解密思科管理之道
解密思科管理之道 作者: 發(fā)布日期:2003-12-8 來自: 管理論壇 一個企業(yè)成敗的決定因素，從宏觀上看是其所處的時代環(huán)境，微觀上講是企業(yè)自身的 經(jīng)營管理。思科能夠從矽谷卸嘀行∑笠抵型延倍觶丶康氖親隕淼墓芾懟Ｏ旅婢運n體將自己對思科的經(jīng)營管理的感受做一表述。 一、做實事 通觀思科公司發(fā)展過程中的經(jīng)營管理方法，并沒有任何新的方法，大多是我們耳熟能 詳?shù)囊恍┓椒?，如員工持股、民主管理、廣泛授權(quán)、精神激勵等方法，這些方法在許多 公司和其他組織中都全部或部分地被采用，唯有“思科”由此而成“王朝”。其中的原由是 思科公司能夠做到言行一致，而不是象我們國內(nèi)的一些公司說一套，做一套，做起來也 是作?對員工的一種伎倆，思科公司的這一點從錢伯斯讓員工稱其約翰、所有員工都乘 坐經(jīng)濟艙、員工的辦公室都一致等可以看出，一件件被許多公司認?是小事的事件使思 科公司取得了極大的成功。 思科的工作作風是雷厲風行，曾有過三天收購一家公司的歷史，如果我們國內(nèi)公司收 購，少則一年，多則數(shù)年，有時還無果而終；對客戶服務上，思科能夠總是站在客戶的 角度思考問題，其許多收購都是基於客戶的需求進行的，其總裁能夠每天將一半的時間 用在與客戶的溝通上。 網(wǎng)路互聯(lián)早在上個世紀80年代便提了，涉足此項業(yè)務的公司卸啵參ㄓ星勾靄n的思科抓住機遇，扎扎實實從路由器産品開始，用十年間創(chuàng)造了思科神話。 在蛇口有一句話“空談誤國，實干興邦”，與思科的實干精神有異曲同工之妙。企業(yè)管 理者更多的是需要錢伯斯式的“實干家”、守業(yè)做實事，而非嘴上的“滔滔不絕”。 二、群體鑄就的王朝 思科公司在其發(fā)展過程中，十分重視員工的合作，強調(diào)依靠群體打天下。這也是中國 企業(yè)的弱項，尤其是老企業(yè)、老員工。馬格 其、列文斯特、蘇維克、錢伯斯以及公司的全體員工不是以上下級的形式出現(xiàn)，而是以 合作者的姿態(tài)在公司工作，公司實行人皆有股、低工資、高股票的政策，并且相當一部 分股權(quán)是分配給一線的科研、生産員工的，這使每一個員工真正成?公司的主人，他們 之間的利益是完全一致的，使他們真正地團結(jié)起來去實現(xiàn)他們的共同目標。 公司無紙化辦公進一步促進了員工的凝聚力。無紙化辦公打破了傳統(tǒng)管理上管理指 令和資訊一層層傳遞而使上下級之間産生隔閡的問題，員工可以直接知道其在公司中的 角色，隨時掌握與工作有關部門的各種資訊，了解公司的文化、戰(zhàn)略和新的情況，增強 員工對公司的歸屬感。 書中談到精神激勵，僅僅講了”皮格馬利翁效應“，其實思科的精神激勵從員工應聘時 就已經(jīng)開始，思科公司用其良好的聲譽和形象吸引優(yōu)秀人才，員工以能夠加入思科?榮 ，思科公司充分信任員工，對員工進行有效的授權(quán)，使上下級關系十分融洽，這些措施 減少了員工之間的隔閡。 三、良好的管理文化 思科的文化能夠相容并包，容納不同文化背景的人。思科公司的成長過程是一個兼并 、收購的過程，其中以小公司?主，也有一些大公司，這些科技企業(yè)，員工的個性一般 而言都比較強。每一次并購都是一次文化的整合，對收購企業(yè)員工的企業(yè)文化的整合。 思科從收購前就進行調(diào)查，認?與公司文化比較接近的則收購，相差懸殊的則不收購， 而且在收購的過程中有一整套有效的辦法去進行整合，并且在收購後會讓被收購的員工 到思科去一起與思科的老員工工作一段時間，使其盡快地融入公司的文化中。 思科雖然可以稱是業(yè)界的龍頭老大，但公司CEO能夠牢記IBM和王安公司的教訓，不斷 引導公司前進，更難能可貴的是他能夠把這種危機意識讓每一個員工的感受到，不滿足 於已取得的成就，向著更高、更大的目標前進。對企業(yè)而言，危機意識的培養(yǎng)應是長期 、多方面的。
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