聯想之困
聯想之困 也許，聯想應該放下這個老大的架子，換以一種平和的心態(tài)。惟有如此，也才能真正 發(fā)現自身的不足，把存在的問題一一解決掉，并從困境中突圍出去。 　　聯想之困，很大程度上也是國內大企業(yè)之困。 轉型之困 　　過去的一年對于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風雨飄搖的一年。聯想在這蕭瑟的 寒風里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯想(0992.HK)股價就一路下跌，9月 份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯想公布半年業(yè)績 ，雖然集團純利大增2.9倍，企業(yè)IT業(yè)務營業(yè)額勁升42.5%，但并沒有得到股市響應，股 價反而轉弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯想集團高級副總裁馬雪征在香港承 認了聯想個人電腦的零售低于預期。不久后，聯想進行了震動整個中關村的10％大裁員 。在聯想最近公布的2001- 2002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯想進入了一個低 增長時期。 　　針對低增長，聯想是這樣解釋的：在經歷了過去一年互聯網的影響，電腦市場受到 了一定的影響，從而對聯想的業(yè)績增長構成一定程度的影響，但是長遠來說中國市場前 景仍然非常好，只是會經歷短期調整。 　　其實，PC作為聯想的主要業(yè)務增長點，盡管聯想在拼盡全力刺激PC市場的消費，但 隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘況還是不能避免的 。這是聯想PC未能完成計劃的原因，也是聯想出現低增長的主要原因。 　　盡管聯想不愿承認這一點，但它其實已經認識到了這一點，轉型，就是聯想最肯定 的解釋和答復。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新——他在 闡述新聯想的發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷地強化這樣一個信息：聯想要做服務。以服務帶動銷售 ，向服務型轉變，開拓新的業(yè)務增長點。 　　從楊元慶的這些構想中我們可以看出兩點；第一是聯想要轉型，要向IT服務上轉變 ，第二是聯想要尋找新的業(yè)務增長點，要搞兼并和投資。 　　應該說，聯想的這些構想都是很美好的，但美好的構想不等于有一個美好的未來， 因為想起來容易做起來難，而聯想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。 　　聯想IT服務往哪個方向轉？新業(yè)務和老業(yè)務怎么協調？這成為聯想轉型的第一個關 鍵問題。 　　基于IT應用的咨詢服務是直接關系聯想未來的一條業(yè)務線和兩年之前聯想本身實施 ERP的經驗和技術背景以及日益增長的管理需求市場，聯想決定瞄準高端IT系統應用服務 —“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統應用領域與IBM、漢普、普華、 埃森哲、安達信、HP等展開競爭，與此同時，聯想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案 領域有所作為。但誠如一位業(yè)內人士所言：這些新領域的競爭也是相當激烈的，聯想的 轉型不見得就能夠一帆風順。 　　其實，聯想的轉型之心并不是最近才有的，在互聯網熱潮時，FM365網站應該說就是 它對轉型的一次嘗試，但如今的結果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣 一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經沒有利潤可做了。在FM365上，聯想就犯了這 樣一個錯誤。在互聯網慢慢地滑向冬天的時候，聯想卻搭上了這班車，其失敗的結果在 開始時就已經注定了。FM365失敗的另一個因素是聯想對這個網站的定位極其模糊，它究 竟是一個什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進行過細致的市場調查和明確的市場定位 ，只是看網站之風吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風而上，對聯想這樣一個大企 業(yè)來說，是不應該犯這樣的錯誤。但聯想偏偏就犯了——更為嚴重的是，聯想并沒有對此 進行深刻的檢討。 　　楊元慶轉型的決心是十分堅定的，這一點應該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了 一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務領導小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務群組的高級 副總裁全都參與其中。按照聯想的說法，就是要以“客戶中心”為導向重新審視和改造各 項業(yè)務。聯想也正在建立先進的客戶信息支持系統，包括Call Center(電話中心)、客戶服務網站和客戶現場服務工程師三部分。 　　楊元慶說，服務的理念要成為聯想血液里的DNA。公司的網站上點擊率最高的兩篇文 章是《IBM，從剛硬之藍走向軟藍》和《IBM走過的路，聯想正在走》。 　　IBM能有今天，是通過服務把它的命運全盤扭轉的。楊元慶說，我們聯想要用3- 5年，完成這個轉變。 但是結果不是說出來的，是做出來的。如果把聯想的轉型和IBM當初的情況作一個比 較，聯想的弱點就顯示出來了。IBM的服務業(yè)務從80年代中后期就已經開始，在郭士納上 臺之前，業(yè)務額就已經占到IBM總銷售額的27%，扭轉成功尚用了9年時間，而聯想今天服 務的業(yè)績在總業(yè)務中連1%都占不到。而且，聯想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長 的企業(yè)，尤其企業(yè)內部做信息化和系統集成的主力在去年4月拆出成立了神州數碼后，聯 想現有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高 端咨詢服務—聯想現在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經很清楚— 這就是差別！楊元慶承認，就服務本身而言，聯想沒有高人一籌的地方。但是他還有一 句話：“服務，不在比誰高，而在比誰做得深?！甭撓肽壳暗膽敝嫞褪墙有?。但 是，依靠這些小單子，填得飽聯想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業(yè)務流程中的利 潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經驗，一般2- 3個月應該完成的項目，經常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實 施過程中消耗殆盡。 　　再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網絡設備賣給了 CISCO，把打印機業(yè)務剝離出來，獨立成為今天的利盟。這些業(yè)務在出售時都還在贏利， 賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務的IBM的選擇。 　　聯想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產品制造這塊，楊元慶是絕對不 可能放棄的。從現實角度看，聯想依然需要這些已經有滑坡跡象的成熟業(yè)務，用不太豐 厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務，雖然，將來服務可能會賺錢，但在兩三年內仍然是“成 本中心”。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：“新業(yè)務必須要有老業(yè)務的支撐，最好的結 果是老業(yè)務保持增長，新業(yè)務成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業(yè)務需要的資 源，老業(yè)務不足以提供，而且新業(yè)務會帶著老業(yè)務滑下去。這是我們不愿意看到的?！?　　聯想西南大區(qū)的一位銷售經理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不 知道怎么走。 　　這就是聯想的問題。戰(zhàn)略制定了，關鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經理還說，做 新業(yè)務，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。楊元 慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè) 的轉型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉型工作的，現在又要做企業(yè) 的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。 　　市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上 一直存在著馬太效應，聯想是應該明白這個道理的。 　　聯想在轉型上的第二個關鍵問題是，如何對渠道伙伴進行轉型，以保證自己現階段 的核心競爭力。 　　聯想的核心競爭力不是產品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的 銷售運作體系。聯想已經建立起了一套金字塔式三級結構服務體系，聯想在全國的分銷 商、代理商、經銷商共3000多家—聯想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉型不 僅僅是業(yè)務的轉型，也意味著核心競爭力的轉型—做PC和做服務是完全不一樣的。 　　聯想要轉型，不僅自己要轉，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉，以維護渠道的競爭 能力，這就存在一個如何把自己和眾多經銷商進行有效“捆綁”的問題。 　　毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關鍵。 　　和不少企業(yè)一樣，聯想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現在 忽然要變成具有相當實力的小型系統集成商，對他們來說這是個措手不及的轉變——出貨 和向增值服務轉型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。 　　聯想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉型對渠道的影響，他認為這意味著要進入 另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產生。在聯想眾多的渠道伙伴里，并不是每 一個伙伴都具備轉型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。 　　其實，關鍵還是要看聯想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會跟 著走。如果聯想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產生懷疑，反過來影響聯想PC的銷 售。 　　但目前的聯想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。 擴張之困 　　伴隨著聯想轉型的是投資和并購。 　　熟悉聯想的人都知道，聯想一直都有做中國GE的夢想， 而GE正是并購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是 不可缺少的手段。有著“野心”的聯想，當然也要在并購上大展身手。楊元慶在上臺之初 ，就昭示了聯想的這個“野心”?！奥撓胪顿Y”這張牌已經被楊元慶攥了很久了，聯想宣稱 ，“聯想投資”的投資項目的選擇已經細化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié) 入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內IT業(yè)在電信設 備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設計等領域的強大而誘人的市場空間之后，“聯想 投資”只投與IT有關聯業(yè)務的項目和企業(yè)。而且，聯想所要投資的企業(yè)在管理風格、企業(yè) 文化、價值認同等方面要接近聯想?？梢哉f聯想在投資方面的計劃也是非常好的，但如 轉型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。 　　聯想在這方面有兩個大手筆：進軍手機和并購漢普。 　　聯想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第一案。然而，在這一事件中，聯想 得到了什么？ 　　聯想之所以投資漢普，是因為聯想認為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同 的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力 驅動源于—聯想渴望已久的IT服務轉型?！?　　剛剛浮出水面的新漢普公司結構是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城 不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(中國)董事長；負責聯想 IT服務的高級副總裁俞兵將擔任漢普(國際)及漢普(中國)副董事長；而漢普創(chuàng)始人張后 啟博士將繼續(xù)擔任漢普(中國)總裁?！?　　需要指出的是，漢普(中國)為漢普(國際)的全資子公司。事實上，漢普(國際)的主 要業(yè)務都來源于漢普(中國)—漢普(國際)還沒有中國之外的實質性業(yè)務開展，漢普(國際 )也沒有總裁一職。換言之，聯想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將獨立使用，而作為公 司創(chuàng)始人的張后啟及管理團隊依然主導新漢普的業(yè)務運作策略與管理?！?　　因為聯想作為第一大股東介入及股權結構的相應變化，新漢普首先獲得的是5500港 幣的現金及原聯想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務事業(yè)部。這也是被稱為“中國管理咨詢第一 品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴股及業(yè)務整合行動?！?　　聯想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位 不會丟，管理團隊的股權不能丟。這三者都保住了?！?　　很顯然，如果說張后啟征服聯想，則是四兩撥千斤；而要說聯想征服張后啟，則用 了千斤之力。 　　對正處于關鍵時期的聯想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯想為自己拓展了 一個新的業(yè)務領域，還是聯想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢來看，聯想 還難以擺脫充當了一回冤大頭的可能。有關人士推測，聯想入主漢普不管結果怎樣，最 大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。 　　要想做GE，并不是那么容易的，聯想在并購上，又棋錯一步。GE在并購時一個最基 本的原則就是所有的產業(yè)必須統一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產業(yè)經營的 國際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。 聯想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大 于2，還是個未知數。而且，需要指出的是，做IT服務，尤其是基于大型企業(yè)應用的管理 咨詢服務完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產品。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語， 利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對于一直夢想做GE的聯想 來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？ 再看看聯想進入手機領域的事情。2002年2月27日，聯想向媒體發(fā)布了聯想手機業(yè)務 將正式啟航的消息，在第二天，聯想就與廈華集團簽署合資協議，雙方共同投資1.5億元 組建一家新的移動通信公司。其中...
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