論項(xiàng)目管理中施工進(jìn)度的管理
論項(xiàng)目管理中施工進(jìn)度的管理 在建設(shè)項(xiàng)目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項(xiàng)目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。對(duì)于施工 質(zhì)量，我國(guó)歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國(guó)家設(shè)立了注冊(cè)監(jiān)理工程師制 度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點(diǎn)抓施工質(zhì)量；對(duì)于投資控制，在 投資管理體制改革以后，業(yè)主由于業(yè)主責(zé)任制對(duì)于投資的重視也到達(dá)了一個(gè)新的高度， 國(guó)家也設(shè)立了注冊(cè)造價(jià)工程師制度；但對(duì)于三駕馬車的第三方，施工進(jìn)度的管理似乎有 些忽視了。其實(shí)，建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊 的重要地位與作用。本文擬從現(xiàn)場(chǎng)施工管理的角度，闡述施工進(jìn)度管理在項(xiàng)目管理中的 作用，以及如何做好施工進(jìn)度管理的一些具體做法，起到與各位工程界的專家和前輩交 流的目的。 一、 施工進(jìn)度管理的地位與作用 工程項(xiàng)目能否在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。比如本人參 與建設(shè)的湖南一個(gè)水電建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃工期是三年，而實(shí)際建設(shè)工期是五年，首先是由 于建設(shè)工期的拖長(zhǎng)，施工管理費(fèi)用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來的利息損失；第三， 也是最大的損失，是投資機(jī)會(huì)的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計(jì)劃投資4000萬 元，最后結(jié)算投資1.2億元。這樣，一個(gè)原本效益良好的電站，從建成開始就背上了沉重 的債務(wù)負(fù)擔(dān)。 進(jìn)度控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對(duì)立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要增 加投資，但工期提前也會(huì)提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格就可能 影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會(huì)加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè) 目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量 好。北京國(guó)際金融大廈的建設(shè)，就是一個(gè)進(jìn)度快，質(zhì)量好，投資也很節(jié)省的例子：北京 國(guó)際金融大廈，全部開發(fā)周期37個(gè)月，施工周期24個(gè)月，是北京開發(fā)周期與施工工期最 短的大型公建項(xiàng)目，質(zhì)量獲99年度長(zhǎng)城杯獎(jiǎng)， 2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎(jiǎng)。項(xiàng)目結(jié)算投資僅為股東下達(dá)控制指標(biāo)的84.6%， 項(xiàng)目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實(shí)現(xiàn)了滾動(dòng)開發(fā)。 二、 影響工程進(jìn)度的因素分析 對(duì)于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因 素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國(guó)內(nèi)外的專家認(rèn)為，人的因素 是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況： 1. 對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的條件認(rèn)識(shí)不清。比如過低的估計(jì)了項(xiàng)目的技術(shù)困難，沒有 考慮到設(shè)計(jì)與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗(yàn)，這既需要資金也需要時(shí)間；低 估了多個(gè)單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對(duì)建設(shè)條件事先沒有搞清楚，對(duì)項(xiàng)目的交通 、供水、供電問題不清楚；對(duì)于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。 2. 項(xiàng)目參加人員的工作失誤。如設(shè)計(jì)人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時(shí)決策；總包施工 單位對(duì)分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時(shí)間。 3. 不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭(zhēng)、騷亂、地震、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍 的發(fā)生。 三、 項(xiàng)目進(jìn)度管理需要做好的工作 我認(rèn)為，要搞好項(xiàng)目的進(jìn)度管理，需要重點(diǎn)解決以下問題： 1. 建立項(xiàng)目管理的模式與組織架構(gòu)。一個(gè)成功的項(xiàng)目，必然有一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)，一 套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。 2. 建立一個(gè)嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個(gè)較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體， 這就需要有一個(gè)嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動(dòng)大家的積極性，從而避免相互的拆臺(tái)、扯皮。 3. 制定一個(gè)切實(shí)可行的三級(jí)工程計(jì)劃。這一計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的 是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相 關(guān)的政府部門的工作的影響。 4. 設(shè)計(jì)單位的確定及設(shè)計(jì)合同的簽訂，以及設(shè)計(jì)質(zhì)量、速度的檢查、評(píng)審。設(shè)計(jì)的工作 質(zhì)量決定了項(xiàng)目施工能否順利實(shí)施。 5. 施工單位的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的選擇，材料、設(shè)備 的供貨合同的簽訂。 6. 工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機(jī)關(guān)的充分溝通與良好關(guān) 系，是項(xiàng)目成功的保證。 四、 建立三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系 1. 三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu) 所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工各級(jí)承包單位，必須設(shè)立明確的進(jìn)度管理 架構(gòu)，設(shè)置專職計(jì)劃員，計(jì)劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗(yàn)，了解圖紙、施工組織設(shè)計(jì)、 方案等技術(shù)文件，能對(duì)施工進(jìn)度動(dòng)向提前做出預(yù)測(cè)。 2. 三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的貫徹途徑 2.1 完善例會(huì)制度 ① 每周召開至少一次均有各單位負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會(huì); ② 各施工單位每周召開至少一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會(huì); ③ 必要時(shí)召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會(huì)議。 2.2 建立溝通渠道 ① 各單位生產(chǎn)負(fù)責(zé)人工作時(shí)間必須在崗，如臨時(shí)外出須通知其他相關(guān)成員，并做出相應(yīng)安 排；除睡覺時(shí)間外必須能隨時(shí)取得聯(lián)系； ② 各單位相互通告進(jìn)度管理體系架構(gòu)，建立本工程進(jìn)度管理體系成員的聯(lián)系總表； ③ 各相關(guān)單位之間，需建立縱向、橫向聯(lián)系。各級(jí)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、計(jì)劃員之間，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行 指導(dǎo)、反饋、預(yù)警、建議等工作交流； 3．三級(jí)計(jì)劃進(jìn)度管理體系的工作流程 3.1 一級(jí)計(jì)劃——總控制進(jìn)度計(jì)劃 ① 此計(jì)劃為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項(xiàng)工程均指出明確的開工、完工時(shí) 間，并能反映各分部、分項(xiàng)工程相互間的邏輯制約關(guān)系，以及各分部、分項(xiàng)工程中的關(guān) 鍵路線； ② 總控計(jì)劃中各分部、分項(xiàng)工程的工期制訂，原則上一是要滿足現(xiàn)場(chǎng)施工的實(shí)際需要；二 是要符合各項(xiàng)已簽合同的工期規(guī)定； ③ 甲方牽頭制訂總控進(jìn)度計(jì)劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后 確定； ④ 總控計(jì)劃一經(jīng)確定，便成為項(xiàng)目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，不做輕易 調(diào)改； ⑤合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計(jì)劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均 應(yīng)規(guī)定有對(duì)應(yīng)、明確的獎(jiǎng)懲措施。 3.2 二級(jí)計(jì)劃——階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃 ① 二級(jí)計(jì)劃的制訂是為了保證一級(jí)計(jì)劃的有效落實(shí)，故而有針對(duì)性地對(duì)具體某一階段、某 一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排； ② 二級(jí)計(jì)劃的制訂，原則上必須符合總控制進(jìn)度計(jì)劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需 經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再報(bào)； ③ 各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報(bào)該公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并上報(bào)監(jiān)理、甲方審核； ④ 甲方在必要時(shí)將下發(fā)階段性工期計(jì)劃或分部工程計(jì)劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行 ； ⑤ 二級(jí)計(jì)劃的貫徹力度，主要取決于專業(yè)公司自身的管理水平，各分包單位應(yīng)對(duì)二級(jí)計(jì)劃 的執(zhí)行情況引起足夠重視，加強(qiáng)落實(shí)、檢查的管理力度，出現(xiàn)異常進(jìn)度動(dòng)向時(shí)，必須拿 出有效的解決措施，務(wù)必保證階段工期或分部工程的進(jìn)度目標(biāo)圓滿實(shí)現(xiàn)，為總進(jìn)度目標(biāo) 在全局的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。 ⑥ 甲方、監(jiān)理應(yīng)及時(shí)或隨時(shí)檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對(duì)二級(jí)計(jì)劃的落實(shí)情況，做到心中有數(shù) ，并對(duì)各專業(yè)公司的工作給以及時(shí)的激勵(lì)、鞭策。 3.3 三級(jí)計(jì)劃——周計(jì)劃 ① 周計(jì)劃的制訂是將二級(jí)計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計(jì)劃， 應(yīng)具備很強(qiáng)的針對(duì)性、操作性、及時(shí)性和可控性； ② 周計(jì)劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性、全面性 和可操作性等方面給一、二級(jí)計(jì)劃以極大彌補(bǔ)； ③ 各分包單位須制訂周計(jì)劃上報(bào)總包；總包須制訂周計(jì)劃（可附上分包計(jì)劃）上報(bào)甲方、 監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對(duì)總包周計(jì)劃進(jìn)行批復(fù)，審批后的由總包制訂的周計(jì)劃作為最終依 據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行； ④ 周計(jì)劃的上報(bào)時(shí)間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會(huì)之前。 五、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制方法 當(dāng)前，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的計(jì)算機(jī)軟件很多，但最常用的使用也最簡(jiǎn)便的是美國(guó)微軟公 司的Microsoft Project軟件。 Microsoft Project軟件可以甘特圖、單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種方式顯示項(xiàng)目進(jìn)度 計(jì)劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖，一般均采用甘特圖的方式建立項(xiàng)目進(jìn)度計(jì) 劃。 在 Microsoft Project 首先列出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始，然后將每塊工作分配到各項(xiàng) 任務(wù)中，每個(gè)任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑，最后收集并輸入工期的估計(jì)值。 在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之間的相互 關(guān)系并指定日期了。然后給各個(gè)任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要求，這樣， 就完成了Project的輸入。 對(duì)于我們國(guó)內(nèi)廣泛運(yùn)用的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，國(guó)內(nèi)的計(jì)算機(jī)軟件有夢(mèng)龍科技開發(fā)的MRPERT 、清華斯維爾軟件開發(fā)的“智能項(xiàng)目管理軟件”。這些軟件都能較好的解決施工進(jìn)度管理 問題。當(dāng)然，最好的項(xiàng)目管理軟件是P3軟件，但他的價(jià)格較高，在國(guó)內(nèi)應(yīng)用不是很普遍 。 六、 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià) 在項(xiàng)目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種 偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn) 問題后，及時(shí)采取措施加以解決。 通過項(xiàng)目管理部的管理工作月報(bào)，對(duì)工程的施工進(jìn)度及存在的問題進(jìn)行了解。計(jì)劃工程 師去現(xiàn)場(chǎng)，檢查進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期與不定期的參加現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，了解工程 實(shí)際進(jìn)展情況，同時(shí)協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進(jìn)度關(guān)系。 我公司一般采用橫道圖比較法對(duì)照工程的實(shí)際執(zhí)行狀況與計(jì)劃目標(biāo)的差異。如圖所示： 工作編號(hào) 工作名稱 工時(shí)數(shù) 施工進(jìn)度 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 1 土方工程 1470 70% 2 基礎(chǔ)工程 7730 28% 3 主體工程 7330 2 20% 4 鋼結(jié)構(gòu)工程 3770 5 圍護(hù)工程 2640 6 管道工程 4250 10% 7 防火工程 3220 8% 8 機(jī)電安裝 3470 8% 9 屋面工程 3150 10 裝修工程 8470 總計(jì) 45500 12.5% 計(jì)劃進(jìn)度 實(shí)際完成 12.5% 實(shí)際進(jìn)度 檢查時(shí)間 11月 當(dāng)出現(xiàn)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于10天以上的偏差時(shí)，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是 否影響到后續(xù)工作和總工期，這種分析是通過時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行的。我們?cè)诓扇×烁鞣N 手段解決進(jìn)度滯后問題后，一般還要調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某 些工作的持續(xù)時(shí)間等方法，用工期優(yōu)化的方法對(duì)原網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 七、 結(jié)語 北京國(guó)金管理公司在項(xiàng)目管理方面作了很多的嘗試，取得了很好的成績(jī)。本文中提到的 管理經(jīng)驗(yàn)與做法，是我公司多年工作與探索的結(jié)晶，在此，對(duì)長(zhǎng)期從事施工進(jìn)度管理的 公司同事谷耀波等表示感謝。
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