聯(lián)想怎么了（系列文章）
目錄 [pic][pic][pic] 聯(lián)想介紹 2 柳傳志輕松了-------試錯(cuò)三年 分工始定型 3 聯(lián)想的第三次危機(jī) 9 雙面聯(lián)想 13 楊元慶的答辯 16 聯(lián)想怎么了？ 20 中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛 索尼與聯(lián)想人性觀察 28 聯(lián)想離卓越有多遠(yuǎn) 41 聯(lián)想如何轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪 57 相關(guān)報(bào)道 62 三問聯(lián)想 62 一問：如何終結(jié)PC悖論 63 二問：技術(shù)缺位怎樣應(yīng)對(duì) 63 聯(lián)想技術(shù)之痛 誰(shuí)來(lái)對(duì)聯(lián)想的技術(shù)負(fù)責(zé)？ 64 三問：如何面對(duì)行業(yè)整合 78 聯(lián)想裁員 80 跨國(guó)公司裁員給中國(guó)企業(yè)上課 裁員≠經(jīng)營(yíng)慘淡 81 面臨緊迫市場(chǎng)變革 專注主營(yíng)業(yè)務(wù)能否拯救聯(lián)想？ 85 聯(lián)想的“精神病” 90 引子 90 聯(lián)想病灶的五塊切片 91 癥狀一：驕傲和自以為是 92 癥狀二：缺乏危機(jī)意識(shí) 93 癥狀三：執(zhí)行乏力 94 癥狀四：官僚主義盛行 94 癥狀五：封閉排外 95 聯(lián)想的五大病根 96 病根一：過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性 96 病根二：過(guò)于強(qiáng)調(diào)“管理三要素” 97 病根三：過(guò)于抬高奉獻(xiàn)精神 97 病根四：缺失的中層 98 病根五：過(guò)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重 98 鏈接：聯(lián)想文化元素 99 向卡莉老師學(xué)習(xí) 100 再造聯(lián)想的七條路徑 101 鏈接：聯(lián)想文化的構(gòu)成 103 把信帶給楊元慶--章義伍 105 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)：重團(tuán)隊(duì)VS 重企業(yè)家 105 干部選拔：內(nèi)外并蓄VS 內(nèi)部提拔 106 培訓(xùn)機(jī)制：營(yíng)訓(xùn)合一VS 營(yíng)訓(xùn)分離 107 人員激勵(lì)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)VS 綜合標(biāo)準(zhǔn) 108 把信帶給楊元慶 109 聯(lián)想的惟一出路是與神州數(shù)碼合并--姜汝祥 114 求變還須善變 114 分拆是個(gè)錯(cuò)誤 115 能人文化淹沒了創(chuàng)業(yè)激情 115 出路是與神州數(shù)碼合并 116 聯(lián)想介紹 公司背景 　　·母公司于1984 年成立,由11位工程師創(chuàng)辦 　　·中國(guó)科學(xué)院提供初期投資200,000人民幣 　　·聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994在香港聯(lián)合交易所上市 　　·聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1996年開始成為中國(guó)第一計(jì)算機(jī)品牌 　　·于1997年從母公司購(gòu)入北京聯(lián)想 　　·聯(lián)想牌個(gè)人計(jì)算機(jī)自1999年開始成為亞太區(qū)(除日本外)最暢銷計(jì)算機(jī)品牌 　　·聯(lián)想集團(tuán)于2000年成為恒生指數(shù)成份股之一 　　·于2001年6月成功分拆神州數(shù)碼 　　·于2002年第一次舉辦大型技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)— é聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)? 　　·于2003年4月采用品牌新標(biāo)識(shí) 及新英文品牌名稱 　　·于2004年3月成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴 　　·英文公司名稱于2004年4月正式改為L(zhǎng)enovo Group Limited 股權(quán)結(jié)構(gòu) 　　·集團(tuán)總部設(shè)于北京 　　·個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)設(shè)施位于惠陽(yáng)、北京及上海，年生產(chǎn)能力約為500萬(wàn)臺(tái) 　　·移動(dòng)電話生產(chǎn)設(shè)施位于廈門，年生產(chǎn)能力約為150萬(wàn)部 　　·研發(fā)中心設(shè)于北京、深圳及上海 　　·超過(guò)3,000家計(jì)算機(jī)分銷商，包括1,000家é聯(lián)想1+1專賣店? 和超過(guò)450家商用精品店 數(shù)據(jù)資料 　　·設(shè)有24小時(shí)客戶熱線服務(wù)中心 　　·580技術(shù)支持中心及3,000位售后服務(wù)工程師 　　·員工人數(shù)：12,376 (于2003年12月31日) 　　·市值：約211億港元 (以2004年3月31日收市價(jià)計(jì)算) 變化 　　· # 1：專注核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，資源投入與業(yè)務(wù)重點(diǎn)相匹配 　·# 2：針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式和組織架構(gòu) 　 ·# 3：提高公司整體運(yùn)營(yíng)效率 業(yè)務(wù)分類 　 ·核心業(yè)務(wù)：個(gè)人計(jì)算機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品業(yè)務(wù) 　 ·重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)：移動(dòng)通訊設(shè)備 　 ·其它業(yè)務(wù)：IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等業(yè)務(wù) 專注 　　·針對(duì)三類業(yè)務(wù)實(shí)行不同管理策略和采用合適的組織架構(gòu) 　　·管理架構(gòu)首要匹配核心業(yè)務(wù)和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，管理資源重點(diǎn)保證核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提 升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 　　·建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式 [pic] 柳傳志輕松了-------試錯(cuò)三年 分工始定型 柳傳志輕松了。聯(lián)想系三年財(cái)報(bào)是一個(gè)契機(jī)，能使他丟開“投資人缺位”的罵名。對(duì)于聯(lián) 想，PC主業(yè)盈利高亢，而副業(yè)虧損；對(duì)于神州數(shù)碼，分銷主業(yè)成為雞肋，而IT服務(wù)表現(xiàn) 穩(wěn)健。那么IT服務(wù)這個(gè)兩廂掙搶的地盤就不難有了歸屬。 事情并非同時(shí)發(fā)生，先有了楊元慶的“回歸PC”，后來(lái)了郭為的“堅(jiān)定IT服務(wù)”。聯(lián)想對(duì)手 機(jī)業(yè)務(wù)不離不棄，因?yàn)槠渑cPC一道合成了關(guān)聯(lián)應(yīng)用的戰(zhàn)略棋子，而關(guān)聯(lián)應(yīng)用是楊在IT服 務(wù)上卷土重來(lái)的鋪墊。神州數(shù)碼走的華山一條道，須趕在分銷油水?dāng)D干之前擴(kuò)大服務(wù)的 規(guī)模。 雖然手機(jī)業(yè)務(wù)為神州數(shù)碼分拆三年來(lái)的表現(xiàn)添了一道硬傷。也許這道硬傷卻恰恰堅(jiān)定了 郭為在IT服務(wù)上的決心。作為挖掘分銷潛力的手機(jī)試驗(yàn)失利，而作為種子業(yè)務(wù)的IT服務(wù) 盈利平穩(wěn)。兩廂試錯(cuò)，優(yōu)劣自明。而IT服務(wù)能否臨危救主，取決于郭為從手機(jī)分銷中吸 取到怎樣的教訓(xùn)。 問題在于，無(wú)論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，多元業(yè)務(wù)的規(guī)模都受到限制，聯(lián)想系兩大企業(yè)的新 業(yè)務(wù)三年來(lái)都只占百分之十幾的比例。而且，Dell對(duì)于聯(lián)想PC，IBM和HP對(duì)于神數(shù)的IT服 務(wù)，是一條難以跨越的溝壑。可擴(kuò)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失，還是老柳的痛，也是小輩們 爭(zhēng)得自信而自立的契機(jī)。 神數(shù)問題：分銷是雞肋 各業(yè)務(wù)線毛利率: [pic] 分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模仍維持10％以上的增長(zhǎng)，但從規(guī)模效應(yīng)中取得的利益再加上電子商務(wù)帶 來(lái)的成本減縮，仍然無(wú)法止住毛利率走低的頹勢(shì)。 分銷的毛利率遠(yuǎn)低于系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并且連年持續(xù)走低。即使忽視掉手機(jī)業(yè) 務(wù)的影響，04財(cái)年分銷業(yè)務(wù)的毛利率也僅6％，而上兩財(cái)年是7％。如果橫向比較，即使 是早已臭名昭著的微利行業(yè)，聯(lián)想PC也維持著15％左右的毛利率。 除去運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，分銷業(yè)務(wù)能提供的實(shí)際盈利相信極為稀薄。如果把運(yùn)營(yíng)費(fèi)用按照運(yùn)營(yíng)規(guī) 模平等分擔(dān)下去，經(jīng)過(guò)測(cè)算，神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)非常有限。而03/04財(cái)年 90％以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)由只占總體比例13％的IT服務(wù)提供。 從這個(gè)意義上，神州數(shù)碼要“IT服務(wù)中國(guó)”與其說(shuō)是雄心壯志，倒不說(shuō)是求生的渴望。 02年開始的手機(jī)分銷可以看作郭為從日漸雞肋的分銷中再劈開一條新路的嘗試，不過(guò)卻 遭遇挫折。這從另一個(gè)側(cè)面揭示了IT產(chǎn)品分銷的尷尬：運(yùn)作模式的難以移植。傳統(tǒng)IT產(chǎn) 品的分銷規(guī)則與手機(jī)不相符的現(xiàn)實(shí)讓神州數(shù)碼的分銷體系缺乏橫向擴(kuò)展的空間。 分銷業(yè)務(wù)的意義在于維持現(xiàn)金流和為系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。 神數(shù)問題：IT服務(wù)是救命稻草？ 各業(yè)務(wù)線增長(zhǎng)率: [pic] 從上圖“各業(yè)務(wù)線毛利率”中可以看出，相對(duì)而言，系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品有著遠(yuǎn)高于分銷 業(yè)務(wù)的毛利率。而且絕對(duì)而言，系統(tǒng)集成貢獻(xiàn)的絕對(duì)毛利規(guī)模達(dá)到分銷業(yè)務(wù)的40％強(qiáng)， 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)規(guī)模則絕對(duì)領(lǐng)先。 神州數(shù)碼的總營(yíng)收表現(xiàn)出一個(gè)平滑的走低，在近4個(gè)財(cái)年中，有3個(gè)財(cái)年的增長(zhǎng)是由系統(tǒng) 集成也就是IT服務(wù)拉動(dòng)的，只1個(gè)財(cái)年由分銷業(yè)務(wù)拉動(dòng)。而即使在分銷業(yè)務(wù)拉動(dòng)規(guī)模的0 2/03財(cái)年，手機(jī)業(yè)務(wù)的虧損并沒有給神數(shù)帶來(lái)與規(guī)模增長(zhǎng)相應(yīng)的盈利。 至此，在規(guī)模和盈利能力上，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)都已經(jīng)顯得越發(fā)重要。 各業(yè)務(wù)占整體比例: [pic] 缺憾的是，神州數(shù)碼的主業(yè)依然是分銷。系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品仍然占不到20％的比例。 如果說(shuō)神數(shù)已經(jīng)找到了種子業(yè)務(wù)，但三年來(lái)的多元化努力還沒有多少成效?；蛘哒f(shuō)沒有 明確的證據(jù)顯示，種子業(yè)務(wù)會(huì)快速的成長(zhǎng)起來(lái)。 系統(tǒng)集成規(guī)模及毛利率: [pic] 可以看出，四年來(lái)，神數(shù)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)沒有大的增長(zhǎng)，甚至絕對(duì)規(guī)模和毛利率本身都 還存在波動(dòng)。 IT服務(wù)無(wú)疑是救命稻草，但目前而言，這根稻草還很纖弱。即使IDC數(shù)據(jù)顯示，神州數(shù)碼 在IT服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)份額已位居第三，但無(wú)論是規(guī)模還是質(zhì)量，領(lǐng)先者IBM和HP實(shí)在過(guò)于強(qiáng) 大。 試錯(cuò)三年：聯(lián)想系格局明朗 自從郭為和楊元慶在02年各自大踏步的向IT服務(wù)進(jìn)軍開始，柳傳志就背上了“投資人缺位 ”的罵名。同為聯(lián)想系旗下的兩個(gè)公司同時(shí)在一個(gè)行業(yè)注資并購(gòu)和投入資源，看上去實(shí)在 浪費(fèi)。 不過(guò)這樣有一個(gè)好處，那就是真槍實(shí)彈的實(shí)踐過(guò)后，市場(chǎng)和業(yè)績(jī)會(huì)不留情面的決定誰(shuí)更 適合。 表一：聯(lián)想系業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比（03/04財(cái)年） [pic] 如是，在IT服務(wù)的絕對(duì)規(guī)模、占總體業(yè)務(wù)比例、盈利能力上，神州數(shù)碼都好于聯(lián)想。但 是需要注意的是，聯(lián)想在02年開始IT服務(wù)前沒有相應(yīng)根基，這兩年增長(zhǎng)速度也較快。 所以更重要的是，如果沒有IT服務(wù)，聯(lián)想靠毛利15％的PC主業(yè)可以活得很好；但如果沒 有IT服務(wù)，神州數(shù)碼卻不能再指望能依靠毛利率區(qū)區(qū)6％的分銷。從邏輯上從情面上，I T服務(wù)這塊餅都要在臺(tái)面上劃給郭為。 所以，分拆三年后的總結(jié)，楊元慶痛陳聯(lián)想主題：回歸PC；而郭為堅(jiān)定神數(shù)去向：IT服 務(wù)。柳傳志可以少挨罵了。 不過(guò)，聯(lián)想的IT服務(wù)只是僵而不死。“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”一著棋可能使聯(lián)想的IT服務(wù)在與神州數(shù) 碼不相同的另一層面崛起。替楊元慶把關(guān)的是一直負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵。 也許三年前楊元慶對(duì)國(guó)際化、服務(wù)、和高科技的三大目標(biāo)可以更加貼切的表達(dá)了：國(guó)際 化由著聯(lián)想，服務(wù)給了神州數(shù)碼，而高科技，還給需要繼續(xù)痛苦的柳傳志。這三樣，都 才剛剛開始。 聯(lián)想系：缺失什么 雖然有著那么多不同，但聯(lián)想和神州數(shù)碼都分享著一點(diǎn)相同。那就是三年來(lái)主業(yè)所持續(xù) 占據(jù)的主體位置。 主業(yè)占總體比例: [pic] 這意味著無(wú)論聯(lián)想還是神州數(shù)碼，在尋求新業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張以多元化的努力中，都遭遇著 挫折。無(wú)論是手機(jī)還是IT服務(wù)，都已是強(qiáng)者布局競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，聯(lián)想兄弟在這些領(lǐng)域 并沒有培養(yǎng)出在傳統(tǒng)PC和分銷業(yè)中的“王者”勢(shì)力。因而對(duì)于聯(lián)想系核心競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)疑此 起彼伏。 柳傳志時(shí)代留下來(lái)的強(qiáng)勢(shì)銷售能力仍是聯(lián)想PC和神數(shù)分銷兩大主業(yè)賴以生存的根基，更 新的競(jìng)爭(zhēng)力還要靠新人去挖掘。郭為在手機(jī)上的挫折幸許是一件好事，因?yàn)槠渲杏幸粋€(gè) 血淋淋的道理：在新的業(yè)務(wù)和行業(yè)里，以往的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則并不適用。需要不斷試錯(cuò)，不 斷打磨。神數(shù)在新財(cái)年所強(qiáng)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理和財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制便因之出臺(tái)。 柳傳志傳下來(lái)的是一個(gè)基業(yè)，但并不是永遠(yuǎn)勝利的基因。新的基因要在楊郭兄弟的打拼 中逐漸形成。第一個(gè)問題，是兄弟倆又尤其是楊元慶，是否是完全自主的決策者；第二 個(gè)問題才是，哥們是否有這個(gè)能力。(網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 程苓峰) [pic][pic] 聯(lián)想的第三次危機(jī) 聯(lián)想挫折 從1999年，最為輝煌的頂峰，聯(lián)想就開始其擺脫單純PC制造束縛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但5年之間 ，經(jīng)歷兩波沖擊，目標(biāo)大多落空。 | | | | 但即使優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失利的困境，恰恰反證了這個(gè)時(shí)代 中國(guó)大企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。它們一方面不能停留在過(guò)去時(shí)代所積累的企業(yè)成就、經(jīng)驗(yàn)和能力上 ，但也不能沉浸于對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的幻象中。 第三次危機(jī) 聯(lián)想20歲了，卻遭遇到前所未有的痛苦。 大量的裁員，告別的哭泣，有人家里有懷孕的女人，要獨(dú)自面對(duì)生活中最為艱難的時(shí)刻 ……這些悲傷無(wú)助的情景，似乎將公眾再一次帶入到大企業(yè)史上經(jīng)典的"災(zāi)難"場(chǎng)面：競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手冷酷無(wú)情地緊逼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不力，企業(yè)作為員工"父親"的神話破滅…… 聯(lián)想又遇危機(jī)。 危機(jī)的實(shí)質(zhì) 在這樣的時(shí)刻，有誰(shuí)還記得那些氣勢(shì)恢弘的場(chǎng)景？ 1999年，聯(lián)想15周年大慶，在人民大會(huì)堂，巨型的時(shí)鐘嘎嘎作響，宣示著聯(lián)想15年跨越 的主題：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)NO.1，聯(lián)想的品牌電腦，擊敗IBM等海外品牌，成為中國(guó)PC的老大 ；聯(lián)想"國(guó)有民營(yíng)"的道路，在這一年獲得決定性的成功，員工認(rèn)股計(jì)劃得到高層的政治 肯定。聯(lián)想股票在香港交易所一路飄紅，躋身恒生指數(shù)成分股。聯(lián)想，一個(gè)說(shuō)到做到， 負(fù)責(zé)任，守信用的成熟公司，是中國(guó)民族企業(yè)的脊梁…… 聯(lián)想成為中國(guó)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，柳傳志成為中國(guó)公認(rèn)的企業(yè)領(lǐng)袖，光芒遠(yuǎn)播。 2001年，在聯(lián)想最為恢弘的"4.20誓師大會(huì)"上，少帥楊元慶器宇軒昂，從柳傳志手里接 過(guò)"聯(lián)想未來(lái)"的大匾，宣布了聯(lián)想歷史上最為雄心勃勃的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃：聯(lián)想從一個(gè)單 純生產(chǎn)電腦的硬件廠商，向全方位的IT服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變……在2003財(cái)年達(dá)到600億，10年以 后，20－30％的收入來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)，完成向國(guó)際化公司轉(zhuǎn)變。楊激情地宣稱，聯(lián)想對(duì) 未來(lái)之路已了然于胸。 這兩個(gè)恢弘的場(chǎng)景，分別對(duì)應(yīng)于聯(lián)想成長(zhǎng)史上的兩次危機(jī)。 第一次危機(jī)端顯于90年代初，跨國(guó)公司與本土企業(yè)較量的第一次沖擊波。背景是國(guó)家取 消了高科技產(chǎn)品進(jìn)口許可證制度，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)與跨國(guó)公司在沒有國(guó)家保護(hù)的情況下直接 交鋒。在這要么敗亡，要么被迫合資的尖銳時(shí)刻，聯(lián)想主動(dòng)迎接焦聚在PC產(chǎn)業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng) 力挑戰(zhàn)，直到登臨中國(guó)PC老大的高峰。這個(gè)跨度為10年的"挑戰(zhàn)－應(yīng)戰(zhàn)"，是徹底塑造聯(lián) 想競(jìng)爭(zhēng)力的十年。企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志最終尋找到，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，IT企業(yè)"做大"的 解決之道，楊元慶擔(dān)綱聯(lián)想自主PC品牌、郭為擔(dān)綱代理業(yè)務(wù)，在聯(lián)想的上升中，成長(zhǎng)為 年輕有為的少帥。 第二次危機(jī)，端顯于世紀(jì)之交，跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略深耕細(xì)作，與本土企業(yè)第二波戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)加劇，而國(guó)內(nèi)家電大企業(yè)，在家電業(yè)空前激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，戰(zhàn)略突圍進(jìn)入PC，興風(fēng) 作浪，作為中國(guó)PC老大，面對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈波動(dòng)，準(zhǔn)備從單純的PC制造突圍而出，尋 找到下一個(gè)十年的戰(zhàn)略支點(diǎn)。老帥柳傳志主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)，少帥楊元慶主導(dǎo)向IT服務(wù)戰(zhàn)...
聯(lián)想怎么了（系列文章）