經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅 之二
經(jīng)典回顧（7）：管理成功的訣竅 之二 作者: 本周 發(fā)布日期:2004-2-19 來(lái)自: 中國(guó)管理傳播網(wǎng) 官僚主義：思想上的大敵 對(duì)美國(guó)企業(yè)最大的威脅不是來(lái)自不公平的外國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)、政府的干預(yù)或者昂貴的勞工成 本，而是來(lái)自自己內(nèi)部的官僚主義，它扼殺創(chuàng)新，用死板的教條代替常識(shí)，使決策愚昧 可笑，壓制積極性等?？杀氖窃谒饺似髽I(yè) ，官僚主義的動(dòng)脈硬化癥就像諷刺漫畫(huà)所描述的政策的官僚主義一樣盛行。當(dāng)然，沒(méi)有 一個(gè)人?官僚主義辨護(hù)。但我們研究的這些快速敏捷的公司不光停留在對(duì)官僚主義的譴 責(zé)上，他們?cè)诘种坪头磳?duì)官僚主義時(shí)至少有三種傳統(tǒng)的方法。 （1）把職工變成企業(yè)家。沒(méi)有人會(huì)比業(yè)主更?業(yè)主著想的了。那些成功的公司不是 把規(guī)章制度強(qiáng)加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資産。他們這樣做不是?了裝橫 門(mén)面。平均起來(lái)，美國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30％以上的股票 。這等於美國(guó)一些大公司 職工占有股票百分比的6倍。不止一個(gè)接待員對(duì)我們說(shuō)，她努力工作是因?她擁有公司的 股份。 （2）避免傳統(tǒng)管理的一般職能。這些公司擁有某種最富有創(chuàng)造性的和最講實(shí)際的經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略，其中 40％的公司沒(méi)有設(shè)立計(jì)劃部門(mén)，即便有些公司有少數(shù)的計(jì)劃工作人員，他們的工作也只 是?了調(diào)解和處理那些由固執(zhí)己見(jiàn)的人所造成的不良後果，而不是?了制定或批準(zhǔn)最後 的方案。與此相似，在我們追溯調(diào)查的前五年中，這些公司股票的市場(chǎng)價(jià)值的年平均增 長(zhǎng)率?38％。但是這些公司的 80％都沒(méi)有設(shè)立投資者關(guān)系部門(mén)。 成功的公司相信，計(jì)劃、人事、聯(lián)系以及其他類(lèi)似的工作是非常重要的，這些工作不 能讓一般專(zhuān)家來(lái)干。這些公司經(jīng)常把這種任務(wù)看作是每個(gè)直線經(jīng)理的職責(zé)。這些直線經(jīng) 理就是人事主任，公司戰(zhàn)略家和會(huì)見(jiàn)職工代表、股東和政府時(shí)的公司代表。這些成功的 公司讓總經(jīng)理只干總經(jīng)理的事，不受瑣碎事務(wù)的干擾。 （3）最高管理人員層明確表示，他們不能容忍官僚主義行?的存在。MCI長(zhǎng)途電話公 司的行政主管比爾 麥享思聽(tīng)說(shuō)公司 有人在起草一本"人事管理手?quot;後，闖入了該公司的一次高層管理會(huì)議，在會(huì)上他問(wèn) 有無(wú)此事。答案是有，理由是因?像MCI這樣一個(gè)業(yè)務(wù)遍及全世界的發(fā)展中的企業(yè)，沒(méi)有 業(yè)務(wù)職銜、招聘標(biāo)準(zhǔn)和申請(qǐng)工作表之類(lèi)的東西是行不通的。麥享思的反應(yīng)是："調(diào)查一下 這是誰(shuí)干的，開(kāi)除他！"這是典型的麥享思的果斷手法。雖然沒(méi)有一個(gè)人被開(kāi)除，但是其 意圖是很清楚的。MIC公司不容忍那些臃腫的幕僚機(jī)構(gòu)制定、修改和執(zhí)行公司的規(guī)則和方 針政策。MCI公司不容忍那些呆板的條條框框的存在。該公司現(xiàn)有的這方面的條文完全是 地下的，它是?那些離了條條框框就不能辦事的管理人員而制定并應(yīng)用的。MCI公司雇傭 的經(jīng)理具有判斷力和常識(shí)，而不是只知道制定規(guī)章制度并按其辦事的人。 基本原則：不只是?了賺錢(qián) 除了成功的企業(yè)家以外，人人都知道賺錢(qián)是使企業(yè)家獲得成功的惟一的誘惑力。我們 所調(diào)查的男女企業(yè)家們不僅熱衷於創(chuàng)造財(cái)富，而且還熱衷於打開(kāi)新局面。他們是建設(shè)者 ，不是銀行家。 單靠信仰當(dāng)然不能使企業(yè)獲得成功。信念是明晰的變化，沒(méi)有任何東西能代替它。實(shí) 際上，令一些管理書(shū)籍作者、教師。顧問(wèn)和管理人員們著迷的關(guān)於"公司文化"的概念， 已在某些地方成了一種新的時(shí)尚而開(kāi)始廣泛流行。但公司文化不是委員會(huì)和顧問(wèn)們?cè)谝?夜 就能建立起來(lái)的。它是認(rèn)真思考的結(jié)果，是能被熱切感覺(jué)出來(lái)的價(jià)值，這種價(jià)值能賦予 公司實(shí)際意義。在我們所調(diào)查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全體職工共 同承認(rèn)。一般來(lái)說(shuō)，這種文化在這些公司的早期發(fā)展階段已有了雛型。我們把大部分成 功的公司所擁有的公司文化概括成四個(gè)主要的方面。（1）蠃得尊敬。它是一個(gè)企業(yè)在主 張什麼、做什麼、怎樣做等方面所特別具有的意識(shí)。它要求并值得讓全體職工通力協(xié)作 ，做出不尋 常 的 努 力 和貢獻(xiàn)。 （2）傳道士般的熱情。他們對(duì)那些有生意來(lái)往的人，對(duì)現(xiàn)有和未來(lái)的職工、對(duì)顧客均應(yīng) 廠商和分銷(xiāo)商，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都表現(xiàn)出最大的熱誠(chéng)。（3）人際關(guān)系和共事之道。利潤(rùn) 和財(cái)富的創(chuàng)造是做好其他事情的必然副産品。金錢(qián)是衡量公司成效和利潤(rùn)的有用尺度， 也是衡量對(duì)投資者所負(fù)責(zé)任的一種尺度。但是，盡管我們所采訪的大部分行政主管都出 身于儉樸之家，他們并不把賺錢(qián)看作是重要的事。 成功的公司靠言行一致來(lái)推行他們的哲學(xué)和信條，而不是靠創(chuàng)造和執(zhí)行新的規(guī)則和章 程。我們所研究的大部分管理好的公司不是簡(jiǎn)單地提出一個(gè)信念，然後希望全公司都能 遵照?qǐng)?zhí)行。這些公司的高層主管在執(zhí)行指導(dǎo)原則上都是身先士卒。因?中型公司是行政 主管的化身，所以管理有方的行政主管堅(jiān)信其使命感就是不足?奇的了。在實(shí)質(zhì)上和象 徵意義上都不斷促進(jìn)這種使命的完成，是行政主管人的主要職能之一，而且由於他們信 念的力量，這也是最容易辦到的職能之一。 領(lǐng)導(dǎo)：建立一個(gè)制度 最重要的是，公司的最高主管對(duì)企業(yè)本身承擔(dān)著特別的義務(wù)，他們經(jīng)常達(dá)到廢寢忘食 的程度。他們的工作時(shí)間就是明證：成功企業(yè)的行政主管每周平均工作64小時(shí)，而羅伯 特 哈夫組織在1984年調(diào)查是美國(guó)100個(gè)大公司的高級(jí)主管後，發(fā)現(xiàn)他們的工作時(shí)間每周僅? 56 9小時(shí)。 但是更明顯和更?重要的是，他們工作上的專(zhuān)一精神。那些行政主管與我們交談時(shí)非 常興奮，甚至可以滔滔不絕地談出經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)。他們不用看筆記、文件和報(bào)告不需要助手 或者其他的輔助材料就能說(shuō)出市場(chǎng)占有率的變化、與顧客的關(guān)系、成本。競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng) 、産量和各種比率等。當(dāng)我們寄給他們82個(gè)問(wèn)題的詳細(xì)調(diào)查提綱時(shí)，大部分行政主管都 是信手填寫(xiě)的。在同事們的心目中，他們的工作熱情富有傳奇性。
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