管理資源100條
目 錄 第1章 100期特別奉獻(xiàn)--10大思想 1 第1節(jié) 德魯克的思想 1 第2節(jié) 波特的思想 3 第3節(jié) 哈默爾的思想 4 第4節(jié) 克里斯坦森的思想 5 第5節(jié) 彼得斯的思想 6 第6節(jié) 明茨伯格的思想 7 第7節(jié) 柯林斯的思想 8 第8節(jié) 漢默的思想 9 第9節(jié) 科特勒的思想 10 第10節(jié) 科特的思想 11 第2章 100期特別奉獻(xiàn)--10大理念 13 第1節(jié) 靈捷式競(jìng)爭(zhēng) 13 第2節(jié) 顧客份額 15 第3節(jié) 顧客滿意度 16 第4節(jié) “數(shù)一數(shù)二” 17 第5節(jié) 快魚(yú)吃慢魚(yú) 18 第6節(jié) 互動(dòng) 19 第7節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 20 第8節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 21 第9節(jié) 企業(yè)智慧資本 22 第10節(jié) 80/20效率法則 23 第3章 100期特別奉獻(xiàn)--8大規(guī)避危 26 第1節(jié) 危機(jī)管理 26 第2節(jié) 自我診斷 28 第3節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu) 30 第4節(jié) 接班人計(jì)劃 31 第5節(jié) 生命周期 32 第6節(jié) 內(nèi)部控制 33 第7節(jié) 財(cái)務(wù)分析 34 第8節(jié) 變革管理 35 第4章 100期特別奉獻(xiàn)--10大策略 37 第1節(jié) 6西格瑪 37 第2節(jié) 協(xié)同商務(wù) 39 第3節(jié) 組織扁平化 40 第4節(jié) 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng) 41 第5節(jié) 企業(yè)文化 42 第6節(jié) 高效團(tuán)隊(duì) 43 第7節(jié) 創(chuàng)新 44 第8節(jié) 流程再造 45 第9節(jié) 電子化 46 第10節(jié) 電子商務(wù) 47 第5章 100期特別奉獻(xiàn)--12大營(yíng)銷 49 第1節(jié) 體驗(yàn)式營(yíng)銷 49 第2節(jié) 一對(duì)一營(yíng)銷 50 第3節(jié) 全球地方化營(yíng)銷 52 第4節(jié) 關(guān)系營(yíng)銷 53 第5節(jié) 連鎖 54 第6節(jié) 品牌營(yíng)銷 54 第7節(jié) 深度營(yíng)銷 55 第8節(jié) 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷 57 第9節(jié) 整合營(yíng)銷 58 第10節(jié) 直銷 59 第11節(jié) 數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷 60 第12節(jié) 文化營(yíng)銷 61 第6章 100期特別奉獻(xiàn)--8大捕捉機(jī) 63 第1節(jié) 商業(yè)計(jì)劃書 63 第2節(jié) 市場(chǎng)調(diào)研 64 第3節(jié) 商業(yè)模式分析 65 第4節(jié) SWOT分析 66 第5節(jié) 麥肯錫“七步分析法” 67 第6節(jié) 市場(chǎng)定位 69 第7節(jié) 價(jià)值鏈分析 70 第8節(jié) 向顧客學(xué)習(xí) 71 第7章 100期特別奉獻(xiàn)--10大生涯 73 第1節(jié) 企業(yè)教練技術(shù) 73 第2節(jié) 職業(yè)規(guī)劃 74 第3節(jié) 溝通力 75 第4節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力 76 第5節(jié) 薪酬管理 77 第6節(jié) 獵頭 78 第7節(jié) 理財(cái) 79 第8節(jié) 創(chuàng)業(yè) 80 第9節(jié) 測(cè)評(píng) 81 第10節(jié) MBA 82 第8章 100期特別奉獻(xiàn)--10大自我 83 第1節(jié) 時(shí)間管理 83 第2節(jié) 團(tuán)隊(duì)精神 85 第3節(jié) 潛能開(kāi)發(fā) 86 第4節(jié) 健康管理 87 第5節(jié) 學(xué)習(xí)力 88 第6節(jié) 情商管理 89 第7節(jié) 授權(quán) 90 第8節(jié) PDCAR 91 第9節(jié) 效率與快速反應(yīng) 92 第10節(jié) 習(xí)慣管理 93 第9章 100期特別奉獻(xiàn)--9大應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)工具 (2002.11) 94 第1節(jié) 資產(chǎn)重組 95 第2節(jié) 多元化 96 第3節(jié) 高可靠性組織 97 第4節(jié) 并購(gòu) 98 第5節(jié) 人才國(guó)際化 99 第6節(jié) 服務(wù)型公司 100 第7節(jié) 業(yè)務(wù)外包 101 第8節(jié) 執(zhí)行力 102 第9節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)投資 103 第10章 100期特別奉獻(xiàn)--14大管理 105 第1節(jié) 現(xiàn)金流量管理 105 第2節(jié) 客戶關(guān)系管理 106 第3節(jié) 知識(shí)管理 108 第4節(jié) 目標(biāo)管理 109 第5節(jié) 平衡計(jì)分卡 110 第6節(jié) ERP 111 第7節(jié) JIT即時(shí)制管理 112 第8節(jié) 項(xiàng)目管理 113 第9節(jié) 看板管理 114 第10節(jié) 供應(yīng)鏈管理 115 第11節(jié) 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 115 第12節(jié) 全面質(zhì)量管理 117 第13節(jié) 信息管理 118 第14節(jié) 績(jī)效管理 119 1. 100期特別奉獻(xiàn)--10大思想 文/周文祥 大師級(jí)的管理專家絕非徒有其名，他們總會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲 點(diǎn)和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè) 新的境界。 這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是他們所取得的國(guó)際公認(rèn)的成就。思想 工具是更高層次和意義上的工具，或者說(shuō)它是為了制造一般工具的“工具”。這使它很難 被掌握，但一旦掌握，你就會(huì)感到心手相應(yīng)，游刃有余。 1. 德魯克的思想 為了準(zhǔn)確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（Peter Drucker）在過(guò)去60余年中對(duì)世界的貢獻(xiàn)，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國(guó)德 魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關(guān)于《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文。這篇定論性 文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。 我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？ ——早在60年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織社會(huì)的基本器官和功能； ——管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開(kāi)始將 注意力放在企業(yè)； ——我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科； ——我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來(lái)研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。管 理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。 彼得·德魯克 1999年1月18日 作為一種實(shí)踐和一個(gè)思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史，其根源幾乎可以 追溯到200年以前。但管理作為一個(gè)學(xué)科，其開(kāi)創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著 《管理實(shí)踐》的問(wèn)世，標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學(xué)科，并精辟地 闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏 輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?德魯克對(duì)“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。1 973年，德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁(yè)的浩瀚 巨著以其簡(jiǎn)潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。據(jù)此， 我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本 書中搜索“責(zé)任”這一詞條時(shí)，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，而竟無(wú)一處談到 “權(quán)力”。 “權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒(méi)有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán) 來(lái)完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)?！痹诘卖斂丝磥?lái)，管理當(dāng)局只有在它進(jìn) 行工作時(shí)才有職權(quán)（authority），而并沒(méi)有什么所謂的“權(quán)力”（power）。 德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能 勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái) 。 責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒(méi)有用 的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的 ，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。 要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng) 工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。 必須使工作富有活力，以便員工能通過(guò)工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān) 責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識(shí)管理人 員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開(kāi)始。 文/那國(guó)毅教授（北京光華管理研修中心） 2. 波特的思想 作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事實(shí)也是如此，在2002年5月 埃森哲公司對(duì)當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫 。 邁克爾·波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋 梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”， 認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況;供應(yīng)商的議價(jià)能力;客戶的議價(jià)能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 ;新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心 ，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。 相應(yīng)地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化， 并說(shuō)明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。 中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。按照大摩中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國(guó) 忠的說(shuō)法，中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在 某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來(lái)自于后來(lái)者的模仿。而出于種種原因，中國(guó)企業(yè)目前大多處在全 球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過(guò)多，產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)于同質(zhì) 化，從而形成無(wú)奈的競(jìng)爭(zhēng)格局。 成本競(jìng)爭(zhēng)的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭(zhēng)方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營(yíng)模式 創(chuàng)新來(lái)提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng) 該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)于中國(guó)的管理實(shí)踐 者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營(yíng)并不 是具有杰克·韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的 謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。 波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論 在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為 既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面沒(méi)有論述。 也正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來(lái)分析迅速變化或前景 不確定的某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府 管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。 文/樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司） 3. 哈默爾的思想 加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長(zhǎng)暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前 沿大師，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。 1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn) 品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是隱含在核心產(chǎn)品 中的知識(shí)和技能。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際上是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源 泉，但是如何將這種核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要一定的條件。 在兩人合著的《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極 開(kāi)放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來(lái)趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能 力，從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè) 的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)，而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè) 要積極開(kāi)發(fā)新的概念，并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)尤其要重視 這方面的學(xué)習(xí)。 WTO之后，中國(guó)的企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從更深的層次上說(shuō)，這實(shí)際上是一種核 心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，如何定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定 位核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐中充分發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這需 要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無(wú)疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人 們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng) 新可能更有效果。這就提供了一個(gè)全新的思路。 文/林嵩博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 4. 克里斯坦森的思想 克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個(gè)杰出的管理學(xué)者，而且是身體 力行的管理實(shí)踐者。 克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在 市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)生突破性變化時(shí)，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策 ，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時(shí)候做出的。 克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻 非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供 更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場(chǎng)的趨勢(shì)，系統(tǒng)地將資本投向那些 可以保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè) 的理智的財(cái)務(wù)決策，所以績(jī)優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對(duì)突破性創(chuàng)新。 克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則，主要內(nèi)容是： 創(chuàng)建一個(gè)圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入 那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。 把實(shí)現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好與目標(biāo)市場(chǎng)相匹配的一個(gè)小一點(diǎn)的 組織，從而更容易對(duì)小型市場(chǎng)上出現(xiàn)的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)做出反應(yīng)。 既定的思維模式和已有的知識(shí)不足以支持對(duì)突破性變化進(jìn)行判斷，因此要有計(jì)劃地學(xué) 習(xí)所需要了解的東西。 組織潛能（組織運(yùn)行程序和價(jià)值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷 ，并...
管理資源100條