管理秘籍——跳槽背后的管理學
跳槽背后的管理學 跳槽進行曲 跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀 生手段、事業(yè)發(fā)展軌跡的變化和調(diào)整。一位朋友在一家著名的廣告公司任策劃部經(jīng)理， 3月初去了另一家小型的文化傳播公司作副老總，他認為在大公司做到部門經(jīng)理這一位置 后上升的空間已不大，而在新公司，自由度更大，發(fā)展的空間更開闊，人少，創(chuàng)業(yè)精神 強烈，協(xié)調(diào)容易，工作效率高。 另一位朋友辭去某電子公司總經(jīng)理職務，與幾個志同道合者一起創(chuàng)辦一家人力資源管理 咨詢公司。 還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè) 做市場部經(jīng)理。她說，大公司人才濟濟，競爭激烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮 的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能 力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。 中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，創(chuàng)造了許多機會，使人們有了更多的選擇。 選擇促進了人才流動，使人才在各種遭遇的碰撞中找到最適合的位置和溝通，力求發(fā)揮 自己所長，創(chuàng)造更多效能。但我們的成長并非一帆風順，存在各種風險，有選擇的失誤 ，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費，時不再來的遺憾。正如當年，許多青年來到深圳，在 眾多機遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟 烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。 如何尋找符合個人成長要求的企業(yè)呢？如何多快好省地找到自己事業(yè)成功的載體或突破 呢?在人才競爭的今天，我們面臨職業(yè)規(guī)劃和個人發(fā)展的巨大壓力。 企業(yè)的壓力與挑戰(zhàn) 今天的企業(yè)面臨著也許更大的壓力和挑戰(zhàn)，來自顧客更好更快更多服務的要求，來自政 府和社會要求企業(yè)規(guī)范運作的壓力，來自科技革命產(chǎn)品和服務更新?lián)Q代的挑戰(zhàn)，還要面 對企業(yè)員工自我成長和在企業(yè)中充分發(fā)展的苛刻要求，難怪有些企業(yè)老總有時會有一絲 四面楚歌的感覺。 員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的 尊重和發(fā)展。有些人渴望自己做老板，幾經(jīng)波折也認識到如果能隨企業(yè)的成長個人也能 發(fā)展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們創(chuàng)造一個員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機 會。員工與企業(yè)的同步成長，是一種雙贏的結(jié)果，遺憾的是許多企業(yè)尚未能做到，甚至 沒有認識到人力資源開發(fā)利用的成功與否決定了企業(yè)的生存水準和發(fā)展速度。 今天現(xiàn)代企業(yè)管理制度的推行，使產(chǎn)權(quán)制度更嚴密，但不少企業(yè)又表現(xiàn)出收購兼并熱和 上市心切，一心想擴大資產(chǎn)規(guī)模和人員規(guī)模，殊不知企業(yè)成長的關(guān)鍵點在于一是產(chǎn)品或 服務能被市場接受，市場占有率超過競爭對手，二是內(nèi)部管理成本低，交易環(huán)節(jié)的成本 降低，組織效率不斷提高。這兩點都是不易做到的，資產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能 力和財務狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和管理素質(zhì)的提高，不少企業(yè)不注重 內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易成本遠大于市場交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費用越高，虧損 越大，企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)部管理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。 企業(yè)如何節(jié)省人力資源 許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步發(fā)展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工 作量讓一個職位承擔，使員工的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費一個人力資源。聘用一個 人不難，但用好一個人則需花十倍的精力。 人力資源是一把雙刃劍，如何使更少的人去產(chǎn)生更大的效益，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理 的本質(zhì)，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠遠低于國外企業(yè)，不明真相 的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動輒有一百名職員，大吃一驚，實際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來人 的國外公司產(chǎn)值的一半。 不少企業(yè)已意識到這個問題的嚴重性，著手開始改革。寶安集團目前正在大刀闊斧地進 行組織變革，成立專門的關(guān)停并轉(zhuǎn)辦公室，減少管理層次，合并重復機構(gòu)，安排閑職人 員，規(guī)范職權(quán)分工；華為公司一直把人力資源工作放在與客戶服務相同重要的首要位置 ，有專門的人才考評部門和系統(tǒng)的培訓課程，邀請國內(nèi)外的專業(yè)管理講師對員工進行培 訓，不斷提高員工的素質(zhì)，使員工的能力提高到能適應企業(yè)發(fā)展的需要；而萬科一直重 視年輕干部的培訓和培養(yǎng)，讓中間管理層在不同崗位鍛煉任職。 企業(yè)與員工共同成長 企業(yè)的成長和員工的成長其實是一致的：員工渴望發(fā)展，企業(yè)不進則退！但為什么還有 許多企業(yè)有令人心寒的人員流失率?許多企業(yè)三番五次打出重金誠聘賢才的廣告，卻總是 進一批走一批？究其原因，不外有二： 其一，員工的能力跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。 這就必須提高人員招聘的科學性，加強員工的培訓和考評，實行優(yōu)勝劣汰，及時補充后 備人才，把握人員變動的主動權(quán)。 其二，企業(yè)的發(fā)展速度不能滿足員工的期望。而這無論是對于員工還是對于企業(yè)來說都 是一種浪費，員工在新的企業(yè)必須從較低的崗位開始做起，必須花一段時間熟悉這一企 業(yè)的運作模式；對于企業(yè)來說，則必須對新員工進行試用、培訓和考核，使新員工與企 業(yè)的文化協(xié)調(diào)融洽，這必將產(chǎn)生一筆不可避免的大額費用，人力資源經(jīng)理的擔子不輕。 隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，優(yōu)厚的薪水已不再是企業(yè)調(diào)動員工積極性的主要手段， 其它的福利、戶口、住房公積金、員工持股計劃在起了一段時間的促進作用后也日趨平 淡。員工要求減少枯燥單調(diào)的事務性工作，希望工作內(nèi)容能更新，希望工作環(huán)境更加舒 暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。員工希望通過培訓和鍛煉， 使自己知識更全面，視野更開闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有機會做 的工作，期望在能力提高的同時職位上升，可以調(diào)動把握更多的資源，決策的自由度更 大，面對的目標更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠，干得更瀟灑，有自我實現(xiàn)的成就感 ，這一切都必須以公司的發(fā)展為前提。 企業(yè)如何為員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，如何開發(fā)員工追求成長的動機和 潛力來促進公司經(jīng)營管理績效，使雙方的目標在同一軌道上實現(xiàn)，這就需要企業(yè)界廣大 同仁共同深入探討，需要企業(yè)領(lǐng)導和員工之間的細致溝通，需要大家群策群力。 怎樣作一個合格的人事經(jīng)理 經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務實、操作、開 發(fā)階段。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問 題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰(zhàn)。 人事經(jīng)理面對以下的問題： 人才短缺以及人才流失。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才 流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。 激勵乏術(shù)，士氣低落。 勞資糾紛頻繁。 內(nèi)部沖突與摩擦。 問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻 感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。 尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象： 缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析；　　 “萬金油”，不懂業(yè)務，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術(shù)以及計算機技術(shù)等； 處理人事問題方法單一，不能有效解決問題； 缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風險，難以保護公司的利益； 缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當公司需要解決方案時，人 力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力； 不了解業(yè)務，難以起到支持業(yè)務發(fā)展的作用。 對突發(fā)性事件缺乏預見性。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思 熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預見， 老做“事后諸葛亮”，那么，恐怕該被“炒魷魚”了。 現(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理， 其主要的職責已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有 效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的 人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力 成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標準；規(guī)范化、標準化代替了經(jīng)驗管理，成為企業(yè) 提高效率的重要手段。 對人事經(jīng)理的要求包括： 有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時間的面談后，即 能激起應聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。 研究個體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。每個個體都有其強項、弱項 ，甚至盲點，如果管理一直停留在“以人為本”、“人盡其才”等籠統(tǒng)的口號上，那么管理 成為一句空話。 掌握管理技能，變例行事務為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的“貧民 窟”，不懂業(yè)務，不懂計算機操作，不懂管理技術(shù)。如果你不能制訂行動計劃，幫助業(yè)務 部門解決問題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會 有威信，當然也發(fā)揮不了太大的作用。 懂得重點管理原則。對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預測、分析 、溝通并制定計劃、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。 掌握管理標準化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。 對大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當完善 。但由于沒有標準化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn) 象。對人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會 淪為紙上談兵。 “永遠尋找解決方案，不要怨天尤人” 人力資源管理是一個復雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同問題，新的問題會不斷出 現(xiàn)。管理的實質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實施。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng) 理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。 一些外國公司培訓中經(jīng)常有一句話， “Alwayssolution,Neverexousc”，即“永遠尋找解決方案，不要怨天尤人”。但愿它成為 企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責：為企業(yè)人、財、 物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。 IT企業(yè)的文化規(guī)則 企業(yè)文化在IT產(chǎn)業(yè)中起什么作用？IBM咨詢公司1993到1995年間對《財富》500家大型企業(yè) 中37家的調(diào)查顯示，一個企業(yè)的文化直接影響著它的運作與成功。 《企業(yè)文化與業(yè)績》一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的"應 變性"、或者說"適應性"越強，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)管理過程，這些過程包括體系結(jié)構(gòu) 的開發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、項目商業(yè)價值的評測、IT規(guī)劃對業(yè)務的支持等等。 所謂"適應型文化"應包括以下內(nèi)涵： 能積極影響行為的目標和價值； 員工對領(lǐng)導有信心； 客戶和員工對股東的重視； 鼓勵創(chuàng)新和適度冒險； 把競爭當作企業(yè)外部的關(guān)注焦點，等等。 適應型文化是一種求變不求穩(wěn)的文化，在行為模式和價值觀上與因循守舊、抵制變化的 企業(yè)文化大相徑庭。一個企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密 相關(guān)。 適應型文化的成功范例 一家金融服務公司，企業(yè)文化具有高度的適應性，IT機構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營模 式和技術(shù)體系上，并以此作為競爭優(yōu)勢的來源。該企業(yè)的IT部門不把時間浪費在成天開 會討論如何管理體系結(jié)構(gòu)問題上，而是成功地運用等位壓力，使應用軟件開發(fā)人員遵從 公司的框架要求。結(jié)果，該公司的業(yè)務人員一直秉承他們的傳統(tǒng)體系，視之為公司體系 結(jié)構(gòu)的一部分，當作"傳家寶"。 另一家作為適應型文化典型的公司，自己不搞IT技術(shù)項目，所有項目都是業(yè)務項目，技 術(shù)只作為其中的一個成份。主辦人員對項目的成功及效益負有責任，并擁有很大的自主 權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務部門是"我們與他們"的感覺形成鮮明的反差。 適應型文化可以改變公司的核心能力。有一家公司的IT部門幾年前決定自己應該獨立運 行，而且像對待外部供應商一樣評測其能力，建立客觀的、以市場價值為標準的許測方 法，對其工作進行評測，對個人的評測標準則采用個人在業(yè)務項目中投入時間的百分比 。 為完成上述重大轉(zhuǎn)變，IT部門領(lǐng)導采取出現(xiàn)問題對事不對人的做法，展開集體討論，研 究創(chuàng)新的方法和手段，實現(xiàn)共同的目標。 如何培育適應型文化 目標和價值的內(nèi)在化。IT部門大都有自己的目標，有自己的價值觀，或者說擁有影響人 們行為的共同信念。在適應型文化中，員工不但了解這些目標，而且身體力行，為目標 的實現(xiàn)而積極努力。研究發(fā)現(xiàn)有兩種方法可有效揮員工的主觀能動性，一種是把員工的 業(yè)績與公司的目標聯(lián)系在一起進行評測；另一種是IT負責人使其目標和價值內(nèi)在化，并 通過自己的行動予以展示。 溝通。在有些案例中，員工相信他們...
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