能力體系介紹評估怎么做
什么是專業(yè)序列 | | |[pic] | |2002-11-5 16:00:18 閱讀882次 | | | | | |聯(lián)想的崗位多種多樣，而專業(yè)序列就是崗位族群，我們將工作| |職責(zé)相關(guān)聯(lián)、專業(yè)資質(zhì)要求相同或相近的崗位組合為一個專業(yè)| |序列，如產(chǎn)品管理、渠道銷售、采購、財(cái)務(wù)、人力資源序列等| |等，每個專業(yè)序列都具有其獨(dú)特的勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。| |專業(yè)序列是跨部門的崗位族群，一個公司專業(yè)序列的多少是由| |其業(yè)務(wù)多樣性、業(yè)務(wù)價值鏈的長短等因素決定的，目前聯(lián)想的| |專業(yè)序列可以劃分為二十個左右。 | | | | | |什么是勝任能力 | |[pic] | |2002-11-11 9:27:29 閱讀541次 | | | | | |1） | |影響一個人工作業(yè)績的因素是多方面的，既包括知識、技能層| |面，還包括一個人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度| |往往是影響業(yè)績更深層、更核心的要素，一個人如果不具備知| |識和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識和技能一定| |能夠習(xí)得，只是不同人因?yàn)橘Y質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢| |。這也就是我們常說的一個人應(yīng)該既要“Like to | |do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高 | |績效。 2） 勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識 | |、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)| |是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)| |成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個概念，英| |文叫做Competency，它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這| |個能力更多指知識和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過去的理| |解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它| |卻是核心要素之一。 3） 勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們 | |每一個崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)| |系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么 | |做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種 | |不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的| |不同。 | | | | | |勝任能力與招聘/人崗配置 | |[pic] | |2002-11-8 11:18:32 閱讀245次 | | | | | | 勝任能力模型的呈現(xiàn)形式是行為描述，這些行為對個 | |人和企業(yè)成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋| |找的行為。根據(jù)不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針| |對性地開發(fā)面試問題和筆試題本，設(shè)置有效的問題。同時所有| |招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中| |尋找考察應(yīng)聘者是否具備崗位所要求的關(guān)鍵行為，這種方法不| |僅應(yīng)該為HR人員掌握，也應(yīng)該為負(fù)責(zé)招聘的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌握，從| |而提高招聘的成功率。 | | 在有勝任能力體系之前，我們的HR和業(yè)務(wù)經(jīng)理在面試 | |中也會追蹤考察一個應(yīng)聘者的行為，只是可能沒有系統(tǒng)地掌握| |行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估| |方法招聘，那么面試評價結(jié)果與到崗人員實(shí)際績效的相關(guān)系數(shù)| |不超過20%，系統(tǒng)使用行為面試評估方法后，與績效的相關(guān)系 | |數(shù)可以達(dá)到60%。 | | 勝任能力評估結(jié)果還可用于對現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具 | |備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。 | | | | | |勝任能力與績效管理 | |[pic] | |2002-11-8 11:25:23 閱讀169次 | | | | | | 傳統(tǒng)的績效管理僅包括業(yè)績的考核，可能還會有部分 | |對工作態(tài)度的考察，但一個完整的績效管理在業(yè)績考核外，還| |應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識、專業(yè)技能等等，也| |就是既考核一個人的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況，同時考察其能力發(fā)展| |目標(biāo)達(dá)成情況，業(yè)績考核目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)置協(xié)調(diào)一致、| |相互促進(jìn)，保證企業(yè)業(yè)績長久持續(xù)的實(shí)現(xiàn)，員工個人能力不斷| |提高。 | | 目前，我們已經(jīng)將根據(jù)聯(lián)想核心價值觀導(dǎo)出的全員核 | |心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的| |專業(yè)勝任能力考核導(dǎo)入績效管理，這樣我們的能力評估就可以| |與績效管理合在一起完成了。能力評估導(dǎo)入績效管理，要求上| |下級之間就業(yè)績和能力評估結(jié)果進(jìn)行有效的溝通，同時也對上| |級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業(yè)績評估與| |能力評估占考核權(quán)重的設(shè)置上也有所不同。 | | | |勝任能力與培養(yǎng)發(fā)展 | |[pic] | |2002-12-10 12:34:03 閱讀151次 | | | | | | 應(yīng)該說，勝任能力最重要的作用就在于培養(yǎng)和發(fā)展， | |在各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，我們可以系統(tǒng)的開發(fā)各專| |業(yè)序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)| |技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強(qiáng)。通| |過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，我們可以發(fā)現(xiàn)每一個個體| |的能力優(yōu)勢和弱項(xiàng)，從而找到組織整體的能力短板，然后有針| |對性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至| |組織整體的專業(yè)能力。培養(yǎng)手段除了在職培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)外，| |還包括上級輔導(dǎo)、輪崗等方式。 | | | | | |勝任能力與職業(yè)發(fā)展 | |[pic] | |2002-12-10 12:37:10 閱讀431次 | | | | | | 通過專業(yè)序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序 | |列上的兩條發(fā)展道路，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。| |建立一個序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對勝|(zhì) |任能力的要求，只有達(dá)到了能力要求，才能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位| |階梯。未來我們的培訓(xùn)體系也將與職業(yè)發(fā)展階梯相匹配，針對| |不同發(fā)展階段設(shè)置不同的職業(yè)和專業(yè)技能培訓(xùn)。在多個專業(yè)序| |列內(nèi)部發(fā)展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發(fā)| |展通道。 | | | | | |勝任能力與薪酬激勵 | |[pic] | |2002-12-10 19:16:56 閱讀1209次 | | | | | |薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效| |三方面，崗位的市場價值以及在公司內(nèi)的價值定位共同決定了| |該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔(dān)任了不同級別| |的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在| |同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個| |點(diǎn)上，也會與其能力差異關(guān)聯(lián)，而業(yè)績的不同則導(dǎo)致兩個基本| |工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續(xù)影響到個人固定薪| |酬部分的調(diào)整。 高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當(dāng) | |高能力者承擔(dān)了更高價值的崗位，并且體現(xiàn)為更高的績效時，| |才能保證個人持續(xù)獲得更高報(bào)酬。 | | | | | |從三個層面來看勝任能力體系的作用和意義 | |[pic] | |2002-12-10 19:17:14 閱讀456次 | | | | | |1、 | |從員工角度來看：通過能力體系明確任職能力要求，了解自身| |能力優(yōu)勢與不足，以各種方式提升個人專業(yè)能力；了解并實(shí)踐| |在聯(lián)想的職業(yè)發(fā)展路徑。 | |2、 | |從業(yè)務(wù)經(jīng)理角度來看：掌握專業(yè)化的能力評估工具；對有關(guān)薪| |酬、人員提升、人員配置等問題與員工進(jìn)行有效的溝通；了解| |團(tuán)隊(duì)建設(shè)的狀況，幫助員工提升專業(yè)能力。 | |3、 | |從公司人力資源管理角度來看：通過能力盤點(diǎn)可以了解不同序| |列人才總體現(xiàn)狀，實(shí)施有針對性的員工培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃；建立| |專業(yè)發(fā)展道路，改變單一行政發(fā)展路徑的現(xiàn)狀，對專業(yè)人才實(shí)| |施有效激勵；在集團(tuán)內(nèi)規(guī)范崗位管理，明確序列內(nèi)不同層級崗| |位的勝任能力要求。 | | | | | |我應(yīng)該怎么來做勝任能力評估 | |[pic] | |2002-11-11 17:01:04 閱讀396次 | | | | | | 勝任能力模型以一條條行為描述表現(xiàn)，這些行為是可 | |以觀察、可以衡量的，因此我們采用看被評估人在這些行為上| |是否表現(xiàn)、表現(xiàn)頻率高低的方式進(jìn)行評估。用這樣方法的一個| |前提是評估人對被評估人應(yīng)該有較長時間的了解，至少3個月 | |以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經(jīng)過思考后可| |以對這些行為描述做出判斷。 | | 對行為表現(xiàn)頻率的評分方式，大家可能會提出難以區(qū) | |分，因?yàn)閷θ说哪芰υu估非常復(fù)雜，不可能是完全精確的，而| |只能盡可能客觀，同時勝任能力評估最重要的目的在于通過對| |所有行為要點(diǎn)的相對系統(tǒng)評價，找到一個人的能力短板，然后| |通過上下級有效溝通找到能力提高的方法。對兩個被評估人，| |如果在一項(xiàng)行為上我們沒有明顯的行為例證證明一個人比另一| |個更突出或更弱，那么完全可以給兩人打一樣的分值。 | | | | | |勝任能力評估需要經(jīng)過哪些程序 | |[pic] ...
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