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福特汽車的人員管理 亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：" 我們應(yīng)當(dāng)像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè) 問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié) 商。" 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠 ·工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒擾魚"的顧 慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。 為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐 心地著手解決一個個存在著的問題。貝克還和工會主席一道制定了一項(xiàng)在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工 作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗I型轎車的空前成功就是其中突出的例 子。 投產(chǎn)前，公司大膽地打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來， 請工人們"評頭論足"，提出意見。工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采 納了;其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。 在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰 上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說 :"為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?" 這個建議被采納，既減輕了勞動強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。另一位工人建議，在 把 碎身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作 容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說:"我們的蘭吉爾載重 汽車和布朗I型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了!" 為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世 界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與決策的重要性。 (一)團(tuán)結(jié)一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978- 1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也當(dāng)年美國企 業(yè)史上最大的虧損。1980- 1982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題。十多 年前，工會工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 面對這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管 理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性改革，即 加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層把努 力團(tuán)結(jié)工會作為主要目標(biāo)。經(jīng)過數(shù)年努力，將工會由對立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終 于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個"員工參與過程"。員工投人感、 合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距 。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互 敵對的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者尊于關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力 工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世和今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工 管理的啟示。 (一)尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)的思想。這個基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記， 而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企 業(yè)本身。 "生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練 而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個人對公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其 領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系"。 這段話揭示出了這樣一點(diǎn):"人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具人性 味的活動 愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)"。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識到人的重要性，但 在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那 么，怎樣才算是尊重人呢?我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合 于所有企業(yè)的一般性原則。 1、要使職工真正地感覺到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在企業(yè) 中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi) 心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經(jīng)理在談到自己對于職工的態(tài)度時說:"當(dāng)我每次看到某個人的時候，我都要一絲不 茍地對待他們，使他們認(rèn)識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害。" 所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種 困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨 報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對財、 物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 2、要認(rèn)真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往 比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動生產(chǎn)率。 此時，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒 絕的話，則會使他(她)的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動 生產(chǎn)率。特別是青年人，往往會因?yàn)槭艿缴霞壍呢?zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行 報復(fù)。 所以作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角 度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都做不 到，那就更談不上使人才為你所用了。 3、對每一位職工郡要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大 膽放權(quán)是同一轍。人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真誠相待、 信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工 建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。但要想到這-- 點(diǎn)，并不是一件很容易的事，這要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間 兄弟般相處 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實(shí)際上這種作法對職工來說 無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)， 公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮起直 追的感情。 這就是坦誠關(guān)系的妙用。 (二)全員參與生產(chǎn)與決策 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力， 縮小了職工與管理者的距離。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之 高漲。"全員參與制度"的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。"參與制"不僅在 福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著。實(shí)踐證明，一旦勞動力 參與管理，生產(chǎn)效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強(qiáng)大的原動力。 "參與制"的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。對職工報以信 任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工的廣 泛支持。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變 了管理層與工人階級徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。90年代，是企業(yè)分權(quán)、 授權(quán)與自由的時代，我們應(yīng)該緊握時代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支 持與幫助。 二、造就新一代汽車工人 　人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間， 或一 個國家各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才， 而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換 50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時，應(yīng)聘者趨之若駕，遠(yuǎn)高于計劃招聘人數(shù)。面對眾多應(yīng)聘者 ，福特公司采取了雇員篩選法。應(yīng)聘者參加了3個半小時的考試。這些考試包括數(shù)字、閱 讀技術(shù)材料并回答問題，在各種手藝測驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作 經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者中進(jìn)行初選。至少由兩名公司雇員對候選人進(jìn)行面試，選擇最有前 途的求職者。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任 工作。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等 教育人的比例上升的趨勢。上過大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè) 證書的人約占97%，都高出原有工人的比例。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺 絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個裝配 廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā)展之 際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改 進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。受過更 高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于造就新一代工 人隊伍這一方面，公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。公開招聘制度是對人事管 理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵。從以上對 福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個企業(yè)成敗的 關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。所 以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的 事業(yè)欣欣向榮。 麥當(dāng)勞的市埸營銷戰(zhàn)范例：餡餅戰(zhàn) 在1984年，僅麥當(dāng)勞一家在廣告方面的開支就達(dá)2.5億美元以上，幾乎相當(dāng)于一天花68. 5萬美元，一小時花2.9萬美元。要收回這筆錢，它必須售出大量的漢堡包。這樣的巨型 企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說起，這種咖啡店在美國每一個村莊和城鎮(zhèn)都很 受歡迎。 一般而言，家庭經(jīng)營的小店僅有一張柜臺，六七只凳子，咖啡店只是一個名稱而已，它 不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營三明治，以 及冰淇淋等。自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。且每一個城市、地區(qū)都有各 自的特色。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治;在波士頓，有蛤肉雜燴;在南部，有粗燕麥粉。 這是一場爭奪市場的戰(zhàn)爭。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的 地盤。(游擊原則之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場部分)。 1、并入麥當(dāng)勞商號 雷·克羅克在伊利諾斯州的迪斯平原開始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營，幾年后，快 餐店的生意發(fā)生了巨大變化。克羅克的成功之處是對當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅 速把經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到全國。 在那個時代，咖啡館經(jīng)營的品種幾乎無所不包，其特點(diǎn)是簡單、方便、省錢。但從軍事 角度來說，這種經(jīng)營方式使戰(zhàn)線拉得太長，因而不堪一擊?？肆_克作出了明智的抉擇。 他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢 堡包)。 餡餅連鎖商號誕生了。在不存在競爭的情況下(只有些經(jīng)營很差的咖啡店)，加上他本人 的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。為實(shí)現(xiàn)其夢想，他甚至不惜去借高利貸 。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包 行業(yè)的優(yōu)勢。今天，麥當(dāng)勞的銷售額超過了伯格·金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和 。 在解釋麥當(dāng)勞的成功時，市場營銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對清 潔的狂熱追求，以及對特許經(jīng)營者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州埃克格威設(shè)立了麥當(dāng)勞 漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包 學(xué)士學(xué)位)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫?大漢堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。 在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你...
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