(tǒng)，有些人已經(jīng)花了相當長的時間在這樣 的業(yè)務商，然而每次玩這個游戲，相同的危機還是發(fā)生，首先是大量缺貨，整個系統(tǒng)的 訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨后好不容易、達到訂貨量，大批 交貨。但新收到的訂單數(shù)量卻開始驟降。到實驗結(jié)束之前，幾乎所有參加游戲的人，都 坐看他們無法降低的龐大庫存；制造商庫存已有好幾百箱，望著批發(fā)商只有8箱、10箱的 訂單一籌莫展。 整個國家經(jīng)濟也常會經(jīng)歷這種經(jīng)濟學家所稱“存貨加速器理論”的商業(yè)景氣循環(huán)——需求小 幅上揚，導致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。 象這種生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一原則：結(jié)構(gòu)影響行為。 我們也許期望零售商和批發(fā)商按照相同的規(guī)則方式調(diào)整他們的訂貨。而實際發(fā)生的卻是 ：顧客行為簡單的變化將引起系統(tǒng)強烈反應。 系統(tǒng)的觀點告訴我們，要了解重要的問題，我們的眼界必須高于只看個別的事件，個別 的疏失或是個別的個性，我們必須深入了解影響我們個別的行動，以及使得這些個別行 動相類似背后的結(jié)構(gòu)。 啤酒游戲的省思：一、結(jié)構(gòu)影響行為 不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果，當問題發(fā)生或績效無法如 愿達成的時候，通常我們會怪罪某些人或某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是 由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成。而不是由于外部力量或個人的錯誤。二、人們地決策 制定只是系統(tǒng)的一部分，它的結(jié)果是微妙的。我們將感覺、目標、規(guī)則和文化行為轉(zhuǎn)化 為行動，而這些行為有與直覺相違背的結(jié)果。三、有效的創(chuàng)意常出自新的思考方式 在人類系統(tǒng)中，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解，但是我們卻不曾發(fā)覺，因為只專注于自己的 決定，而忽視了自己的決定對他人是怎樣的想法。 6、一旦我們認識到系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是問題產(chǎn)生的原因，我們就可以改變其結(jié)構(gòu)。通常一個相對 簡單的變化就會帶來行為模式上的重大變化。 延遲是系統(tǒng)發(fā)生問題的一個主要原因，在啤酒游戲的例子中，長時間的延遲使啤酒庫存 過量十分嚴重。如果批發(fā)商在1周內(nèi)給零售商送來訂貨，而不是4周；同樣啤酒廠也在1周 內(nèi)將批發(fā)商的訂貨送到，那么就會出現(xiàn)教少的庫存積壓。總的來說，系統(tǒng)中延遲越短， 就越不容易出現(xiàn)過度庫存或大幅度的振蕩。 系統(tǒng)發(fā)生問題的另一個原因是缺乏好的信息。批發(fā)商從零售商那里接受訂貨，啤酒廠從 批發(fā)商那里接受訂貨；都沒有關(guān)于顧客訂貨量的直接信息。如果啤酒廠和批發(fā)商能夠在 顧客訂貨發(fā)生時看到顧客訂貨量的變化，他們積壓的貨物肯定不會那么嚴重。廠家和批 發(fā)商都受到系統(tǒng)的誤導，使銷售里量的增加估計得遠遠高于實際的。他們都認為購買方 式的劇烈動蕩是產(chǎn)生問題的原因，而實際上，這種劇烈動蕩并未發(fā)生。如果啤酒廠和批 發(fā)商都能得到零售商的信息，那么災難性的搖擺就不會發(fā)生。一個看到整個運作過程的 局外人會認為過度庫存是非?；奶频摹Ｕ怯捎谛畔⒉粫?，才導致這種情況在如此之多 的企業(yè)中發(fā)生。 較好得使用信息技術(shù)可以解決上述兩個問題。啤酒廠和批發(fā)商都應有直接提供顧客訂貨 信息得系統(tǒng)。這種信息應該通過電子方式從零售商那里及時傳給批發(fā)商和啤酒廠的生產(chǎn) 者。 信息技術(shù)使我們能夠建立這樣一個系統(tǒng)，它反應迅速，一旦有可利用的信息就立即傳給 決策者，這兩個特點有助于減少系統(tǒng)的時間問題。 利用IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)可以采用三種活動幫助消除像啤酒分銷這樣的系統(tǒng)中產(chǎn)生的振 蕩與直覺的行為： 盡可能消除延遲 在恰當?shù)臅r間將正確的信息傳給適當?shù)娜藛T 簡化系統(tǒng)及其人為的相互作用 電子系統(tǒng)使即時補貨、連續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售、對市場波動的迅速反應成為可能。 另外信息技術(shù)使取消過程中的中間階段成為可能，必須尋找一切可能的機會實現(xiàn)它。 例如，在啤酒分銷系統(tǒng)中，就沒有必要設(shè)置三級庫存--零售商、批發(fā)商和啤酒倉庫。啤 酒廠可以直接將產(chǎn)品運給批發(fā)商（取消工廠倉庫），或直接運給零售商（取消批發(fā)商倉 庫）。零售商可利用電子技術(shù)與供貨商交流、簽定合同，要求他們即使在顧客訂貨波動 時也能保證貨架上有貨。許多這種轉(zhuǎn)變席卷了超市和分銷行業(yè)。 工廠需要盡可能利用最好的信息來安排生產(chǎn)計劃。在傳統(tǒng)的零售--分銷--工廠系統(tǒng)中， 生產(chǎn)計劃的制定往往是以零售商和批發(fā)商為保護自己而嚴重扭曲的信息為基礎(chǔ)的。好的 信息應該是使零售點數(shù)據(jù)以電子方式傳到工廠。對于每一個決策和生產(chǎn)計劃，都應該問 ：“最優(yōu)信息是什么？”應該對系統(tǒng)和企業(yè)進行再設(shè)計以便即使地利用最優(yōu)信息。 7、除了分銷系統(tǒng)，廣域活動網(wǎng)在企業(yè)間相互作用的各種形式中都引起了驚人的問題。應 該對行為進行在設(shè)計以將問題減少到最少。切中要害的轉(zhuǎn)變常常能帶來巨大而持久的改 進。有時微小的變化也能產(chǎn)生重大的影響。不管決策者本人如何聰明，他也不可能使一 個有缺陷的系統(tǒng)很好地運行。有缺陷的系統(tǒng)需要從根本上加以改變，這時經(jīng)常用到跨越 職能領(lǐng)域，或用電子方式將分散的企業(yè)連接起來的信息系統(tǒng)。 杠桿作用這個術(shù)語被用來指一個過程中微小的變化能夠產(chǎn)生巨大的影響。 8、為了限制相互作用的有害結(jié)果，應該采取必要的行動： 縮短系統(tǒng)中的延遲 將起因和遠距離結(jié)果相連接 使因果關(guān)系可見 對原因和結(jié)果的聯(lián)合責任 在正反饋變得危險前制止它 模擬系統(tǒng)動力學 促進系統(tǒng)行為的學習 在貿(mào)易伙伴間建立密切聯(lián)系 9、成功戰(zhàn)略的關(guān)鍵是洞察力。洞察力是創(chuàng)造性和直覺以及經(jīng)常向公認的智慧的挑戰(zhàn)。戰(zhàn) 略洞察力需要全面的創(chuàng)新思想。它要求在一個人的頭腦中（有時是一個組織嚴密，能很 好交流洞察力的小組內(nèi)部）形成一個關(guān)于當前形勢眾多方面的創(chuàng)造性綜合。偉大的戰(zhàn)略 家要有“獨特的思維方式，通過這種思維方式，公司、顧客和競爭者在一個動態(tài)相互作用 中融合在一起，最終形成一個明確的行動目標、計劃綜合體。 一旦戰(zhàn)略前景規(guī)劃形成，戰(zhàn)略計劃就應該制定。計劃人員可以收集有關(guān)前景規(guī)劃的信息 ，集中電子數(shù)據(jù)報表，估計原料和費用，探索選擇方案，并制成圖表。計劃應考慮前景 規(guī)劃，設(shè)計出如何使它具有可操作性。 10、成功的企業(yè)是...
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