管理職務的設計和內容
http://www.5ixue.com (海量營銷管理培訓資料下載) 管理職務的設計和內容 過去常駐印度的英國文官行政機構——管理人員必須進行管理——常見的錯誤——職務的范圍 太小，以致難于得到成長——通過提升而不是通過成就來得到滿足——年齡平衡的重要性—— “助手”的無職務——忙忙碌碌而實際上是無職務的“開會’和“旅行”——職銜代替職能——“寡婦 制造者”式的職務——應該是職務適應于人，還是人適應于職務？——“風格’和實質——管理關 系的幅度——管理人員職務的四重定義——管理人員的職權——管理人員，其上級，其下級， 以及企業(yè) 英國統(tǒng)治印度的歷史，從政治上講，是一部混亂、沒有決斷、缺乏方向、終于失敗的 歷史。使英國能維持控制權達兩百年之久，部分是由于印度的軟弱和不統(tǒng)一。但是，英 國能維持權力的首要因素是因為具有一種決定性的行政管理成就：過去常駐印度的英國 文官行政機構。在十九世紀后半期，該行政機構規(guī)模最大時，也沒有超過一千人。他們 之中的絕大多數(shù)人都非常年輕，都是三十多歲的小伙子。在印度的惡劣氣候中，由于瘧 疾和痢疾盛行而且每年都有霍亂病，白種人的估計壽命很短促。 這些管理著龐大的印度次大陸的異族年青人中的絕大多數(shù)住在完全孤立的小村莊中或 滿是灰塵的十字路口，常常一連幾個月碰不到一個說同樣的語言和互相了解的人。只有 少數(shù)人才活到足夠退休的年齡，帶著一筆不大的退休金回到他們日夜夢想回去的英國。 這些管理著英屬印度的年青人相當遲鈍和不令人感興趣。他們在經(jīng)過一個短期訓練以 后就被委任一個職務，然后就任其自行沉浮了。[1][1]他們是英國貧窮的鄉(xiāng)村牧師的幼 子，在家中沒有什么指望，在英國社會中也沒有什么地位。他們在印度的報酬不高、由 于法律和習慣的禁止，他們在1860年時又不能像一百年前東印度公司掠奪時期那樣去掠 奪或侵獲。 這些不太聰明、未經(jīng)訓練又沒有經(jīng)驗朗年青人管理著一些在面積和人口上相當于歐洲 小國的地區(qū)。他們實際上自行管理這些地區(qū)，上層只給予很少一點指示和監(jiān)督。當然， 有些人成了這種緊張狀況的犧牲品，沉溺于酗酒與當?shù)嘏酥?，更危險的是消沉怠慢 下去。但其中的絕大多數(shù)卻能如所期望于他們那樣的行事，而且干得相當好。他們使印 度在其長期的悲慘歷史中第一次獲得和平的時期，在一定程度上免除了饑荒，生命、信 仰和財產(chǎn)有一點保障。他們能公正無私地進行治理，至少就他們本人而言，正直而沒有 貪污。他一般能公平無私地征稅。他們沒有制定什么政策，最終由于沒有政策而垮臺。 但他們卻進行管理，而且管理得不差。[2][2] 這種出色的行政管理的成就、這種長達兩百年的中層管理的成就，在很大程度上彌補 了該調度在高層管理方面的不足——或者更恰當?shù)卣f實際上是沒有高層管理。其原因是非 常簡單的。 這些年青人所擔任的職務范圍很廣并有挑戰(zhàn)性。其中每一項職務的范圍都足以使一個 正常人感到興趣并干許多年。這項職務是這個年青人自己的職務，不是他作為任何人的 “助手”的職務。他承擔了付托，負有責任。由他按照他認為恰當?shù)姆绞絹斫M織這項職務 。衡量成就的標準是高的，而且是不能打折扣的。一個年青的、基本上沒有訓練和準備 的外行要做到十分公正、完全沒有偏向、維持公共秩序、保證道路上和村莊中的安全， 維護宗教上和民間的和平。他必須通過說服、通過他本人的權威和出現(xiàn)來做到這一點。 如果動用武力、例如叫軍隊來，那就被認為是一種失敗。擔任各個職務的人雖然部是些 無名的人，但常駐印度的英國文職人員卻有著高度的榮譽感，維持著高標準和使命感， 滲透著高昂的情緒。 一個管理人員的職務應該以達到公司目標所必須做的一項任務為依據(jù)。它始終應該是 一項真正的職務——一項對企業(yè)的成就做出明顯可見的、盡可能是能加以衡量的貢獻的職 務。其范圍和職權應該盡可能地大．而不是盡可能地小。管理人員應該由取得成就的目 標而不是由其上司來指揮和控制。管理的職務需要一些什么，始終應該由實現(xiàn)公司目標 所必須進行的活動和必須做出的貢獻來決定。一個管理人員的職務之所以存在是由于企 業(yè)面臨的任務要求它存在——而不是由于其它原因。管理職務必須有其自己的權威和責任 。因為，管理人員必須進行管理。 職務始終必須有經(jīng)營管理的范圍和大小。因為，一個管理人員是對企業(yè)的最終成果負 有責任并做出貢獻的人。因此，其職務始終應該有最大的挑戰(zhàn)性，負有最大的責任，并 做出最大的貢獻。 在設計管理職務時常見的錯誤 沒有一定的公式能保證設計出恰當?shù)墓芾砺殑?。但有六項影響管理人員和管理組織的 效率的常見錯誤是可以避免的。 一、最常見的錯誤是把職務設計得太小，以致一個正常的人不能得到發(fā)展。任何一項 管理職務往往是一個人的最終職務——即他往往在該職務上一直呆到退休。即使在一個迅 速發(fā)展的組織中，這也是常規(guī)而不是例外。 高層的職務數(shù)量不可避免地要少于基層的職務數(shù)量。在組織中某一層次的十個人中至 多只有兩三個人能得到一次提升的機會。其余的人一般就留在原處。他們的職銜可能會 提高，而且一般能得到較多的工資報酬，但一般不會在所做的工作方面有很大的變動。 如果一項職務被設計得太小，以致其承擔者在少數(shù)幾年中就能學會其中的各項事務， 那么絕大多數(shù)管理人員就會感到失望、煩惱并不再認真地工作?？梢哉f，他們就會“在工 作崗位上退休”。他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新、任何新思想，因為，對于他們來講， 變革只能是變得更壞并威脅到他們的安全。他們了解得很清楚，他們實際上已不能再多 做出什么貢獻，所以他們十分不安全。 因此，應該把管理職務設計得使一個人能夠在未來的多年中得到成長、有學習和發(fā)展 的余地。一般講來，把一項職務設計得太大不會造成很大的害處，因為這項錯誤很快就 會被發(fā)現(xiàn)，并易于糾正?？墒?，職務太小卻是一種不易發(fā)覺的慢性毒藥，使個人和組織 都麻痹起來。 所有的管理職務都應設計得能通過取得成就而獲得滿足，它們本身就應該包含有挑戰(zhàn) 和報酬。如果一項職務的主要滿足在于獲得提升，那么該項職務本身就失去了意義和作 用。而且，由于管理職位上的人大多數(shù)不能實現(xiàn)提升的希望——這是從數(shù)字統(tǒng)計上得出的 結果，而不是組織的策略——所以，無論在工資制度、成績評價或管理人員培養(yǎng)方面把重 點放在提升上是不聰明的。應該始終把重點放在職務本身上而不是放在更高一級的職務 上。 事實上，很少有比下列現(xiàn)象更危險的事了，即一個組織經(jīng)常地提升人員，以致把提升 人員作為做好工作的一種公認的報答。正如任何熱潮遲早會有個結束一樣，當這股提升 熱潮結束時，整個團體必然會感到極為不滿。那些提升得很快但還沒有達到最高層的人 會發(fā)現(xiàn)，擋在他前面的那些人并不比他們老多少，只不過由于偶然的機會進入本組織略 早一些，就達到了最高層。那些在提升高潮達到頂點前后才進入組織的人，依據(jù)他們前 輩的提升經(jīng)歷，期望自己將來也能提升，但必然會遭到失望。 紐約某些大商業(yè)銀行就是一個極端的例子。當紐約的商業(yè)銀行處于收縮而不是擴張時 期的三十年代和四十年代，被銀行業(yè)雇用的年青人很少。第二次世界大戰(zhàn)結束后銀行業(yè) 再度擴展時，許多銀行互相合并，如蔡斯銀行和曼哈坦銀行合并為大通銀行，花旗銀行 和紐約第一國家銀行合并為第一花旗銀行。這些合并事實上使得管理人員多余了。但到 五十年代初期， 在1929年以前進入銀行業(yè)的人大批退休了，銀行界開始雇用大批剛從大學和研究生院畢 業(yè)的年青人。其中許多人在七、八年內就提升到了副總經(jīng)理和高級副總經(jīng)理這樣收入多 而職銜高的地位。換句話說，這些“新進者”中的大批人在三十歲以前就達到了他們的最 終職位。但是， 這些職位雖然收入多而職銜高，其范圍和職權卻相當有限——這在很大程度上是由于這些 年青人經(jīng)驗不多。當他達到四十歲時，他們便感到煩惱沮喪、玩世不恭，對職務和職務 所提供的挑戰(zhàn)已不再感到興奮。 一家迅速發(fā)展的公司最好從外部聘請一些經(jīng)過考驗的老資格來擔任重要的職位，以免 本企業(yè)中年青的管理人員產(chǎn)生提升的期望，而幾年以后又必然歸于失望。 年齡平衡的重要性 為什么職務和職務結構必須避免集中在迅速提升上的另一條理由是，那樣會造成年齡 結構上的不平衡。年齡結構上年青人過多成年老人過多都會引起組織上的嚴重混亂。 管理結構需要連續(xù)性和自我更新。必須有連續(xù)性，以免突然地用新的、未經(jīng)考驗的人 員大批地代替有經(jīng)驗的老管理人員。但又必須有足夠的“管理新陳代謝”，以便能有新的 思想和新的人物。一個由年齡相同的人組成的管理集團會遇到危機。但年齡全都較老的 管理集團可能比年齡全都較輕的管理集團要好一些。至少危機出現(xiàn)并解決得較早。 二、比職務范圍太小更糟糕的是不能算是一項真正的職務，而只是典型的“助理”的職 務。 管理職務必須有特殊的目標和特殊的目的和職能。一個管理人員必須能做出能辨認出來 的貢獻，必須負有一定的責任。 但典型的助理并沒有一種能做出貢獻的職務。他并不負有責任，而且他的職能、目的 和目標難于確定。他只是一個“助手”，上司認為他應該做什么，他就做什么，或者他能 向上司“接受”些什么，他就做什么。這樣一種職務使人敗壞。擔任這種職務的人或者成 為一個濫用其同重要領導人物的關系的幕后操縱者，或者成為一個靠拍馬屁向上爬的諂 媚者。助手的職位也使得組織敗壞。沒有什么人知道助理的作用、職權和實際權力是什 么。其他的管理人員一般都會奉承他、利用他，并在適當?shù)臅r候把他擠走。 這并不是說要取消“助手”這一職銜——而是應該避免這種實際情況。 而且，指派一位青年管理人員擔任這種特別的、細致的職務也是一種極好的訓練。但 最好有一定的時間限制，過了這段時間就回到平常的管理職務上去。 三、管理是工作，但它本身并不是一種需要占用全都時間的工作。在設計一項管理職 務時，要把“管理”和“工作”即一個人的特殊職能成本身職務結合起來。一般講來，管理 人員應該既是一個管理人員又是一位專業(yè)人員。 一位管理人員應該有足夠的事做，否則，他就會去做那些拿來應該由其下屬去做的工 作。人們通常抱怨管理人員不“放權”，就是由于管理人員沒有足夠的事做，因而想起了 應由下屬去做的哪些職務。而且，沒有一個人自己的工作也是使人相當煩惱的——特別是 那些在工作的習慣中成長起來的人。一個人沒有自己的職務也并不太好，他很快就會失 去工作質量感和對艱苦工作的重視，這樣的管理人員很可能弊多利少。一個管理人員應 當是一個“工作中的指揮”而不是一個“協(xié)調者”。 四、一個管理人員的職務應該盡可能設計得能由他自己及由他管理的單位中的人就能 完成。如果把一個職務設計得要求不顧地開會、“協(xié)作”和“協(xié)調”，那是錯誤的。在一項 職務、特別是管理職務中，無需安排很多的“人際關系”。管理職務本身的性質就已包含 了非絕大多數(shù)人所能勝任的“人際關系”。而且一個人不能在同一時間又做工作，又搞人 際關系。 另一個相當普遍——而且常常是不必要——的錯誤，是把一項職務設計得使其承擔者要在 旅行上花費很多時間。正如一個人不可能同時工作和開會一樣，一個人也不可能同時旅 行和工作。與同事、助手、下級、顧客和上級作面對面的個人會晤是極為重要的，無可 代替的。但最好是每兩年一次地花費較多的時間去會晤附屬公司的經(jīng)理和主要顧客，而 不是“蜻蜓點水”——星期二離開紐約，在巴黎度過星期三，星期四又趕回紐約。這只是意 味著有四天沒有進行工作。因為，一個人在作過這種無益的企圖同時在兩地的努力以后 ，至少要有一天的時間來恢復才行啊! 五、任何時候都不應該把職銜用來作為一種報酬，更不能用來掩蓋職能的缺乏。以職 銜“代替職務”比以職銜“代替提升”更糟糕，也更普通。 美國和德國的大商業(yè)銀行就有這種例子。在美國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是 一個副總經(jīng)理或至少是一個負責人。在德國的大商業(yè)銀行中，每一個人都必須是一位經(jīng) 理先生。這是有道理的。銀行的顧客，如一家小企業(yè)的首腦，除了銀行中的一位負責人 以外，不愿同其他人討論他的財務問題。但這就產(chǎn)生了問題。這使得那些沒有這種職銜 的人(例如，由于他們的工作無需顧客密切聯(lián)系)極為不滿。而且，那些在早年就獲得了 副總經(jīng)理這樣高的職銜，而在以后的工作生涯中卻還是處于無聊的日常工作中的人，也 大為不滿。 濫用職銜的原因之一已在第三十章中討論過，即工商企業(yè)(以及政府機構)傳統(tǒng)上把職 能的標志(如市場研究經(jīng)理)作為級別的標志。另一個原因是在許多工資制度中，每一級 工資的幅度很狹窄。如果一個人由于工作有了成就而要增加工資，他就必須提升到一個...
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