管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容
http://www.5ixue.com (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載) 管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容 過去常駐印度的英國文官行政機(jī)構(gòu)——管理人員必須進(jìn)行管理——常見的錯誤——職務(wù)的范圍 太小，以致難于得到成長——通過提升而不是通過成就來得到滿足——年齡平衡的重要性—— “助手”的無職務(wù)——忙忙碌碌而實(shí)際上是無職務(wù)的“開會’和“旅行”——職銜代替職能——“寡婦 制造者”式的職務(wù)——應(yīng)該是職務(wù)適應(yīng)于人，還是人適應(yīng)于職務(wù)？——“風(fēng)格’和實(shí)質(zhì)——管理關(guān) 系的幅度——管理人員職務(wù)的四重定義——管理人員的職權(quán)——管理人員，其上級，其下級， 以及企業(yè) 英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的 歷史。使英國能維持控制權(quán)達(dá)兩百年之久，部分是由于印度的軟弱和不統(tǒng)一。但是，英 國能維持權(quán)力的首要因素是因?yàn)榫哂幸环N決定性的行政管理成就：過去常駐印度的英國 文官行政機(jī)構(gòu)。在十九世紀(jì)后半期，該行政機(jī)構(gòu)規(guī)模最大時，也沒有超過一千人。他們 之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都是三十多歲的小伙子。在印度的惡劣氣候中，由于瘧 疾和痢疾盛行而且每年都有霍亂病，白種人的估計壽命很短促。 這些管理著龐大的印度次大陸的異族年青人中的絕大多數(shù)住在完全孤立的小村莊中或 滿是灰塵的十字路口，常常一連幾個月碰不到一個說同樣的語言和互相了解的人。只有 少數(shù)人才活到足夠退休的年齡，帶著一筆不大的退休金回到他們?nèi)找箟粝牖厝サ挠?這些管理著英屬印度的年青人相當(dāng)遲鈍和不令人感興趣。他們在經(jīng)過一個短期訓(xùn)練以 后就被委任一個職務(wù)，然后就任其自行沉浮了。[1][1]他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼 子，在家中沒有什么指望，在英國社會中也沒有什么地位。他們在印度的報酬不高、由 于法律和習(xí)慣的禁止，他們在1860年時又不能像一百年前東印度公司掠奪時期那樣去掠 奪或侵獲。 這些不太聰明、未經(jīng)訓(xùn)練又沒有經(jīng)驗(yàn)朗年青人管理著一些在面積和人口上相當(dāng)于歐洲 小國的地區(qū)。他們實(shí)際上自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點(diǎn)指示和監(jiān)督。當(dāng)然， 有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當(dāng)?shù)嘏酥?，更危險的是消沉怠慢 下去。但其中的絕大多數(shù)卻能如所期望于他們那樣的行事，而且干得相當(dāng)好。他們使印 度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平的時期，在一定程度上免除了饑荒，生命、信 仰和財產(chǎn)有一點(diǎn)保障。他們能公正無私地進(jìn)行治理，至少就他們本人而言，正直而沒有 貪污。他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，最終由于沒有政策而垮臺。 但他們卻進(jìn)行管理，而且管理得不差。[2][2] 這種出色的行政管理的成就、這種長達(dá)兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補(bǔ) 了該調(diào)度在高層管理方面的不足——或者更恰當(dāng)?shù)卣f實(shí)際上是沒有高層管理。其原因是非 常簡單的。 這些年青人所擔(dān)任的職務(wù)范圍很廣并有挑戰(zhàn)性。其中每一項(xiàng)職務(wù)的范圍都足以使一個 正常人感到興趣并干許多年。這項(xiàng)職務(wù)是這個年青人自己的職務(wù)，不是他作為任何人的 “助手”的職務(wù)。他承擔(dān)了付托，負(fù)有責(zé)任。由他按照他認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞絹斫M織這項(xiàng)職務(wù) 。衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)是高的，而且是不能打折扣的。一個年青的、基本上沒有訓(xùn)練和準(zhǔn)備 的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊中的安全， 維護(hù)宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權(quán)威和出現(xiàn)來做到這一點(diǎn)。 如果動用武力、例如叫軍隊來，那就被認(rèn)為是一種失敗。擔(dān)任各個職務(wù)的人雖然部是些 無名的人，但常駐印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽(yù)感，維持著高標(biāo)準(zhǔn)和使命感， 滲透著高昂的情緒。 一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所必須做的一項(xiàng)任務(wù)為依據(jù)。它始終應(yīng)該是 一項(xiàng)真正的職務(wù)——一項(xiàng)對企業(yè)的成就做出明顯可見的、盡可能是能加以衡量的貢獻(xiàn)的職 務(wù)。其范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能地大．而不是盡可能地小。管理人員應(yīng)該由取得成就的目 標(biāo)而不是由其上司來指揮和控制。管理的職務(wù)需要一些什么，始終應(yīng)該由實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo) 所必須進(jìn)行的活動和必須做出的貢獻(xiàn)來決定。一個管理人員的職務(wù)之所以存在是由于企 業(yè)面臨的任務(wù)要求它存在——而不是由于其它原因。管理職務(wù)必須有其自己的權(quán)威和責(zé)任 。因?yàn)?，管理人員必須進(jìn)行管理。 職務(wù)始終必須有經(jīng)營管理的范圍和大小。因?yàn)?，一個管理人員是對企業(yè)的最終成果負(fù) 有責(zé)任并做出貢獻(xiàn)的人。因此，其職務(wù)始終應(yīng)該有最大的挑戰(zhàn)性，負(fù)有最大的責(zé)任，并 做出最大的貢獻(xiàn)。 在設(shè)計管理職務(wù)時常見的錯誤 沒有一定的公式能保證設(shè)計出恰當(dāng)?shù)墓芾砺殑?wù)。但有六項(xiàng)影響管理人員和管理組織的 效率的常見錯誤是可以避免的。 一、最常見的錯誤是把職務(wù)設(shè)計得太小，以致一個正常的人不能得到發(fā)展。任何一項(xiàng) 管理職務(wù)往往是一個人的最終職務(wù)——即他往往在該職務(wù)上一直呆到退休。即使在一個迅 速發(fā)展的組織中，這也是常規(guī)而不是例外。 高層的職務(wù)數(shù)量不可避免地要少于基層的職務(wù)數(shù)量。在組織中某一層次的十個人中至 多只有兩三個人能得到一次提升的機(jī)會。其余的人一般就留在原處。他們的職銜可能會 提高，而且一般能得到較多的工資報酬，但一般不會在所做的工作方面有很大的變動。 如果一項(xiàng)職務(wù)被設(shè)計得太小，以致其承擔(dān)者在少數(shù)幾年中就能學(xué)會其中的各項(xiàng)事務(wù)， 那么絕大多數(shù)管理人員就會感到失望、煩惱并不再認(rèn)真地工作?？梢哉f，他們就會“在工 作崗位上退休”。他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新、任何新思想，因?yàn)?，對于他們來講， 變革只能是變得更壞并威脅到他們的安全。他們了解得很清楚，他們實(shí)際上已不能再多 做出什么貢獻(xiàn)，所以他們十分不安全。 因此，應(yīng)該把管理職務(wù)設(shè)計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長、有學(xué)習(xí)和發(fā)展 的余地。一般講來，把一項(xiàng)職務(wù)設(shè)計得太大不會造成很大的害處，因?yàn)檫@項(xiàng)錯誤很快就 會被發(fā)現(xiàn)，并易于糾正。可是，職務(wù)太小卻是一種不易發(fā)覺的慢性毒藥，使個人和組織 都麻痹起來。 所有的管理職務(wù)都應(yīng)設(shè)計得能通過取得成就而獲得滿足，它們本身就應(yīng)該包含有挑戰(zhàn) 和報酬。如果一項(xiàng)職務(wù)的主要滿足在于獲得提升，那么該項(xiàng)職務(wù)本身就失去了意義和作 用。而且，由于管理職位上的人大多數(shù)不能實(shí)現(xiàn)提升的希望——這是從數(shù)字統(tǒng)計上得出的 結(jié)果，而不是組織的策略——所以，無論在工資制度、成績評價或管理人員培養(yǎng)方面把重 點(diǎn)放在提升上是不聰明的。應(yīng)該始終把重點(diǎn)放在職務(wù)本身上而不是放在更高一級的職務(wù) 上。 事實(shí)上，很少有比下列現(xiàn)象更危險的事了，即一個組織經(jīng)常地提升人員，以致把提升 人員作為做好工作的一種公認(rèn)的報答。正如任何熱潮遲早會有個結(jié)束一樣，當(dāng)這股提升 熱潮結(jié)束時，整個團(tuán)體必然會感到極為不滿。那些提升得很快但還沒有達(dá)到最高層的人 會發(fā)現(xiàn)，擋在他前面的那些人并不比他們老多少，只不過由于偶然的機(jī)會進(jìn)入本組織略 早一些，就達(dá)到了最高層。那些在提升高潮達(dá)到頂點(diǎn)前后才進(jìn)入組織的人，依據(jù)他們前 輩的提升經(jīng)歷，期望自己將來也能提升，但必然會遭到失望。 紐約某些大商業(yè)銀行就是一個極端的例子。當(dāng)紐約的商業(yè)銀行處于收縮而不是擴(kuò)張時 期的三十年代和四十年代，被銀行業(yè)雇用的年青人很少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后銀行業(yè) 再度擴(kuò)展時，許多銀行互相合并，如蔡斯銀行和曼哈坦銀行合并為大通銀行，花旗銀行 和紐約第一國家銀行合并為第一花旗銀行。這些合并事實(shí)上使得管理人員多余了。但到 五十年代初期， 在1929年以前進(jìn)入銀行業(yè)的人大批退休了，銀行界開始雇用大批剛從大學(xué)和研究生院畢 業(yè)的年青人。其中許多人在七、八年內(nèi)就提升到了副總經(jīng)理和高級副總經(jīng)理這樣收入多 而職銜高的地位。換句話說，這些“新進(jìn)者”中的大批人在三十歲以前就達(dá)到了他們的最 終職位。但是， 這些職位雖然收入多而職銜高，其范圍和職權(quán)卻相當(dāng)有限——這在很大程度上是由于這些 年青人經(jīng)驗(yàn)不多。當(dāng)他達(dá)到四十歲時，他們便感到煩惱沮喪、玩世不恭，對職務(wù)和職務(wù) 所提供的挑戰(zhàn)已不再感到興奮。 一家迅速發(fā)展的公司最好從外部聘請一些經(jīng)過考驗(yàn)的老資格來擔(dān)任重要的職位，以免 本企業(yè)中年青的管理人員產(chǎn)生提升的期望，而幾年以后又必然歸于失望。 年齡平衡的重要性 為什么職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須避免集中在迅速提升上的另一條理由是，那樣會造成年齡 結(jié)構(gòu)上的不平衡。年齡結(jié)構(gòu)上年青人過多成年老人過多都會引起組織上的嚴(yán)重混亂。 管理結(jié)構(gòu)需要連續(xù)性和自我更新。必須有連續(xù)性，以免突然地用新的、未經(jīng)考驗(yàn)的人 員大批地代替有經(jīng)驗(yàn)的老管理人員。但又必須有足夠的“管理新陳代謝”，以便能有新的 思想和新的人物。一個由年齡相同的人組成的管理集團(tuán)會遇到危機(jī)。但年齡全都較老的 管理集團(tuán)可能比年齡全都較輕的管理集團(tuán)要好一些。至少危機(jī)出現(xiàn)并解決得較早。 二、比職務(wù)范圍太小更糟糕的是不能算是一項(xiàng)真正的職務(wù)，而只是典型的“助理”的職 務(wù)。 管理職務(wù)必須有特殊的目標(biāo)和特殊的目的和職能。一個管理人員必須能做出能辨認(rèn)出來 的貢獻(xiàn)，必須負(fù)有一定的責(zé)任。 但典型的助理并沒有一種能做出貢獻(xiàn)的職務(wù)。他并不負(fù)有責(zé)任，而且他的職能、目的 和目標(biāo)難于確定。他只是一個“助手”，上司認(rèn)為他應(yīng)該做什么，他就做什么，或者他能 向上司“接受”些什么，他就做什么。這樣一種職務(wù)使人敗壞。擔(dān)任這種職務(wù)的人或者成 為一個濫用其同重要領(lǐng)導(dǎo)人物的關(guān)系的幕后操縱者，或者成為一個靠拍馬屁向上爬的諂 媚者。助手的職位也使得組織敗壞。沒有什么人知道助理的作用、職權(quán)和實(shí)際權(quán)力是什 么。其他的管理人員一般都會奉承他、利用他，并在適當(dāng)?shù)臅r候把他擠走。 這并不是說要取消“助手”這一職銜——而是應(yīng)該避免這種實(shí)際情況。 而且，指派一位青年管理人員擔(dān)任這種特別的、細(xì)致的職務(wù)也是一種極好的訓(xùn)練。但 最好有一定的時間限制，過了這段時間就回到平常的管理職務(wù)上去。 三、管理是工作，但它本身并不是一種需要占用全都時間的工作。在設(shè)計一項(xiàng)管理職 務(wù)時，要把“管理”和“工作”即一個人的特殊職能成本身職務(wù)結(jié)合起來。一般講來，管理 人員應(yīng)該既是一個管理人員又是一位專業(yè)人員。 一位管理人員應(yīng)該有足夠的事做，否則，他就會去做那些拿來應(yīng)該由其下屬去做的工 作。人們通常抱怨管理人員不“放權(quán)”，就是由于管理人員沒有足夠的事做，因而想起了 應(yīng)由下屬去做的哪些職務(wù)。而且，沒有一個人自己的工作也是使人相當(dāng)煩惱的——特別是 那些在工作的習(xí)慣中成長起來的人。一個人沒有自己的職務(wù)也并不太好，他很快就會失 去工作質(zhì)量感和對艱苦工作的重視，這樣的管理人員很可能弊多利少。一個管理人員應(yīng) 當(dāng)是一個“工作中的指揮”而不是一個“協(xié)調(diào)者”。 四、一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該盡可能設(shè)計得能由他自己及由他管理的單位中的人就能 完成。如果把一個職務(wù)設(shè)計得要求不顧地開會、“協(xié)作”和“協(xié)調(diào)”，那是錯誤的。在一項(xiàng) 職務(wù)、特別是管理職務(wù)中，無需安排很多的“人際關(guān)系”。管理職務(wù)本身的性質(zhì)就已包含 了非絕大多數(shù)人所能勝任的“人際關(guān)系”。而且一個人不能在同一時間又做工作，又搞人 際關(guān)系。 另一個相當(dāng)普遍——而且常常是不必要——的錯誤，是把一項(xiàng)職務(wù)設(shè)計得使其承擔(dān)者要在 旅行上花費(fèi)很多時間。正如一個人不可能同時工作和開會一樣，一個人也不可能同時旅 行和工作。與同事、助手、下級、顧客和上級作面對面的個人會晤是極為重要的，無可 代替的。但最好是每兩年一次地花費(fèi)較多的時間去會晤附屬公司的經(jīng)理和主要顧客，而 不是“蜻蜓點(diǎn)水”——星期二離開紐約，在巴黎度過星期三，星期四又趕回紐約。這只是意 味著有四天沒有進(jìn)行工作。因?yàn)?，一個人在作過這種無益的企圖同時在兩地的努力以后 ，至少要有一天的時間來恢復(fù)才行啊! 五、任何時候都不應(yīng)該把職銜用來作為一種報酬，更不能用來掩蓋職能的缺乏。以職 銜“代替職務(wù)”比以職銜“代替提升”更糟糕，也更普通。 美國和德國的大商業(yè)銀行就有這種例子。在美國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是 一個副總經(jīng)理或至少是一個負(fù)責(zé)人。在德國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是一位經(jīng) 理先生。這是有道理的。銀行的顧客，如一家小企業(yè)的首腦，除了銀行中的一位負(fù)責(zé)人 以外，不愿同其他人討論他的財務(wù)問題。但這就產(chǎn)生了問題。這使得那些沒有這種職銜 的人(例如，由于他們的工作無需顧客密切聯(lián)系)極為不滿。而且，那些在早年就獲得了 副總經(jīng)理這樣高的職銜，而在以后的工作生涯中卻還是處于無聊的日常工作中的人，也 大為不滿。 濫用職銜的原因之一已在第三十章中討論過，即工商企業(yè)(以及政府機(jī)構(gòu))傳統(tǒng)上把職 能的標(biāo)志(如市場研究經(jīng)理)作為級別的標(biāo)志。另一個原因是在許多工資制度中，每一級 工資的幅度很狹窄。如果一個人由于工作有了成就而要增加工資，他就必須提升到一個...
管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容