經銷商管理完全手冊
經銷商管理完全手冊-1 2004-2-3 1 經銷商管理完全手冊 文/本刊策劃培訓部 小組討論：為什么你的產品要通過經銷商分銷？ 基本概念：經銷商分銷體制存在的必要性 ●現(xiàn)在的網絡渠道，加快產品的鋪貨速度（信息傳遞職能）； ●轉嫁零售商的貨款風險（風險承擔職能）； ●解決商品的直接送貨（倉儲與運輸職能）； ●節(jié)省一部分的市場投資（銷售與促銷職能）； ●比產品的自筆者直銷相對節(jié)約了成本（融資職能）。 主題一：挑選經銷商 挑選合格經銷商的基本要素 ●在選定的目標市場上要有多少個經銷商才能達到筆者們的分銷覆蓋面要求？ ●在選定的分銷區(qū)域內，該經銷商的強弱分別有哪些？ ●該區(qū)域的同類競爭品牌的經銷商運作情況？ ●競爭對手是如何服務和發(fā)展經銷客戶的？ ●待選的經銷商的基本建設狀況（含其業(yè)務人員的數(shù)量、送貨能力、倉儲條件等）？ ●待選的經銷商的管理素質（含其管理層是如何激發(fā)他們的銷售隊伍等）？ ●待選的經銷商的財政及經濟狀況（含其付款能力、應收帳款、資金周轉率等）？ 現(xiàn)實中的國內經銷商素質與不足 ●經濟基礎薄弱，導致其比較在乎短期的利益。一般情況下，產品代理商不會輕易為其代 理的產品作過多的市場投資。 ●分銷渠道有限，普遍規(guī)模不大，致使生產商為了擴大產品的分銷面，往往不得不擴大分 銷商的隊伍。 ●經銷商的銷售管理體系還跟不上生產商的期望值，制造商不得不承擔分銷過程中的不少 職責與環(huán)節(jié)。 ●經銷商的銷售隊伍素質缺乏系統(tǒng)的培訓和激勵體制，不少制造商不得不在直銷點的客戶 拜訪系統(tǒng)方面實行雙軌制。 案例討論：當經銷商的鋪貨積極性冷卻以后 有一家著名的日用化學品公司來到中國，雖然是后來者，但他們對其開發(fā)的產品在 中國市場的份額的雄心卻不小。他們首先來到了上海市場，打前站的經理經朋友介紹， 經過初步的考察，選定了兩家似乎頗有渠道和實力的經銷商作為其產品的上海市場代理 商。剛開始，經銷商的鋪貨積極性很高。但是，兩個月以后，由于其鋪貨面還未達到制 造商市場部的要求，所以，該公司在上海市場的產品媒體廣告計劃遲遲沒有執(zhí)行。于是 ，經銷商指責其已經鋪出去的貨物在市場上根本銷不動，這些貨物的貨款也收不回來。 同時，該經銷商欠制造商的貨款也受到了株連。 出現(xiàn)這種狀況，你認為該怎么辦？ 制造商與經銷商的矛盾之一 制造商： 希望經銷商在產品市場開拓階段與筆者同甘共苦共命運，以后享受成果的時候，筆 者一定會回報給你。（比如，更大的利潤，獨家“經銷權”等。） 經銷商： 如果要筆者苦一段時間，得在筆者的承受能力范圍之內，筆者最怕的是白忙一場。 因此，短期的利益最好不能少。 制造商與經銷商的矛盾之二 制造商： 希望挑選有分銷能力，有網絡的經銷商。 經銷商： 如果筆者有充分的分銷能力和網絡，一般不可能，也不愿意束縛于一棵樹上。因此 ，為某一品牌特別出力的可能性也不大。 制造商與經銷商的矛盾之三 制造商： 希望挑選專賣（或主賣）筆者的產品的經銷商。 經銷商： 一般情況下，能夠專賣某一產品而排斥其他同類產品的經銷商，其市場綜合實力往 往還不夠強大。由此，其市場推廣速度和抵御市場競爭能力還難以與競爭品牌相媲美。 挑選合格經銷商的若干策略 1、對于產品市場基礎還十分薄弱的制造商，應該選擇一個與你產品的市場地位相匹 配的經銷商，即也是處于發(fā)展階段還不十分強大的經銷商。雙方真誠的共識是，憑借彼 此的力量共同發(fā)展。 這類經銷商會對你的產品有比較現(xiàn)實的認識。而任何過高或過低地位的經銷商都會 與你的期待值產生錯位。 2、大多數(shù)企業(yè)選擇經銷商都會注重其財力、通路和活力，而較少考察其員工的精神 狀態(tài)、零售商對經銷商的評價和銀行資金的有效利用率。 而后者這幾個方面能夠更多地評估其經銷商管理者的管理能力和真實現(xiàn)狀。因為該 經銷商過去的財務和網絡并不能代表未來的優(yōu)勢。而一個僅有積極性，其管理水平還沒 法立足于市場競爭的經銷商早晚都要付學費的。對此，難免波及制造商的利益。 3、由于目前中國的經銷商隊伍尚處于成熟階段，其思維和能力的局限性不可能承擔 太高的應付市場競爭的責任。 因此，制造商一旦在某一區(qū)域一時找不到合適的經銷商，不妨先把要尋找的定位降 至“送貨商”的層次，只求及時給零售點的送配貨和貨款回籠。 然后，如果企業(yè)有實力的話，另佐以自筆者的市場拓展部門。如果沒有實力的話， 投資適當?shù)呐嘤栙M用，把經銷商的業(yè)務人員當自己的人員來管理。 經銷商綜合能國測試題 請給下列特征給予評分（評分標準：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示 不令人滿意）： ●能向制造商提供足夠的市場信息； ●在產品或技術服務方面的人員素質； ●具備幫助零售商有效地推銷制造商產品的意向度； ●愿意購買制造商整個產品線的意向度； ●能提供充分的地域覆蓋能力； ●做到各地理區(qū)域的市場份額分配； ●能維持足夠庫存的資金能力； ●具備維護制造商定價政策的意向度； ●在市場領域中分銷商的道德聲譽； ●對產品進行推薦和服務的技術能力； ●筆者們產品線和競爭者的產品線對于分銷商的重要性； ●倉庫設施的充分性； ●市場增長的投資源能力； ●分銷商的綜合財務能力。 經銷商綜合能力測試題 評分標準 ●80-100分：應于以最高重視，搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議； ●60-80分：如果你有較好的組織能力，會把他們的最大潛力更好的發(fā)揮出來； ●50-60分：檢查他們的增長計劃，或許某些幫助會使他們更上一層樓； ●50分以下：要仔細考慮，花較大精力去選擇，以免影響了今后的業(yè)務。 主題二：激勵經銷商 什么是短期式工商關系？ What is a short-term relationship ? 所謂短期式關系，制造商只是盡可能多地向經銷商推銷你的產品，而不是關心你的 經銷商是否能夠賣完它。 什么是長期式工商關系？ What is a long-term relationship ? 所謂長期式關系，制造商盡可能地通過滿足經銷商的需要來推銷你的產品。 更高級的工商關系是什么？ 合伙式關系 所謂合伙式關系，你不但是向經銷商推銷他能夠賣的產品，并通過各種手段鼓勵和 刺激他能夠賣更多的你的產品，而且，這種結果是建筑在：你在與經銷商關系上的投資 所得到的回報。 基本概念：理解經銷商的心態(tài) ●由于經銷商經營的產品品種眾多，經銷商會把其主要精力用在市場走勢較快的產品，以 及利潤頗豐的產品上，具體體現(xiàn)在其資金的投向和管理者的主要精力傾向。 ●如果你的企業(yè)產品市場趨勢不快，經銷商往往會以各種理由來推托制造商進一步拓展市 場的要求，而僅維持一些老客戶的銷量。 ●一旦你的產品不屬暢銷之列，即使你讓某家經銷商獨家經營，也不一定能調動得起積極 性。首先體現(xiàn)在，該經銷商的倉庫中沒貨了，他也不會積極主動地補貨，往往是你的業(yè) 務人員向他施加壓力以后，才不至于斷貨。所以，如果你不時常去“視察”經銷商的倉庫 ，就不會發(fā)現(xiàn)經銷商對你產品的種種“疏忽”。 ●大多數(shù)經銷商都比較注重眼前的溫飽，盡管他們在口頭上也強調著眼于未來，但他們更 信奉“要發(fā)財，找偏門”。由于市場競爭的激烈，往往賺不到制造商給他們的正常利潤， 即使你能保證這部分利潤，如果銷量不大，也不足以有吸引力。不過，一旦你有促銷活 動，并且其中有賺取利潤的“漏洞”，往往都會大大地引發(fā)經銷商的興趣。 基本概念：探究經銷商心態(tài)的反思 ●經銷商的種種勢利行為，都是一個“錢”字在作怪。由于其商人的特性，你不要期望一次 “干杯”，被表面現(xiàn)象所鼓舞。 ●制造商往往比較片面強調市場鋪貨率，卻無意中輕視經銷商的貨款回籠，其差異性難保 彼此一條心。 ●越有網絡優(yōu)勢的經銷商，越不會特別鐘情于某一制造商。而越有品牌的制造商又偏偏看 重其網絡優(yōu)勢。這種環(huán)境不利于經銷商們的自身建設和健康發(fā)展。 ●鑒于賺錢的產品不好賣，好賣的產品不賺錢，一旦你的產品略有起色，跨區(qū)域的水貨， 價位沖擊會大大削弱你的經銷商的起動熱情。 連線游戲：如何與經銷商有效溝通 在左右框架之間用連線連接與經銷商溝通的正確態(tài)度： 友善的態(tài)度 樂意了解對方的需要 清楚且完整的態(tài)度 傳達本公司的政策訊息 婉轉的態(tài)度 解答對方的問題及疑問 執(zhí)著的態(tài)度 規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范 鼓勵的態(tài)度 肯定其對產品周轉的貢獻 經銷商管理完全手冊-2 2004-2-3 1 基本概念：什么情況下勇敢地對經銷商說NO 下列情況勇敢地說NO： ●低價出售 ●囤積過量庫存 ●越區(qū)銷售 ●拖延付款 ●轉移重心，偏向競爭品牌 基本概念：什么情況下慷慨地對經銷商說YES 下列情況慷慨地說YES： ●有困難，來找你。 ●由于越區(qū)貨搗亂而價格下降，需你協(xié)調。 ●競爭加速，不知如何應付。 ●想進一步開拓新市場。 ●一起搞促銷活動。 有效調動經銷商積極性的良策 ●注意經銷商數(shù)量的合理布局，過多，會與其積極性成反比；過少，又使你無周旋的余地 。 ●確定你的產品地區(qū)經銷商，只是開發(fā)產品經銷商工作的冰山一角。真正的考驗是取決于 你能否有能力理順其產品的流通渠道，確保經銷商的利潤。對此，觀念的重視與否和市 場開局的順利與否會埋下截然不同的種子。 ●即使經銷商已經把貨款交給你，你仍不可認為買賣已經成功了。制造商應該把對經銷商 的工作重點下放到“經銷商的客戶”營銷上。不是把貨直銷給零售商，而是幫助經銷商管 理好零售商、穩(wěn)定零售商、掌控零售商。 ●制造商的業(yè)務人員應該融于經銷商，駐扎于經銷商，與他們一起跑市場、開客戶、收款 ，一起參與產品的推廣活動。這樣做，既可以有效準確地將制造企業(yè)的各種營銷策略貫 徹于市場，又可以利用制造企業(yè)的實力幫助經銷商有效管理零售網絡，以達到提高經銷 商的市場競爭力。 ●對經銷商的合伙式關系投資，是建立在良好的溝通基礎上。朋友是越走越親的，經常的 聯(lián)系是一個低成本高回報的鼓動經銷商積極性的辦法，但經銷商更需要的是與制造商高 層的經常溝通。 案例討論：哭笑不得的“討債” 王小姐是一家消費品公司的業(yè)務代表，她的主要職責是管理所轄區(qū)域的經銷商。令 她最頭疼的是，每月去向他們“討債”收貨款。有的經銷商還比較配合，而有的明明說好 某月某日去拿錢，屆時，經銷商的經理一定會“意外”地在外公干。更令她哭笑不得的是 ，事后，該經理還會在電話中百般地致歉，希望另約時間。當王小姐再一次赴約時，經 理是在，可偏巧財務生病，順理成章地只能對你一臉無奈。第三次…… 對此，你有沒有良策授王小姐幾招？ 主題三：調教經銷商 經銷商拖欠商品貨款的病根 ●每一個經銷商不論其規(guī)模大小，如果能在市場上立足，并相對持續(xù)地維持經營，都有自 已一套獨特的做法，這里面自然也包括資金的運作。如果制造商沒有抓住經銷商的進貨 規(guī)律和各種產品的結帳周期，制造商的業(yè)務人員每次去收款自然就會十分被動，不是經 銷商已經開出去了好幾張期票，其財務不敢再開期票了。 ●進貨付款，從某種意義上來說是天經地義的事，但從另外一個角度上來說：一旦貨在人 家手上，收款的主動權就由不得你了。不少制造商之所以收款如此地被動，往往是由于 在經銷商進貨的時候就沒有做出相應的規(guī)矩。 ●制造商的業(yè)務人員為了收款而多次白跑，除了有經銷商的經營作風或管理體制存在問題 這種因素之外，也有一部分是業(yè)務人員自身種下的后遺癥。有時候，為了達到既完成銷 量又貨款回籠這兩個指標，制造商的個別業(yè)務人員通過耍小聰明，以騙得經銷商的信任 ，而輕易收到了某一筆貨款。但實際上，經銷商在外的應收款沒有及時收回來，那么， 等經銷商覺醒過來，業(yè)務人員以后的收款工作難免就不會順利。 重要結論：調教經銷商，要從收款開始 ●盡可能地全面了解經銷商的經營狀況：包括進貨周期、結帳周期等。關鍵是，你要每次 比其他生產企業(yè)能領先一步拿到應收的帳款。因為大多數(shù)經銷商的資金周轉都不會十分 寬松，你能擠進頭班車，其他制造商的業(yè)務人員只能等下一班車了。 ●在平時就多多關心經銷商，不要等到收款時，才想起他們。在他們需要幫助之時，而你 又力所能及地幫一把，經銷商自然會記住的。曾經有個制造商的業(yè)務人員每次去收款都 不太順利，后來在一次與經銷商一起喝酒的時候，經銷商無意中提及：如果有事要找到 該業(yè)務人員，只要打電話叫他來收款，保證他準時趕到。通過此事，該業(yè)務人員很慚愧 ，感到自己是不是太勢利了，在此類狀況得到明顯改善之后，對該經銷商的收款難度也 得到了明顯的改善。 記?。阂粋€純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。 ●養(yǎng)成“說到做到”的好習慣，在與經銷商平時的交往中，就做出規(guī)矩：“筆者決不食言， 你也應說話算數(shù)。”...
經銷商管理完全手冊