解讀利潤模式之五-價(jià)值鏈分拆
解讀利潤模式之五：價(jià)值鏈分拆 作者：江山 來源：中國管理傳播網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：969 編輯： 海浪 當(dāng)有的企業(yè)還在固守"上下游一體化，產(chǎn)供銷一條龍"的策略時(shí)，另外一些企業(yè)卻靠控制 產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)小環(huán)節(jié)，獲得巨大成功。 一體化模式風(fēng)光不再 "上下游一體化、產(chǎn)供銷一條龍"的產(chǎn)業(yè)模式在20世紀(jì)80年代的中國風(fēng)行一時(shí)。在很多行 業(yè)中，為數(shù)不多的縱向一體化的大型企業(yè)把持著行業(yè)的生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略局面，如鋼鐵、 化工、鐵路、航空、計(jì)算機(jī)、石油天然氣等行業(yè)莫不如此，在這些行業(yè)中，寡頭企業(yè)考 慮定價(jià)的時(shí)候不必顧忌消費(fèi)者，消費(fèi)者只能低眉順目地挨宰，而民營企業(yè)則很難找到機(jī) 會切入這些行業(yè)。 但現(xiàn)在，越來越多的競爭者以價(jià)值鏈專家的身份出現(xiàn)了。鋼鐵行業(yè)本來是一個(gè)高度資金 密集型、技術(shù)密集型的行業(yè)，進(jìn)入門檻很高，一般企業(yè)很難闖入，但成立于1970年的小 公司美國紐克鋼鐵公司改寫了歷史，它成為打破美國鋼鐵行業(yè)競爭規(guī)則的一匹黑馬。紐 克公司沒有建立一體化的煉鐵廠、軋鋼廠，它采用回收廢鋼鐵的方式，專注于煉鋼，僅 十幾年的時(shí)間，紐克公司贏得了巨大成功。 價(jià)值鏈分拆，外包成為趨勢 很多公司開始意識到在一個(gè)非常長而復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3至 4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一家公司 一旦認(rèn)識到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中戰(zhàn)略控制點(diǎn)所在，就應(yīng)該把公司定位在那個(gè)位置，將其他 部分以簽約方式外包給別的公司。 十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的 設(shè)計(jì)是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。 勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機(jī)的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購， 從而取得價(jià)值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如 發(fā)動機(jī)、車輛平臺的設(shè)計(jì)，其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。 2001年初，繼愛立信提出停止自己生產(chǎn)手機(jī)，準(zhǔn)備賣掉手機(jī)生產(chǎn)部門后，摩托羅拉則干 脆宣布將都柏林、愛爾蘭、美國愛荷華州的工廠賣給OEM廠商Celestica，日前又宣布今 年將關(guān)閉在美國本土最大的自有手機(jī)加工廠。 傍大款與專業(yè)化 眾多過去壁壘森嚴(yán)的行業(yè)正在面臨價(jià)值鏈分拆的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。過去，電信服務(wù)是一個(gè)完 全一體化的公司，沒有任何公司能夠與其分一杯羹，而春節(jié)、非典期間的短信潮已經(jīng)昭 示電信行業(yè)發(fā)展的一個(gè)新趨勢，眾多網(wǎng)站的短信業(yè)務(wù)在為電信公司賺來滾滾利潤的同時(shí) ，自己也賺了個(gè)盆滿缽滿，很多中小企業(yè)由于傍上中國移動這樣的大款，已經(jīng)逐步切入 到電信行業(yè)的增值服務(wù)當(dāng)中來。 要想傍對大款，首先需要對行業(yè)有足夠的洞察力，要有良好的分析判斷價(jià)值鏈的戰(zhàn)略能 力，還要能夠洞察出行業(yè)價(jià)值鏈分拆的趨勢，發(fā)現(xiàn)某一環(huán)節(jié)當(dāng)中的新商機(jī)。 當(dāng)然，想讓大款看上也不是件容易的事，要點(diǎn)就在于你所專注的環(huán)節(jié)，能夠培育出不可 替代的競爭優(yōu)勢，叫大款非讓你傍不可。 當(dāng)年，中國的萬向公司生產(chǎn)萬向節(jié)，老早就想打入美國汽車市場，但哪能是那么容易的 ，想給別人打工別人還不一定正眼瞧你呢！但當(dāng)萬向公司的萬向節(jié)的質(zhì)量達(dá)到通用汽車 的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格比通用汽車自己的生產(chǎn)成本還要低的時(shí)候，通用汽車別無選擇。格蘭仕也 是如法炮制使很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售 、品牌管理等環(huán)節(jié)。 本文曾刊載與《總裁》雜志2003年第06期
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