美國的物流戰(zhàn)略
美國的物流戰(zhàn)略 　　1.識(shí)別重要的物流戰(zhàn)略 　　本文的目的是分析闡明兩個(gè)最重要的企業(yè)物流戰(zhàn)略，它們十幾年前在美國市場(chǎng)出現(xiàn) ，其影響仍將延續(xù)到下個(gè)世紀(jì)，這兩個(gè)物流戰(zhàn)略就是“供應(yīng)鏈管理”和“周期時(shí)間壓縮”。 二者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，構(gòu)成了企業(yè)物流框架，大量的美國企業(yè)正據(jù)此來建立成功 的物流系統(tǒng)。 　　“戰(zhàn)略”一詞時(shí)常在企業(yè)中廣為提及，它引導(dǎo)著企業(yè)的所有活動(dòng)朝最終目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn) 略的眼光應(yīng)是高瞻遠(yuǎn)矚的，戰(zhàn)略規(guī)劃也應(yīng)是面向長遠(yuǎn)的。一個(gè)適當(dāng)有效的物流戰(zhàn)略的選 擇制定受到企業(yè)目標(biāo)、能力與資源的左右，同時(shí)，必須考慮到外部商業(yè)環(huán)境因素的影響 。因此，有必要先對(duì)一些美國商業(yè)環(huán)境中的重要因素作一簡要介紹。 　　2.美國的商業(yè)環(huán)境 　　在美國市場(chǎng)，影響企業(yè)物流決策的因素主要有： 　　●全球化趨勢(shì)。美國企業(yè)正日益成為全球性企業(yè)的原因在于，經(jīng)濟(jì)發(fā)展提高了生活水 平，國際貿(mào)易壁壘減少，世界貿(mào)易量增加，這給美國企業(yè)帶來許多機(jī)遇，如新的海外市 場(chǎng)，新的原材料與零部件來源以及新的制造地點(diǎn)。更多的選擇余地和變化增加了企業(yè)物 流系統(tǒng)的復(fù)雜性與競(jìng)爭(zhēng)壓力。 　　●兼并與收購。整個(gè)八十年代，很多美國企業(yè)經(jīng)歷了一系列的并購，有的企業(yè)多次重 組。新企業(yè)的誕生使得物流作業(yè)需要隨之調(diào)整，也經(jīng)常出現(xiàn)物流能力過剩的現(xiàn)象?，F(xiàn)在 ，并購浪潮趨緩，新的聯(lián)合體不都完全成功，許多企業(yè)也正為新的聯(lián)合企業(yè)物流系統(tǒng)的 合理化不懈地努力著。 　　●精簡。過去的幾十年，不少重要的美國企業(yè)宣布并實(shí)施計(jì)劃，以精簡他們的經(jīng)營。 有時(shí)，是減少工廠與設(shè)施的數(shù)量，削減多余的生產(chǎn)能力，但多數(shù)是通過裁員來降低經(jīng)營 成本。一些企業(yè)為精簡機(jī)構(gòu)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)法減少雇員數(shù)量，包括工人和管理人 員。有些企業(yè)相對(duì)審慎，但也制定了精簡方案，把其作為提高競(jìng)爭(zhēng)力的長遠(yuǎn)規(guī)劃的一部 分。不管怎樣或出于什么動(dòng)機(jī)，物流部門也屬精簡計(jì)劃之列，因?yàn)槲锪鳂I(yè)是傳統(tǒng)的勞動(dòng) 密集型，并且某一物流職能的成本及利益難以定量分析，精簡物流人員的壓力影響到物 流戰(zhàn)略的選擇。 　　●競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)雜性與不確定性增加。除了上述因素外，其它市場(chǎng)方面的諸多因素也影響 著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高，企業(yè)面臨的不確定性和決策復(fù)雜性增加。對(duì)國內(nèi)運(yùn)輸業(yè)管制解除 為建立托運(yùn)人/承運(yùn)人關(guān)系創(chuàng)造了新機(jī)遇，也引起運(yùn)輸市場(chǎng)的多變；環(huán)保意識(shí)、回收利用 和能源問題在許多領(lǐng)域給物流運(yùn)作帶來挑戰(zhàn)。所有這些，都影響到物流戰(zhàn)略的確定。 　　●新的信息技術(shù)。信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)物流系統(tǒng)的經(jīng)營管理影響很大。計(jì)算機(jī)硬件成本 降低特別是臺(tái)式或個(gè)人電腦降價(jià)，使計(jì)算機(jī)成為很多新軟件包的平臺(tái)。除了常用軟件和 數(shù)據(jù)軟件包對(duì)物流作業(yè)極為有用外，有些用戶界面友好的專業(yè)用途軟件也出現(xiàn)在MRP（物 料需求計(jì)劃）、DRP（分銷資源計(jì)劃）、需求預(yù)測(cè)、設(shè)施選址、車輛路線與運(yùn)費(fèi)確定以及 其它大量工作中。條碼技術(shù)和其它自動(dòng)識(shí)別技術(shù)、EDI等的應(yīng)用，使企業(yè)有能力設(shè)計(jì)真正 的物流信息與管理系統(tǒng)，處理日益繁多的事務(wù)，這有助于一個(gè)適當(dāng)?shù)奈锪鲬?zhàn)略的選擇。 　　3.現(xiàn)代物流戰(zhàn)略 　　許多美國企業(yè)從七十年代起采用綜合物流思想。那時(shí)，企業(yè)為權(quán)衡貫穿內(nèi)部的物料 流的成本效益，開始把運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)、庫存控制，有時(shí)也包括采購等傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能 整合為單一的組織部門。圍繞物流思想進(jìn)行的決策經(jīng)常只被視作一種戰(zhàn)略決策，是通過 在較低的物流總成本下提供相同或更好的顧客服務(wù)，與競(jìng)爭(zhēng)者有所區(qū)別的一種方式。 　　到七十年代末和八十年代初，綜合物流思想廣泛普及，物流戰(zhàn)略的流行說法與傳統(tǒng) 的市場(chǎng)細(xì)分方法變得類似。企業(yè)管理部門認(rèn)識(shí)到，以產(chǎn)品可獲得性、交貨速度、交貨時(shí) 間的連貫性、貨損貨差率、靈活性等來衡量的物流系統(tǒng)的績效是營銷組合或產(chǎn)品出售方 面必不可少的要素。物流系統(tǒng)能夠提高顧客服務(wù)水平，也會(huì)增加物流總成本。物流戰(zhàn)略 決策是通過對(duì)成本/服務(wù)權(quán)衡曲線的分析，以確定企業(yè)的經(jīng)營層次。一個(gè)企業(yè)可能決定成 為市場(chǎng)上高服務(wù)/高成本的產(chǎn)品提供者，另一個(gè)經(jīng)營產(chǎn)品相同的企業(yè)也許針對(duì)不同的目標(biāo) 市場(chǎng)，以特定的物流服務(wù)，選擇成為低服務(wù)/低成本的產(chǎn)品提供者。在這種傳統(tǒng)基準(zhǔn)體系 下，物流戰(zhàn)略的選擇就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)客戶希望并愿意接受的物流服務(wù)水準(zhǔn)，然后去開發(fā)能 在具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本下提供這些服務(wù)的物流系統(tǒng)。在很大程度上，這種物流戰(zhàn)略的基本 思想在今天仍具有現(xiàn)實(shí)意義，當(dāng)然，許多美國企業(yè)已發(fā)展豐富了這些基本思想。 　　一些美國企業(yè)似乎正在其物流運(yùn)作中開展所謂的“庫存降低戰(zhàn)略”。不少企業(yè)報(bào)道了 MRP、DRP和其它類似技術(shù)，如JIT、快速反應(yīng)、ECR（Efficient Consumer Response，有效率的消費(fèi)者響應(yīng)）、持續(xù)補(bǔ)貨體系以及其它眾多方法的應(yīng)用，來管理其 物料流動(dòng)，降低總的庫存水準(zhǔn)。許多企業(yè)利用這些方法并由此改善了他們的經(jīng)營?？墒?，把這些作為庫存降低戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的。庫存是一項(xiàng)有力的物流手段，但不是無償?shù)?。?如新的管理技術(shù)可以引進(jìn)一樣，改變庫存、運(yùn)輸、信息和其它應(yīng)用于物流系統(tǒng)的物流資 產(chǎn)的組合，提高整個(gè)系統(tǒng)的績效，也成為現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，庫存降低就不是一個(gè)成 功物流戰(zhàn)略的主要因素了。若通過提高一定的庫存水準(zhǔn)能夠改進(jìn)整個(gè)物流系統(tǒng)的績效， 那么，這種提高無疑是適宜的。事實(shí)上，十幾年來，很多美國企業(yè)既降低了其庫存水準(zhǔn) ，又改進(jìn)了整體績效。這說明許多企業(yè)不必保持高的庫存水準(zhǔn)，并且新的庫存控制體系 能以較低的庫存量做到高水平的服務(wù)。就此而言，庫存管理是一個(gè)重要問題，但實(shí)質(zhì)上 ，它主要是策略性的。 　　我們對(duì)現(xiàn)代物流系統(tǒng)的分析表明，兩個(gè)基本的物流戰(zhàn)略正顯露端倪。美國企業(yè)利用 這些戰(zhàn)略去應(yīng)對(duì)物流環(huán)境方面的各種挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了占有市場(chǎng)、獲利的長期目標(biāo)。第一個(gè) 戰(zhàn)略是“供應(yīng)鏈管理”，其內(nèi)容涉及到把物流一體化思想從企業(yè)范圍擴(kuò)展到包括供應(yīng)商與 顧客在內(nèi)的物流運(yùn)作中；第二個(gè)戰(zhàn)略是“周期時(shí)間壓縮”，它涉及為將對(duì)顧客需求的反應(yīng) 時(shí)間降至最低而管理物料流。這兩個(gè)基本戰(zhàn)略正以許多不同方式成功地應(yīng)用于美國企業(yè) ，改變著美國市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)特性。本文還要對(duì)這兩個(gè)戰(zhàn)略加以解釋，并舉例說明如何在美 國企業(yè)中開展，最后，通過對(duì)實(shí)施問題的討論來結(jié)束全文。 　　4.供應(yīng)鏈管理 　　4.1.供應(yīng)鏈的概念 　　在七十年代以及八十年代初，很多美國企業(yè)都孜孜不倦地開展一體化的物流管理， 來有機(jī)地、系統(tǒng)地管理貫穿于企業(yè)的物料流，借此大力提高經(jīng)營效果與效率。實(shí)踐證明 ，這對(duì)不少企業(yè)來說，是一件費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情。實(shí)際上，很多美國企業(yè)仍在朝此目標(biāo)努 力著，除了制定了主要的業(yè)務(wù)流程，并從中受益外，采用大系統(tǒng)的觀念使企業(yè)在采購成 本、運(yùn)輸成本、庫存及倉儲(chǔ)成本之間做到適宜的權(quán)衡。這些經(jīng)營環(huán)節(jié)間的密切協(xié)調(diào)得以 產(chǎn)生高水平的服務(wù)和績效，并降低了總成本。 　　在企業(yè)內(nèi)部物流流程一體化帶來重大改觀時(shí)，大多數(shù)消費(fèi)者和工業(yè)產(chǎn)品沒有完全與 企業(yè)融為一體。通常，在制造一種產(chǎn)品并向最終用戶交貨中，會(huì)牽涉到若干獨(dú)立的企業(yè) 。一個(gè)企業(yè)可能生產(chǎn)原材料賣給第二個(gè)企業(yè)，生產(chǎn)零部件，第三個(gè)企業(yè)購買零部件組裝 產(chǎn)品后賣給第四個(gè)企業(yè)如批發(fā)商，批發(fā)商接著把產(chǎn)品賣給第五個(gè)企業(yè)如零售商，最后到 消費(fèi)者手里。物料流經(jīng)的這一組企業(yè)可視為一條供應(yīng)鏈，不過這描述的只是一條十分簡 單的供應(yīng)鏈。實(shí)際中，技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品的供應(yīng)鏈可能包括成百上千個(gè)企業(yè)。雖然鏈上的 每個(gè)企業(yè)開展其內(nèi)部作業(yè)的一體化物流管理，通過對(duì)遍及整個(gè)供應(yīng)鏈的總的物料流實(shí)行 一體化的物流管理，仍有很大潛力增加作為一個(gè)整體的供應(yīng)鏈的綜合效率與效益。我們 把對(duì)一條供應(yīng)鏈的所有要素應(yīng)用一體化的物流管理戰(zhàn)略稱為“供應(yīng)鏈管理”。 　　在過去的幾十年，供應(yīng)鏈管理的思想以許多不同方式、不同名稱出現(xiàn)在美國企業(yè)。 有的企業(yè)在實(shí)踐中稱之為“戰(zhàn)略聯(lián)盟”；有的叫做“伙伴關(guān)系”；還有的企業(yè)感覺他們正和 “主要供應(yīng)商”或“主要客戶”建立特殊的物流聯(lián)系。無論怎么稱呼，通常此戰(zhàn)略都包含下 面諸要素： 　　●在一條供應(yīng)鏈上的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)達(dá)成長期共識(shí)─—雖然沒有合同的法律約束─—彼此 業(yè)務(wù)是在物流流程的高度一體與同步下開展。這些企業(yè)可能包括買賣雙方以及運(yùn)輸商、 倉儲(chǔ)商和其他第三方企業(yè)。 　　●企業(yè)致力于發(fā)展高標(biāo)準(zhǔn)的信任與合作關(guān)系，目的是把買賣關(guān)系從對(duì)手的、勝利者— 失敗者、契約—討價(jià)還價(jià)的關(guān)系改變?yōu)楹献鞯?、團(tuán)隊(duì)型企業(yè)，彼此能夠?yàn)閷?duì)方著想。 　　●物流的一體化活動(dòng)一般包括即時(shí)敏感的需求與銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、貨運(yùn)狀況數(shù)據(jù) 等數(shù)據(jù)的共享。數(shù)據(jù)共享經(jīng)常通過企業(yè)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫與其供應(yīng)鏈伙伴直接相聯(lián)。 　　●供應(yīng)鏈方式產(chǎn)生的可見性和靈活性將導(dǎo)致傳統(tǒng)的物流流程管理重心的轉(zhuǎn)移。例如， 一個(gè)零售商可以允許制造商讀取他的需求與庫存數(shù)據(jù)，并自動(dòng)地補(bǔ)充訂貨，僅在事后通 知零售商的采購部門。隨著相互滿意的質(zhì)量保證體系在賣方的制造設(shè)施中建立，買主可 以對(duì)賣主的貨物免檢。 　　●供應(yīng)鏈方式的應(yīng)用確定了鏈中成員的利益共享機(jī)制，也帶來各層次的成員企業(yè)的服 務(wù)改善和成本降低。與產(chǎn)業(yè)界其他不在鏈中的企業(yè)相比，作為一個(gè)整體的供應(yīng)鏈變得更 具競(jìng)爭(zhēng)性。 　　在開發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，大部分企業(yè)試圖減少供應(yīng)商和運(yùn)輸商數(shù)量，有時(shí)，也包括與 他們做生意的客戶數(shù)量，許多企業(yè)制定了審慎的計(jì)劃。這表明從多方購買可以通過供應(yīng) 商的競(jìng)爭(zhēng)帶來低價(jià)與良好服務(wù)的傳統(tǒng)采購觀念發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈方式下，企業(yè) 按照一套嚴(yán)格的規(guī)則，比如包括質(zhì)量保證體系、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等等，非常仔細(xì) 地評(píng)定潛在的供應(yīng)商，然后選擇一個(gè)或少量的供應(yīng)商，根據(jù)密切合作關(guān)系的承諾和保證 訂貨的合理性，與他們建立長期的關(guān)系。這些變化加強(qiáng)了彼此的關(guān)系，進(jìn)一步鞏固了供 應(yīng)鏈。 　　在供應(yīng)鏈思想出現(xiàn)的早期，企業(yè)關(guān)注的是縱向一體化的實(shí)現(xiàn)，即企業(yè)通過擁有鏈中 的每項(xiàng)要素，達(dá)到對(duì)整條鏈的控制與支配，以獲取期望的效率和反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 認(rèn)為，簡單地通過協(xié)調(diào)鏈中獨(dú)立企業(yè)的物流作業(yè)，就能得到和縱向一體化一樣的利益。 這種合作與協(xié)調(diào)被哈佛的Janice Hammond稱作渠道的“虛擬”一體化。 　　成功的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不僅包括若干企業(yè)的合作，通常，有一個(gè)企業(yè)在建立和指導(dǎo)供應(yīng) 鏈活動(dòng)中成為主導(dǎo)。多數(shù)情況，零售企業(yè)是供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，如沃爾瑪。渠道權(quán)力之爭(zhēng) 時(shí)常出現(xiàn)在供應(yīng)鏈方式中，因?yàn)殒溨谐蓡T的強(qiáng)者有實(shí)力對(duì)弱者發(fā)號(hào)施令。供應(yīng)鏈思想的 成功經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)開發(fā)一個(gè)全體參與者互利互惠的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而不是施加壓力使較弱的成 員作出讓步。 　　4.2一個(gè)實(shí)施策略：快速反應(yīng)（Quick Response） 　　許多美國企業(yè)開發(fā)實(shí)施他們稱作“快速反應(yīng)”的系統(tǒng)來處理成品的流通。這些系統(tǒng)經(jīng) 常被認(rèn)為屬于庫存控制系統(tǒng)，也常和廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)中物料管理系統(tǒng)的JIT聯(lián)系在一起。 但是，這些系統(tǒng)更多地被看作供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的范疇。在快速反應(yīng)的實(shí)施中，零售商和制造 商緊密協(xié)調(diào)零售庫存的分布與管理。這樣的系統(tǒng)一般包括幾個(gè)重要部分： 　　●零售商通過條碼商品的掃描，從POS系統(tǒng)得到及時(shí)準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)。 　　●經(jīng)由EDI傳送，制造商每周或每日共享SKU（庫存單元）一級(jí)的銷售與庫存數(shù)據(jù)。 　　●針對(duì)預(yù)定的庫存目標(biāo)水準(zhǔn)，制造商受委托進(jìn)行自動(dòng)或近于自動(dòng)的補(bǔ)充供應(yīng)活動(dòng)。 　　“快速反應(yīng)”一詞起源于紡織業(yè)，密麗肯（Milliken），一個(gè)大型紡織品及服裝制造 商，在推動(dòng)發(fā)展此概念以及開發(fā)此概念在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用所需的數(shù)據(jù)處理與電訊標(biāo)準(zhǔn)方 面起著重要作用?，F(xiàn)在，快速反應(yīng)技術(shù)已從服裝業(yè)擴(kuò)散到許多消費(fèi)品行業(yè)。自動(dòng)識(shí)別制 造商協(xié)會(huì)（AIM）是一個(gè)由條碼設(shè)備、軟件和其他類型自動(dòng)識(shí)別技術(shù)制造商組成的貿(mào)易組 織，每年舉辦一次由企業(yè)中從事快速反應(yīng)工作的主管人員參加的會(huì)議。在1993年6月的亞 特蘭大會(huì)議上，2000多位主管人員會(huì)聚一堂，介紹他們的快速反應(yīng)系統(tǒng)，討論不同產(chǎn)品 部門的快速反應(yīng)潛力與存在問題。 　　塔吉特商店（Target Stores）十分熱心于在零售業(yè)推行快速反應(yīng)。塔吉特在美國有500多家大型商店，每年還 保持大約15%的數(shù)量增長。塔吉特商店經(jīng)營服裝、家庭用品、電器、衛(wèi)生與美容品以及日 常消費(fèi)品。塔吉特是一個(gè)折扣商，與凱馬特、沃爾瑪和西爾斯等商店競(jìng)爭(zhēng)。 　　塔吉特經(jīng)營的全部商品都有條碼，并且所有交易中的POS數(shù)據(jù)被采集。每日數(shù)據(jù)于當(dāng) 晚經(jīng)由衛(wèi)星通訊傳輸?shù)狡髽I(yè)總部，某種單品的每日銷售與庫存數(shù)據(jù)和參與快速反應(yīng)體系 的重要供應(yīng)商共享，塔吉特不允許完全地自動(dòng)補(bǔ)貨，但向供應(yīng)商保證每周訂貨。因?yàn)楣?應(yīng)商了解整個(gè)企業(yè)的庫存目標(biāo)、現(xiàn)有存貨和實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，所以很容易把握訂貨數(shù)量， 并利用這些信息制定自己的生產(chǎn)與分銷計(jì)劃。 　　每周一次的訂貨確定后，供應(yīng)商在一周內(nèi)將...
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