華z楣芾碚躉W
北國之春 華為公司總裁 任正非 2000年是科技股暴跌、互聯(lián)網(wǎng)泡沫淹沒的一年，2001年上半年隨著北電、愛立信數(shù)以 萬計(jì)的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗訊差點(diǎn)被并購，網(wǎng)絡(luò)和電信設(shè)備供應(yīng)商的的 冬天終于到來了。華為總裁任正非早就預(yù)料這一天終將來臨，他在2000年年底寫下了在 業(yè)界廣為流傳的《華為的冬天》（據(jù)說聯(lián)想總裁楊元慶將這篇文章轉(zhuǎn)發(fā)給了他所有的副總 裁們）。2001年3月，任正非又踏上了日本的國土。日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年 低增長、零增長、負(fù)增長……這個(gè)冬天太長了。日本企業(yè)尤其是電信設(shè)備供應(yīng)商是如何度 過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給華為什么啟示？回國后，任正非就 有了下面的《北國之春》。 從《華為的冬天》到《北國之春》 我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼?！?北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首 情歌。 在櫻花盛開春光明媚的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來感 受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗(yàn)。 北國之春總會來臨 一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適 。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序； 人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小 旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此 地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會，工作似乎是他們最高的享受，沒有 任何躁動(dòng)、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日 本人。 但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。正因?yàn)楝F(xiàn)在的所見所 聞，是建立在這么長時(shí)間的低增長時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè) ，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新 起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否 還會平靜，沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。 日本從20世紀(jì)90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長……這個(gè)冬天太長了。日 本企業(yè)是如何度過來的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗(yàn)，能給我們什么啟示？ 這是我們赴日訪問的目的所在。 華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時(shí)間 的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題; 員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴(yán)寒; 快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全 停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好 。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？ 這是我們在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話題。 奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉 在一個(gè)偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩?了《拉網(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、 熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活 得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。> 我曾數(shù)百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無華的歌詞所震撼?！?北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首 情歌。 當(dāng)一個(gè)青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無時(shí)無刻不在關(guān)懷他，以 至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨時(shí)，還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽 會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒 行千里母擔(dān)擾，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的我的父親母親》一文，日本朋友也 譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé) 任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一 個(gè)不稱職的兒子。 一個(gè)人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛 情就像獨(dú)木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的 時(shí)候，面對自橫的獨(dú)木橋，真不知?jiǎng)e人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵， 那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？ 棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的 沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的， 一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們 用自己堅(jiān)硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺階。但愿他們別太苦了自己了 ，愁時(shí)相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要 忘記報(bào)答他們。 由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來自親人的無私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè) 的原動(dòng)力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木 橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘…… 《北國之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。 我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二 戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過光芒，讓全世界人民對日 本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時(shí)期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。 日本是一個(gè)島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“ 長大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美 輪美奐;小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的功 能強(qiáng)大的相機(jī); 曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器；一個(gè)無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的 優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼 了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)建了日本的繁榮。 日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未 變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。 日本企業(yè)遇到了什么困難？ 我們訪問的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場上 有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增長，工 資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。 日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇 傭過剩、設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革、結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組， 向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企 業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做 什么事不好，關(guān)鍵在于有無核心競爭力。 如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的 認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動(dòng)。 隨著日本企業(yè)長時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔形轉(zhuǎn)向 紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工 資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對凝固，使創(chuàng)新明顯不足。 日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。 促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因，并沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí) 行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家 ，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費(fèi)，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都 很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。 盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也 開始進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這 幾大領(lǐng)域財(cái)務(wù)獨(dú)立，共同品牌，使核算目標(biāo)清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變 革的努力見效不大。 日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日 本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有有力度的 行動(dòng)。治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。 因?yàn)槿毡疽回灡容^求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹(jǐn)慎。許多重要決 策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著，這種決策的安全 性拖累決策的及時(shí)性。過于民主的決策體系并不一定是好的。 日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是 說他們不國際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自 豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以 支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工，讀不懂中文的文檔， 大量的國內(nèi)員工英文也沒過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這 些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。 日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來 。實(shí)行小政府，確立地方分權(quán)。進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育改 革，改變過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕 人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進(jìn)美國的社會保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶 動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。 華為怎么辦？ 有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電 工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫 ，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，惟有你。”其危機(jī)意 識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人 行動(dòng)起來了。 華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提 高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自 我培訓(xùn)和素質(zhì)提高。居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉襖。 華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級 先進(jìn)網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺 在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考 驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。 什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成 功。華為沒有成功，只是在成長。 華為經(jīng)過的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。 泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。 我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然 領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵， 也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚 ，很不成熟。 華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一 塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如: 我公司初創(chuàng)時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的 做法是正確的?；畈幌氯?，哪來的科學(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并 沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因?yàn)闀x升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問 題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺的習(xí)慣傾向，以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸 。有時(shí)一些高層干部指責(zé)計(jì)劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒有進(jìn)入項(xiàng)目，會計(jì)賬目 的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……但如果 我們的價(jià)值評價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí) 現(xiàn)同步的進(jìn)步。它不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報(bào)表會好？天知道。這種偏廢不改變，華 為的進(jìn)步就是空話。 華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們 事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負(fù)責(zé)制的障 礙。對人負(fù)責(zé)制與對事負(fù)責(zé)制是兩種根本(不同)的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng) 。對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及...
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