評論：中國建陶經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問題
評論：中國建陶經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的問題 [pic] |2002年12月02日09時40分 | | | |　　中國陶瓷網(wǎng)特稿　面對建陶市場的風(fēng)云驟變，許多經(jīng)銷商近于市場的| |壓力紛紛尋求營銷轉(zhuǎn)達型，然而在具體的營銷實踐當(dāng)中，經(jīng)銷商碰到的幾| |種困擾： | |　　利潤期望值——束縛轉(zhuǎn)型手腳的怪圈 根據(jù)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，市場 | |發(fā)展必然要經(jīng)歷從不成熟到成熟的過程，市場的利潤水平也將從初期的暴| |利回歸到社會平均利潤水平。建陶行業(yè)同樣不能例外，它必然會從當(dāng)初的| |暴利，伴隨著市場的成熟，競爭的加劇，利潤會變得越來越薄，甚至?xí)衸 |一個過程使得整個行業(yè)的利潤水平低于社會平均利潤水平。這時候就會使| |得一部分企業(yè)破產(chǎn)、轉(zhuǎn)移，從而行業(yè)利潤水平又會回歸到社會平均利潤水| |平，開始穩(wěn)步發(fā)展，進入下一個循環(huán)。 | |　　彩電這個行業(yè)便是最好的例子。我們的經(jīng)銷商朋友雖然腦子里面意識| |到了這一點，但在行動上卻不愿意這么做，不想面對現(xiàn)實，還是按預(yù)定的| |利潤水平來決策。這樣便使得這也不敢做，那也不敢做，最終導(dǎo)致業(yè)績下| |滑。業(yè)績下滑后就更是不敢投入了，最后陷入愈演愈烈的惡性循環(huán)之中，| |欲罷不能。我很熟悉的有這樣一個客戶：這位客戶曾經(jīng)業(yè)績增長很快，特| |別是在小區(qū)推廣這一塊的工作曾經(jīng)被作為優(yōu)秀典型在整個公司推廣。 | |　　但今年他的業(yè)績下滑得很快，一正一反，為什么？原來這位客戶一直| |按照以前的利潤水平來要求自己的每一項工作，完全不理會市場的變化，| |如達不到這個要求，便寧愿放棄不干。他給自己找了很充足的理由：我做| |生意賺不到這個利潤水平，干嗎要做它？殊不知，他已經(jīng)掉入了我先前所| |講的怪圈，現(xiàn)在的營銷競爭，特別是成熟行業(yè)的營銷競爭，不是靠單項優(yōu)| |勢的競爭，靠的是綜合優(yōu)勢的競爭。同樣，對于利潤的看法也應(yīng)如此，我| |們對利潤的考核，也不應(yīng)局限在單項利潤的考核，而應(yīng)是多項利潤的整合| |，謀求綜合利潤的平衡。 | |　　我們可以做一個假設(shè)：假設(shè)某客戶目前有A、B、C三項作業(yè)，其中A是| |B、C的基礎(chǔ)，缺A，B、C將會受到重大影響，但作業(yè)A因為種種原因一直處| |于虧損狀態(tài)，目前的小區(qū)展示經(jīng)常處于這種情況。假設(shè)A項工作會虧損100| |00，而B可以盈利70000，C可盈利10000，那綜合盈利為70000；如果A項工| |作不做，那B受此影響可能盈利60000，C可盈利5000，那么綜合盈利為650| |00，當(dāng)然我們選擇將A項工作做下來。雖然出于舉例的簡便，我們將這個 | |例子進行了簡化。但我們實際工作中經(jīng)常遇到類似的情形，正是因為一直| |按以前的利潤水準(zhǔn)來要求，我們的客戶居然不愿意進超市，因為這樣做勢| |必不可能達到他們的利潤要求，并且有部分約束和不便利。但試想如果一| |個超市操作成功，就等于多一個渠道，多一個窗口，它所帶來的收益又會| |是多少呢？而客戶始終不能明白這個道理，這也不做，那也不做，最終是| |什么也做不好?，F(xiàn)在的市場要盈利，必須要多個渠道的點滴積累，要靠單| |一渠道的暴利，已經(jīng)是“癡人說夢”。 | |　　創(chuàng)業(yè)激情的減退。“小富即安”心理的作怪 一些經(jīng)銷商通過這幾年的 | |發(fā)展，應(yīng)該說都賺到了第一桶金。于是乎，“很多人想到的便是如何守住 | |這筆財富，擔(dān)心會“辛辛苦苦幾十年，一夜回到解放前”這樣便導(dǎo)致他們的| |思想和行為便不再那么積極，不再有創(chuàng)業(yè)初期的那股激情與沖動。 | |　　而現(xiàn)有的市場是“投入不一定話，不投入肯定死”，新的品牌的加入只| |會使競爭更趨激烈，渠道轉(zhuǎn)型發(fā)生巨大變化，這些都需要投入。我常聽很| |多客戶講起當(dāng)年“破釜沉舟”的勇氣與魄力，他們能夠借幾十萬元到廣東發(fā)| |貨。而如今這些都跑到哪里去了？我覺得我們的客戶確確實實需要第二次| |創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)成功者活下來，不進者第二次創(chuàng)業(yè)必死無疑。 | |　　轉(zhuǎn)型方向的迷失。即使克服了以上兩個問題的客戶，也同樣有可能在| |這個問題上感到迷惘：他們很可能不知道究竟往哪個方向努力，究竟怎樣| |轉(zhuǎn)？短期內(nèi)馬上要做哪些事情？長期內(nèi)又應(yīng)該做哪些事情？硬件應(yīng)做哪些| |事情？軟件上又應(yīng)該做哪些事情？往往是眉毛胡子一把抓！搞得稀里糊涂| |，有的連自己本已有的優(yōu)勢都摒棄了，成為現(xiàn)代版的“邯鄲學(xué)步”。他們往| |往把長期的工作當(dāng)作短期內(nèi)的事來抓和要求，結(jié)果是期望值太高，太強求| |立竿見影的效果，造成欲速而不達。這個時候，他們往往是意識不到這一| |點，于是乎，便灰心喪氣，甚至懷疑轉(zhuǎn)型的意義在哪里，犯下南轅北轍的| |錯誤！ | |　　公共關(guān)系的匱乏。通過這幾年的努力，在這套體系中摸爬滾打起來的| |客戶，普遍具有其他品牌經(jīng)銷商不具備的競爭優(yōu)勢。然而，市場競爭需要| |的是多面手，公共關(guān)系同樣重要。其實，一個真正成功的經(jīng)銷商，往往是| |腳踏兩只船，常規(guī)手法與非常規(guī)手法相得益彰。我前面所說的便是常規(guī)手| |法，這是我們的優(yōu)勢，但非常規(guī)手法，隨著渠道的轉(zhuǎn)型，變得日益重要。| |當(dāng)然公共關(guān)系的打造，如同一張關(guān)系網(wǎng)的布局，有時比分銷網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)，| |更費心費力，有時往往風(fēng)險更大。 | |　　有一次，我同一位經(jīng)銷商在聊天的時候，他給我講了這樣一個故事：| |他曾經(jīng)因為一個小工程，與一個客戶打上了關(guān)系。通過他敏銳的眼光，他| |意識到這個客戶將在以后，給他帶來數(shù)倍的回報。于是他盯緊了這個客戶| |，每年都經(jīng)常跟這個客戶聯(lián)絡(luò)感情，逢節(jié)日便贈送小禮物，一年過去了，| |兩年過去了，可仍不見動靜。但他沒有灰心，繼續(xù)努力，這個客戶被他這| |種誠心感動了，說無論如何都得幫他一把。真乃“蒼天不負有心人”，于是| |有一天這個客戶帶來了好幾單生意，光是其中一單就有三萬平方的地磚，| |他的投入得到了回報。按照一般人的做法，可能早就撤退了，而平凡與不| |平凡就體現(xiàn)在這些細節(jié)之中，令人深思。 | |　　其實，打造公共關(guān)系是需要眼光的，需要點滴積累的，千萬不能抱一| |夜暴富或是“平時不燒香，臨時抱佛腳”的態(tài)度。其實可以從某段時間要積| |累多少工程客戶，與多少設(shè)計院開始著手，通過努力，我想一定會有質(zhì)的| |改善。 | |　　組織架構(gòu)配套不完善。有的經(jīng)銷商朋友，老板的意識也做到位了，并| |且也做了不少實際工作，但效果卻不好，始終感覺工作受到很多制約與困| |擾，其中的一個重要原因便是組織架構(gòu)的調(diào)整沒有跟上，配套缺乏。任何| |一件事情或者工作，要想切切實實地干好，沒有專門的人員去落實，是不| |可能做好的。因為現(xiàn)在的企業(yè)不是老板一個人能干好的，他需要分工明細| |的人去各司其責(zé)。比如搞小區(qū)，公司就必須配備小區(qū)職能，有專人負責(zé)；| |搞工程，則公司就必須成立工程職能部門，有專人負責(zé)，對其進行考核，| |否則一切都只是紙上談兵。有客戶跟我說，他小區(qū)一直在搞，并且搞得很| |不錯。但當(dāng)我問他誰在負責(zé)小區(qū)時，他一時語塞，說不出來。據(jù)此，我可| |以判斷，他根本就沒有搞小區(qū)，當(dāng)然也就不可能搞得“不錯”了！ | |　　以上只是我對當(dāng)前經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)型過程中會碰到的一些問題的看法。當(dāng)| |然，這些不可能全面，很可能還有一些更深層次的東西沒有談到，但至少|(zhì) |反映了一些現(xiàn)狀，營銷轉(zhuǎn)型是一次長期而艱難的工作，速度要快也需要耐| |心。（佛山日報　肖剛） |
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