羅賓斯管理學概要
管理學 第Ⅰ篇 導論 1. 管理學與管理 學習目的： 1. 區(qū)分管理者和操作者。 2. 定義管理。 3. 區(qū)分效率和效果。 4. 確定管理者扮演的角色。 5. 區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動。 6. 說明管理者的工作是否具有普遍性。 7. 說明研究管理的意義。 提要 1. 管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部 門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某 項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。 2. 管理是同別人一起或通過別人使活動完成的更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織 、領導和控制的職能或基本活動中。 3. 效果與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小 化。 4. 亨利.明茨伯格對5位經(jīng)理的研究得出結論，——管理角色論——（10個角色）三組：第一組 涉及人際關系（掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者）；第二組與信息傳遞有關（監(jiān)聽者、傳 播者、發(fā)言人）；第三組涉及決策制定（企業(yè)家、混亂駕駑者、資源分配者、談判者 ）。 5. 弗雷德.盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）強調網(wǎng)絡 關系活動；相反，有效的管理者（績效最佳的管理者）則強調溝通。這個結果指出社 交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。 6. 管理具有某些一般的性質，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行四種職能 ，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構中的位置而變化。類似地， 無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。管理的這種一般性 ，主要存在于講英語的國家，但是，認為管理概念可以普遍運用到世界上任何國家卻 是危險的。 7. 社會各界人士都逐漸認識到良好的管理在社會中起著重要作用。對于渴望成為管理者的 人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，這將有助于他們成為有效的管理者。 對與那些不打算從事管理的人來說，學習管理學能使他們領悟其上司的行為方式和組 織內部的運作方式。 2. 管理的演進 學習目的： 1. 說明學習管理學史的價值。 2. 明確20世紀以前在管理方面的主要貢獻。 3. 說明為什么本世紀前半葉是一個多元化的時期。 4. 闡述弗雷德里克.泰勒的科學管理原則。 5. 概括科學管理運動對管理的貢獻。 6. 明確亨利.法約爾對管理的貢獻。 7. 解釋馬克思.韋伯的官僚行政組織思想。 8. 說明霍桑實驗對管理的貢獻 9. 對比人際關系倡導者與行為科學家的研究方法 10. 區(qū)分過程方法、系統(tǒng)方法和經(jīng)驗方法。 11. 解釋勞動力多元化。 12. 闡述為什么管理者越來越關心激發(fā)創(chuàng)新和變革。 13. 解釋TQM的五個主要組成部分。 提要 1. 研究管理的歷史，可以幫助你理解今天的管理理論和實踐，還可以幫助你了解當今的管 理概念是怎么一步一步演變而來的。當今的管理概念是一個不斷發(fā)展、檢驗、修正、 再檢驗的結果。 2. 20世紀以前在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設，亞當.斯密關于勞動分工的 著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調成千上萬人的 工作，顯然，這需要管理技能。斯密關于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn) 生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命使在工廠中制造商品成為更經(jīng)濟的市場活動，從而極大地 增加了生產(chǎn)作業(yè)中應用管理技術的需要。 3. 20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期。科學管理通過尋求從事每項工作的最佳方 法追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家尋求應用于整體組織的管理原則；人力 資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學和統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。 4. 弗雷德里克.泰勒提出的四項管理原則：（1）為一項工作的每一種要素發(fā)展一種科學方 法；（2）科學地選拔和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局和工人之間 合理地分配職責。 5. 科學管理使生產(chǎn)率提高300％甚至更高成為可能，應用科學管理原則使管理從一種憑感 覺的活動，發(fā)展成系列化的和科學性的學科。 6. 亨利.法約爾是第一個將管理定義為一組普遍的職能的人，這些普遍的職能包括：計劃 、組織、指揮、協(xié)調和控制。他認為管理是一種涉及所有有關人的協(xié)調和控制的共性 活動。 7. 馬克思.韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、定有詳細的 規(guī)則和制度，以及具有非人格化關系的組織。 8. 霍桑實驗引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提供了有關群體的規(guī)范和行為的 新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。 9. 人際關系倡導者對工作中的人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當 提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論家對組織中人的行為進行客觀的研 究，他們小心地試圖使他們的科學研究不摻雜進其個人信念。 10. 管理學的統(tǒng)一框架最早是在60年代初期提出的。過程方法被當作綜合多樣化理論觀點 的一種方式，按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領導和控制的工作；系統(tǒng)方法 認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴；權變方法分離出 影響組織績效的環(huán)境變量。 11. 工作人員多樣化是指工人們在性別、民族、種族、身體缺陷、性愛、年齡或其他任何 人類特征方面的異質性，這些特征構成人與人的差異。 12. 管理者越來越關心如何激勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已經(jīng)成為非常動態(tài)的環(huán) 境。成功的組織應當是靈活的和反應迅速的，它的管理者應當能夠有效地發(fā)起大規(guī)模 的和革命化的變革。 13. TQM關注顧客的需要，追求持續(xù)的改進運動，努力改進每件事情的質量，追求精確的度 量和向雇員授權。 第Ⅱ篇 定義管理者領域 3. 組織文化與環(huán)境約束力量 學習目的 區(qū)分管理萬能論和象征論。 定義組織文化。 識別構成組織文化的10個特征。 解釋文化是如何約束管理者行為的。 區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境。 對比確定的與非確定的環(huán)境。 說明環(huán)境是如何約束管理者行為的。 提要 1. 萬能論在管理學理論和社會中占主導地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任。 相反，象征論指出，管理者對實質性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的 因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的成果。 2. 組織文化是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 3. 組織文化由10個特征組成：成員的同一性；團體的重要性；對人的關注；單位的一體化 ；控制；風險承受度；報酬標準；沖突的寬容度；手段——結果傾向性；系統(tǒng)的開放性 。 4. 文化制約著管理者的行為，它像一個過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強文 化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的 決策。 5. 一般環(huán)境包含那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。這些力量主要有 ：經(jīng)濟、政治、社會和技術因素。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境 。組織的具體環(huán)境的相關要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團 。 6. 環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復雜度。穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的， 而越是動蕩和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。 7. 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由。 4. 國際管理：響應全球環(huán)境 學習目的 1. 闡明以全球觀點看待管理的重要性。 2. 描述民族狹隘主義產(chǎn)生的問題。 3. 比較多國公司和跨國公司。 4. 解釋許多國家成為區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟一員的原因。 5. 描述組織走向國際化的主要階段。 6. 列出民族文化的4個特征。 7. 根據(jù)4個緯度描繪美國文化。 提要 1. 競爭者不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。 如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。 2. 民族狹隘主義阻礙著人們對不同國家人們生活與工作的不同方式的認識。狹隘的人呆板 地將自己的價值觀和習俗運用到外國文化上，結果他們不僅不能了解外國人，也降低 了與外國人有效工作的能力。 3. 多國公司是同時在兩個或兩個以上國家經(jīng)營的公司，但其主要決策制定和控制集中在本 國?？鐕疽苍诙鄠€國家從事主要的經(jīng)營活動，但決策的制定是分散在各地的。 4. 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強大的經(jīng)濟實體。許多國家為了更有效的競爭，加入了這些聯(lián) 盟。例如，加入歐共體的國家可以和美國和日本等經(jīng)濟強國進行更富有進取性的競爭 。 5. 組織走向國際化的主要階段是：（1）向外國出口產(chǎn)品；（2）雇傭外國代理商或與外國 制造商簽訂合同；（3）通過出售許可證/特許經(jīng)營，建立合資企業(yè)及外國子公司的方 式從事國際性經(jīng)營。 6. 民族文化差別的四個緯度是：個人主義與集體主義；權利差距；不確定性規(guī)避和生活的 數(shù)量與質量。 7. 美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權利差距和不確定性規(guī)避，以及高 生活質量。 5. 社會責任與管理道德 學習目的 1. 闡述社會責任的古典觀和社會經(jīng)濟觀。 2. 列舉贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的觀點。 3. 區(qū)分社會責任和社會響應。 4. 闡述公司的社會責任和經(jīng)濟效益間的聯(lián)系。 5. 定義利害攸關者并描述他們在社會責任中所扮演的角色。 6. 定義道德。 7. 區(qū)分三種道德觀。 8. 識別影響道德行為的因素。 9. 描述道德發(fā)展的階段。 10. 討論組織能夠改善雇員道德行為的各種途徑。 提要 1. 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責任僅僅是使股東的財務回報最大化；與此對立的社會經(jīng)濟觀 認為，企業(yè)應對更大的社會負責。 2. 主張工商業(yè)承擔社會責任的論據(jù)有：公眾期望，長期利潤，道德義務，企業(yè)形象，改善 氛圍，減少政府調節(jié)，責任與權利的平衡，股東的利益，資源的擁有，以及防止社會 弊端的優(yōu)越性。而反對此論點的一方的論據(jù)認為，社會責任違反利潤最大化目標，沖 淡組織使命，成本太大，給予工商企業(yè)太多的權力，要求工商企業(yè)不具有的技能，缺 乏明確說明的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。 3. 社會責任是指工商企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求。社會的響應是指企業(yè)對社會壓 力作出反應的能力。前者要求工商企業(yè)決定什么是對的，或什么是錯的，并尋求基本 的道德真理；而后者則是由社會準則引導的。 4. 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在一種正相關關系。現(xiàn)有的證據(jù) 并未表明，對社會負責的行動，會顯著降低一個公司的長期的經(jīng)濟績效。 5. 利害攸關者是組織環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何相關要素，將注意力集中于組織 的利害攸關者和他們對組織的期望，管理當局就不會忽略它對關鍵相關要素的責任。 6. 道德是指判斷行為是非的規(guī)則或原則。 7. 功利觀按照成果或后果制定決策。權利觀尋求尊重和保護個人的基本權利。公正觀理論 尋求公正和公平地貫徹和強化規(guī)則。 8. 一個管理者行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段，他的個性特征，組織結構設計， 組織文化和道德問題強度之間復雜的相互作用的結果。 9. 道德發(fā)展有三個水平，每一個水平由兩個階段組成。最初的兩個階段僅受人們的個人利 益影響；第三階段和第四階段受他人期望的影響；第五和第六階段受個人認為正確的 道德原則的影響。 10. 一個綜合道德計劃應包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準 則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和現(xiàn)實的工作目標，道德培訓，綜合績效評價 ，獨立社會審計和正式的保障機構。 6. 決策：管理者工作的實質 學習目的 1. 概述決策制定過程的步驟。 2. 定義理性的決策者。 3. 說明理性決策的局限性。 4. 描述完全理性決策的過程。 5. 描述有限理性決策的過程。 6. 識別兩種類型的決策問題和兩種常用的、能解決這兩類問題的決策。 7. 區(qū)分確定性、風險性和不確定性決策情況。 8. 明確群體決策的優(yōu)缺點。 9. 闡述改善群體決策的四種方法。 提要 1. 決策制定是一個包括八個步驟的過程：（1）識別問題；（2）確定決策標準；（3）給 標準分配權重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實施方案； （8）評價決策效果。 2. 理性決策者被假定為有明確的問題，無目標沖突，了解所有的選擇，有明確的偏好順序 ，保持所有偏好的一貫性，不存在時間或成本的約束，以及最終選擇是一個使他的經(jīng) 濟收益最大化的方案。 3. 理性假設在許多情況下并不適用，因為：（1）個人處理信息的能力是有限的；（2）決 策者趨向于混同問題和方法；（3）感性的偏見扭曲了對問題的認識；（4）信息選取 更多是由于他們的易獲性而不是質量；（5）決策者常帶有的偏向影響他對方案的客觀 評價；（6）決策者有時會增加對以前方案的承諾以證明原方案的正確性；（7）以往 的決策先例限制了現(xiàn)在的選擇；（8）很少對單一...
羅賓斯管理學概要