解讀利潤模式之六：強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)
解讀利潤模式之六：強(qiáng)化價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié) 作者：江山 來源：中國管理傳播網(wǎng) 點(diǎn)擊數(shù)：70 編輯： yezi 土豆片阻礙麥當(dāng)勞的品牌擴(kuò)張 在20世紀(jì)60年代，正處于快速成長期的麥當(dāng)勞正在實(shí)施其雄心勃勃的品牌計(jì)劃，這個(gè)目 標(biāo)要想實(shí)現(xiàn)，前提之一是麥當(dāng)勞的產(chǎn)品必須達(dá)到持久的高質(zhì)量，但當(dāng)時(shí)食品工業(yè)的供應(yīng) 基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足麥當(dāng)勞的要求。比如土豆片，由于美國農(nóng)場主的原因，致使加工過程 影響了最后炸土豆片的質(zhì)量。對于麥當(dāng)勞來說，土豆的種植和初加工成為整個(gè)價(jià)值鏈中 最薄弱的環(huán)節(jié)。由于土豆供應(yīng)商的表現(xiàn)很不可靠，麥當(dāng)勞的品牌快速擴(kuò)張計(jì)劃未能如愿 以償。 很多時(shí)候，由于價(jià)值鏈中上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)，會(huì)限制一個(gè)企業(yè)提高對顧客的增值和 創(chuàng)造本身價(jià)值增長的能力，這種不斷發(fā)展的功能紊亂導(dǎo)致了一個(gè)新模式的誕生：強(qiáng)化價(jià) 值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)這個(gè)模式出現(xiàn)，明智的上下游企業(yè)就會(huì)采取行動(dòng)提高整個(gè)體系的 表現(xiàn)和質(zhì)量。 價(jià)值鏈的長江大橋原理 任何產(chǎn)業(yè)都有一條價(jià)值鏈，就像一條河，它的通航能力受很多因素影響，其中一個(gè)必須 考慮的因素是河上的橋梁，河道上最矮的橋梁決定了整個(gè)河流的通航極限。 建于上個(gè)世紀(jì)60年代的南京長江大橋曾是國人的驕傲，但到了90年代，長江上擁擠的船 只發(fā)現(xiàn)，大橋凈空只有24米，是長江上限高最低的橋梁，豐水期僅能通過300O噸級船舶 ，更大的輪船無法進(jìn)入南京以上各港，只能用大船倒小船。 就像長江上肯定會(huì)有一座限高最低的橋一樣，在任何行業(yè)，其價(jià)值鏈上都會(huì)有最薄弱的 環(huán)節(jié)。當(dāng)行業(yè)價(jià)值鏈的通航能力必須提高的時(shí)候，新的辦法就必須出來。在最極端的案 例中，它們可以導(dǎo)致的結(jié)果是：強(qiáng)有力的上下游企業(yè)將會(huì)控制薄弱環(huán)節(jié)。在比較極端的 案例中，往往是采取強(qiáng)化行動(dòng)：較強(qiáng)的上下游企業(yè)扶持、強(qiáng)化處于薄弱環(huán)節(jié)的企業(yè)，以 應(yīng)付競爭壓力。 豐田培育配套供應(yīng)商，保障JIT 在60年代，由于豐田汽車開發(fā)自己獨(dú)特的豐田生產(chǎn)體系，豐田公司強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)制造，零庫 存。實(shí)際上，豐田公司并不是沒有庫存，而是將庫存問題轉(zhuǎn)移給上游供應(yīng)商去消解，但 這使其陷入價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)境地。豐田汽車意識到，如果不大幅度提高供應(yīng)商的水平 ，僅靠制造汽車永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)自己的夢想。經(jīng)過多年努力，豐田汽車的JIT幫助豐田躋身 于世界第一流汽車廠商的行列，而同時(shí)，豐田也在汽車行業(yè)培育出了一批訓(xùn)練有素并有 快速應(yīng)變力的供應(yīng)商。 沃爾瑪打造上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟 10年前沃爾瑪同樣面臨薄弱環(huán)節(jié)的困擾，它通過建立戰(zhàn)略合作伙伴解決問題。 1987年，沃爾瑪首次嘗試同最大的供應(yīng)商寶潔的合作，經(jīng)過數(shù)年的合作，P&G能夠制造沃 爾瑪所需的產(chǎn)品，結(jié)果是雙方都從中受益。沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了減少庫存、高出貨率以及由P& G提供的靈活的產(chǎn)品計(jì)劃決策。而P&G也實(shí)現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率、降低了毀損、 形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系。 現(xiàn)在，如果消費(fèi)品公司想與沃爾瑪合作，就不得不通過實(shí)施先進(jìn)的改進(jìn)系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù) 互換和即時(shí)運(yùn)送等方式來改變經(jīng)營模式。對于沃爾瑪來說，這將修復(fù)薄弱環(huán)節(jié)，隨之而 來的是強(qiáng)有力而且高效率的供應(yīng)商。 利樂包裝賣什么 利樂公司是來自瑞典的世界500強(qiáng)之一的大企業(yè)，其包裝材料、飲料加工設(shè)備和灌裝設(shè)備 行銷世界。很有趣的是，就經(jīng)營管理水平而言，利樂包裝的“大橋限高”高于很多客戶的 “大橋限高”。很顯然，它的市場發(fā)展速度很大程度取決于其客戶的市場擴(kuò)張速度。 聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢公司的何慕先生曾經(jīng)講過一個(gè)關(guān)于利樂包裝的故事。 2000年初，沈陽乳業(yè)從利樂公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)和包裝設(shè)備，開始進(jìn)軍中高檔液體奶市 場，聯(lián)縱智達(dá)作為顧問公司負(fù)責(zé)沈陽乳業(yè)“輝山”牌液態(tài)奶的上市推廣。 讓何先生深為驚異的是，洽談此項(xiàng)管理咨詢業(yè)務(wù)的并不是沈陽乳業(yè)的負(fù)責(zé)人，而是利樂 （中國）公司的大客戶經(jīng)理周先生負(fù)責(zé)接待、洽談、咨詢方案設(shè)計(jì)。 利樂包裝在賣什么，是賣管理咨詢嗎？不是，他們就是在扶持大客戶。事實(shí)上，從沈陽 乳業(yè)的設(shè)備引進(jìn)、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)，到市場信息收集、營銷體系構(gòu)建、新品上市， 利樂公司無不深度介入，全程參與，包括引進(jìn)“外腦”提供專項(xiàng)服務(wù)，以及上計(jì)算機(jī)管理 軟件等都有利樂出主意的因素。 激勵(lì)經(jīng)銷商，授之以魚和授之以漁 在中國，經(jīng)銷商整體素質(zhì)偏低、經(jīng)營管理水平低下，是很多廠商感到非常頭痛的事，提 高經(jīng)銷商水平已成為很多廠商們著力的工作點(diǎn)之一。 2002年7月，中國伊利集團(tuán)旗下的液態(tài)奶事業(yè)部為感謝經(jīng)銷商的貢獻(xiàn)，斥資選送部分優(yōu)秀 的經(jīng)銷商到清華大學(xué)進(jìn)修8天。 伊利集團(tuán)表示：這是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)考慮。經(jīng)銷商是維系企業(yè)與消費(fèi)者 最直接的橋梁，其眼界與素質(zhì)的提高將能使企業(yè)更加深入地了解消費(fèi)者需求，這不僅將 有利于企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整和創(chuàng)新，也終將有利于廠商、經(jīng)銷商及消費(fèi)者的三方共贏。 而著名的家電企業(yè)——美的集團(tuán)的經(jīng)銷商培訓(xùn)的步子邁得更大，家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤 認(rèn)為，經(jīng)銷商必須與美的一同進(jìn)步，如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來 等經(jīng)銷商上來？所以美的送經(jīng)銷商去新加坡去香港上MBA，讓他們真正學(xué)到東西，實(shí)實(shí)在 在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份長遠(yuǎn)利益。
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