經(jīng)理修煉2
領導透視：理想領導者的特質 【本講重點】 員工心目中的領導 領導角色的變遷 新型領導角色的變遷 員工心目中的領導 下屬對于拙劣領導的負面反映 美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進 行調查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的 壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?！被舾M一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營 管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理 方面是失敗的。 以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空 公司的調查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類 抱怨是： ◆基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個 比例占到了20%； ◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。 從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑 。 從企業(yè)壽命看領導功過 [pic] 1.企業(yè)的平均壽命只有12.5歲 企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世 界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè) ，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5 歲。那么國內企業(yè)的壽命大概有多長呢？ 據(jù)統(tǒng)計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內企業(yè)一 直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭 。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn) 。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內的企業(yè)壽命是8年的時間，那么未來情況 又會如何呢？ 對于ＩＴ行業(yè)，企業(yè)的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果顯示：中 關村電子一條街中，企業(yè)的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業(yè)倒閉， 50家企業(yè)再注冊。 2.企業(yè)運行的第十年是關鍵年 從這些數(shù)字來看，無論是國際還是國內，大部分的企業(yè)都是倒閉于10歲這個門檻之上 。如果把企業(yè)的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業(yè)從它的形成到滅亡，40 年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于 在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡， 如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？ 顯然不是。 如果一家企業(yè)的領導者沒有把企業(yè)帶到壽終正寢的年齡，即40歲～50歲，而是在10歲 這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應 該對于企業(yè)過早地夭折負責任。這么多的企業(yè)在10年左右的時間都關閉了，那么對于調 查結果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調查 的結論是正確的。 【自檢】 拿破侖說過：“只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。”你是怎樣理解這句話的呢 ？談談 自己的想法吧！ (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1－1 領導者，你欠缺什么 為什么大量的企業(yè)會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業(yè)的發(fā)展靠的是兩種作用力： 即推力和拉力。 1.企業(yè)發(fā)展的兩種作用力 ◆推力 推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在這方面運行 的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標準，這部分的作用力占到了80%左右。即企業(yè)要想快速 發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業(yè)進入規(guī)?；碾A段以后 ，重復發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。如果做到了這一點，那么企業(yè)就有可能躍過第 十年這個門檻。 ◆拉力 企業(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權力 威信，這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作 ，這是由領導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修 養(yǎng)。 2.中層領導者應具備的12項技能 從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝 通的結果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具 備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。 [pic] ◆決策管理 企業(yè)管理的重點在于經(jīng)營，經(jīng)營的重點在于決策。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，存在大 量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業(yè)沿著正 確的方向前進，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導致破 產(chǎn)。 ◆時間觀念 有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創(chuàng)造領導績 效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。 ◆授權的技巧 領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一 個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人 員的數(shù)量。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須 根據(jù)不同崗位的性質，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行。 ◆溝通的技巧 無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式 ?？梢哉f溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所以掌握溝通的技巧 是非常重要的。 [pic] 圖1－1 溝通過程 ◆目標管理 公司的遠景目標、年度規(guī)劃、季度目標的制定對公司的發(fā)展是至關重要的。大量的企 業(yè)所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理 ，忽略企業(yè)的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。 ◆績效評估 績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測量、分析、評價的過程，以形成客觀公 正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完 成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。 ◆激勵的技巧 領導者激勵，主要是領導者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果。企業(yè)的領導者是員工 的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟效益，有助于員工的價 值實現(xiàn)，會對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。 [pic] 圖1－2 激勵過程 ◆應變能力 面對復雜多變的經(jīng)營環(huán)境，作為企業(yè)領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結構 的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對自如，果斷地做出合乎實際的決策 。 ◆駕馭能力 組織和協(xié)調是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完成企業(yè)的目標，要善于觀察判斷， 調動所有員工的積極性，以保證企業(yè)高效地運行。 ◆會議管理 作為領導者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者 都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必 經(jīng)的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執(zhí)行，會后怎么去追蹤 ，這是一項技術性很強的工作。 ◆對個體的領導 企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的 困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工 個體的領導。 ◆對團隊的領導 團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互 助合作能力，注重團隊中人際關系的開發(fā)，才能更好地實現(xiàn)對團隊的領導。 正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真 正培養(yǎng)一名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫 長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自 己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名 管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、 持續(xù)的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。 從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很 多的企業(yè)在培養(yǎng)或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提 拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？ 這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會 有多高？ 3.好領導者應該具備的技能 在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執(zhí)行能力來保 證完成企業(yè)的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以 分成3個層面：技術技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。 [pic] ◆技術技能 技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能 力?？梢酝ㄟ^學校教育、工作實踐、經(jīng)驗積累來掌握這項技能。這種技術技能，對于中 層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術技 能要求則要更高一些。 ◆思維能力 思維能力是領導者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關系的一種能力 ，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系 。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業(yè)發(fā)展前景的一種認識。這種洞 察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有 足夠高、足夠好的思維能力。 ◆人際關系能力 所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力 ，它包括激勵、推動、協(xié)調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面， 很多時候領導藝術的高和低，其實跟做人有關系，跟影響下屬的水平有關系，跟自己所 表現(xiàn)出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是 否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關系的發(fā)展。 執(zhí)著指的是對于工作標準的執(zhí)著，也就是當制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后，就要 執(zhí)行這個標準，不能打折扣；執(zhí)著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注 意，因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它 ，別人也可以打破。所以，執(zhí)著一定是關乎到企業(yè)工作標準的，一定是關乎到企業(yè)的制 度和規(guī)章方面的。 那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現(xiàn)在對于不同的人，要采取不同的領 導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不一樣的，領導者 怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導 者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈 性的方式，這就是靈活。 領導角色的變遷 領導是一個影響的過程 領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進 行有效的結合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或 者群體，來實現(xiàn)目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。 1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導 有很多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。 事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環(huán)境結合，肯定是一 句空話。所以第一個突破點就是，把環(huán)境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要 的突破。這種環(huán)境對領導者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員， 到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所 處的環(huán)境變了。 2.領導者與管理者是兩個不同的概念 領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？ 領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用 一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求 來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極 的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。 管理者更多的強調一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督 和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種 適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。 管理...
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