該與員工靠多近
該與員工靠多近？ [pic] 　　現(xiàn)代辦公室好比一個(gè)家庭，蘊(yùn)含著其所有的和諧與不睦之處。因 此，員工的個(gè)人生活問題至關(guān)重要。作為經(jīng)理，你要使員工感到既安 全又獨(dú)立，既得到信任又不感壓抑，既可以提出個(gè)人問題也不怕生活 受到干擾。 　　日益引起關(guān)注。如果把經(jīng)理人對(duì)個(gè)人生活的態(tài)度看作一個(gè)連續(xù)統(tǒng) 一體，其含括的范圍很寬。有些人過于干涉員工的事務(wù)以致令員工感 到隱私權(quán)受到威脅（這種人最極端的例子是打聽極為隱私的問題，甚 至監(jiān)聽別人的電話或搜查字紙簍）。 　　而另一些人高高在上、遠(yuǎn)離員工，使員工感到自己與其說(shuō)是血有 肉的共事者，還不如說(shuō)更象機(jī)械人（在這種環(huán)境中，員工的問題將不 斷惡化，直到已無(wú)法補(bǔ)救了才來(lái)一次總爆發(fā)）。 　　"員工及其個(gè)人生活問題現(xiàn)已引起日益的關(guān)注，"紐約People Mana gement Inc.（編者譯：?jiǎn)T工管理公司）副總裁兼人力資源部主任Rhon da Steeg（朗達(dá)）說(shuō)，"當(dāng)今的生活日益復(fù)雜，經(jīng)理人越來(lái)越有理由要 介入和干預(yù)員工個(gè)人的問題。" 　　心理學(xué)家Robert Rosen（羅森）是美國(guó)華盛頓特區(qū)一家叫Health C ompanies Group（編者譯：健康企業(yè)集團(tuán)）的管理顧問公司主要負(fù)責(zé) 人。他認(rèn)為這個(gè)問題當(dāng)屬員工和企業(yè)之間互動(dòng)方式發(fā)生顯著變化的一 部分。他說(shuō)： "企業(yè)需要員工對(duì)自己的行為擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，以便成 為企業(yè)的活躍伙伴。同時(shí)，企業(yè)必須在效率管理上擔(dān)負(fù)更多職責(zé)，這 也許意味著他們不得不更加留意與員工的關(guān)系。" 　　羅森認(rèn)為，與這種勢(shì)頭相對(duì)，個(gè)人在社會(huì)中得到越來(lái)越大的權(quán)力 和授權(quán)賦能。他說(shuō)："員工愈加敢做敢為，更不愿盲從權(quán)威。 "因而， 當(dāng)管理層想介入員工個(gè)人生活領(lǐng)域時(shí)，員工一旦覺得有失公允，就會(huì) 有意無(wú)意地予以報(bào)復(fù)。反之亦然。 　　業(yè)績(jī)問題。許多具體領(lǐng)域都存在這些問題：個(gè)人健康資料事關(guān)企 業(yè)的福利項(xiàng)目時(shí)，誰(shuí)可以接觸這些資料？誰(shuí)來(lái)監(jiān)控電腦文檔或能進(jìn)入 私人辦公室？員工無(wú)視危險(xiǎn)去吸煙、不系安全帶駕車、高空彈跳，該 怎么辦？ 　　羅森說(shuō)： "最終，我認(rèn)為，要是關(guān)系到業(yè)績(jī)，上級(jí)就有權(quán)在監(jiān)督 員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的事了。在企業(yè)內(nèi)他們必 須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對(duì)他們的期望是出于合理的業(yè)務(wù)原 因。" 　　也有人認(rèn)為管理層與員工應(yīng)保持一定距離，時(shí)代周刊（Time）亞 洲版的督印人John Marcom（約翰）就是其中一名。他說(shuō)："只要不影 響業(yè)績(jī)，我認(rèn)為一名好經(jīng)理并不需要對(duì)員工的個(gè)人生活了解很深。這 種事 ’應(yīng)知道’ 的少之又少。以我的經(jīng)驗(yàn)，人們很擅長(zhǎng)處理這些事，經(jīng) 理人不須介入員工個(gè)人生活。至于那些人人都能碰到的風(fēng)風(fēng)雨雨，也 就聽其自然。" 　　約翰接著又說(shuō)道，現(xiàn)在，幾乎所有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力比以往任何時(shí)候 更著重于精英人才。 "最要緊的是工作業(yè)績(jī)，而不是你的工作風(fēng)格、 背景或家庭。"Adam Gardner（加德納）對(duì)此表示同意，但是他的做法 截然不同。加德納是生氣勃勃的More Balls Than Most（編者譯：摩爾 波公司）的合伙創(chuàng)始人。他說(shuō)： "我最愛管員工的閑事，這不僅是我 的天性，而且我還認(rèn)為這是我接近員工的一種有效方式。我想了解他 們的家庭生活、室友、親戚、家庭等，樣樣我都想知道。" 　　這種個(gè)人接觸，從加德納個(gè)人比較年輕（剛30出頭）及他年輕的 員工隊(duì)伍（僅有 4個(gè)員工超過30歲）中略見一斑。他鼓勵(lì)有意加盟公 司的員工同父母商量是否加入，而且他會(huì)與前來(lái)看望子女的父母親共 進(jìn)午餐。他說(shuō)： "這樣做對(duì)員工來(lái)說(shuō)意味深長(zhǎng)，這也使他們的父母對(duì) 公司有個(gè)好印象。" 　　談到個(gè)人生活問題時(shí)，通常哪些問題會(huì)唱重頭戲？人們立時(shí)想到 的當(dāng)然是婚姻、約會(huì)習(xí)慣等。但是，經(jīng)理要不要去了解員工的政治信 仰、宗教活動(dòng)、約會(huì)經(jīng)歷和駕駛記錄？私人電話記錄也不例外嗎？如 果不影響生產(chǎn)率，回答可能是否定的。 　　一家大報(bào)的主編發(fā)現(xiàn)，涉及健康問題時(shí)需要步步為營(yíng)。她說(shuō): "如 果某人一周內(nèi)三天兩頭去看病，我就必須找出事件的原因，因?yàn)樗?工作沒完成。我討厭去問，有時(shí)這個(gè)問題令人尷尬，員工談到這個(gè)問 題時(shí)也感到窘迫。但是我的工作通常取決于他們的業(yè)績(jī)，因而我不得 不問一些可能侵犯隱私的問題。 　　培養(yǎng)敏感度。員工管理公司的朗達(dá)認(rèn)為，經(jīng)理必須培養(yǎng)對(duì)員工問 題的敏感度，同時(shí)也要清楚何時(shí)尋求專家?guī)椭Ｋf(shuō)："身旁有個(gè)協(xié)助 員工計(jì)劃很重要。"但她警告說(shuō)，只要越雷池一步，那你可能會(huì)惹上官 司。 　　一些經(jīng)理同意，營(yíng)造開放式辦公文化后就不存在侵犯?jìng)€(gè)人隱私的 問題了。Bany Schwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營(yíng)一家有12名員工的公共 關(guān)系代理機(jī)構(gòu)。他說(shuō)："在這么小的辦公室里，我和員工之間根本沒有 隔閡。他們隨時(shí)可以來(lái)征求關(guān)于他們個(gè)人事情的建議。但你必須掌握 好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識(shí)到這是個(gè)人私事，但不要窮 根究底。" 　　獨(dú)立會(huì)議策劃人Bonnie Wallsh（邦尼）說(shuō)："讓員工感到他們可以 找你幫忙，這非常重要。 尊重隱私權(quán)是一項(xiàng)寶貴的資產(chǎn)。如果你有志 于此，他們會(huì)更加投入地工作。如今你投之以桃， 將來(lái)他們很可能在 工作上報(bào)你以梨。" 　　加德納堅(jiān)持認(rèn)為，如果問得唐突，應(yīng)該允許員工避而不談。他說(shuō) 道："如果我問的是特別私人化的問題，他們總是可以說(shuō)’加德納，唔…… 沒什么’。并且也不會(huì)因此而丟了工作。" 　　經(jīng)驗(yàn)之談 　　在考慮員工的個(gè)人生活時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： 　　評(píng)價(jià)自己的風(fēng)格：太愛管閑事？太高高在上？還是恰到好處？ 　　確保獎(jiǎng)勵(lì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，而不是盯著個(gè)人問題。 　　了解關(guān)于經(jīng)理與員工關(guān)系注意事項(xiàng)的法規(guī)或企業(yè)政策。 　　營(yíng)造這樣一種辦公氛圍：讓員工樂意與你分擔(dān)問題，并且確信他們 的問題不會(huì)成為閑聊時(shí)的談資。 　　與員工進(jìn)行私人交談時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎，謹(jǐn)防出錯(cuò)。
該與員工靠多近