跨國公司中國重組的奧秘(doc113)
跨國公司中國重組的奧秘 中國機(jī)遇與重組重組，已經(jīng)成為跨國公司在中國的一個(gè)浪潮——— 　　2002年12月，松下電器（中國）通過回購股權(quán)的形式，買下其中方合作伙伴手中的 股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100％獨(dú)資化，2003年4月后，它又以地區(qū)總部的身份，對其在華50家公司（ 合資37家，獨(dú)資13家）進(jìn)行重組。 　　2003年3月31日，諾基亞公司宣布將其在華的四家合資公司———北京首信諾基亞移動 通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統(tǒng)有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司、諾 基亞蘇州電信有限公司一合并，組成一家新的外商投資股份制企業(yè)。 　　2003年4月1日，日立繼一年前合并了在上海的兩家合資公司后，又整合日立（中國 ）有限公司的事業(yè)開發(fā)、電力、電機(jī)、信息事業(yè)等部門和日立亞洲（香港）有限公司， 實(shí)現(xiàn)組織上的一體化。 　　對于這樣的潮流，北京國際貿(mào)易研究所所長鄧洪波曾經(jīng)如是概括：跨國公司滲透中 國市場一般分為四個(gè)步驟———先是在中國建立辦事處，通過其來了解中國市場；隨著對中 國了解的加深，跨國公司開始與中方企業(yè)合資辦廠；隨著在華業(yè)務(wù)的增加，跨國公司開 始在華設(shè)立地區(qū)總部，作為跨國公司戰(zhàn)略資源的一個(gè)載體管理在華業(yè)務(wù)；最后，跨國公 司海外投資的最高形式演化為設(shè)立投資性公司，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資及研發(fā)（R＆D）投資，這 時(shí)，跨國公司在華機(jī)構(gòu)將擁有最高的地位和更大的權(quán)限。 　　“跨國公司中國業(yè)務(wù)調(diào)整，更多的是把在華公司放在他們的全球戰(zhàn)略中來考慮?！蓖?經(jīng)貿(mào)部國際經(jīng)貿(mào)研究院、跨國公司研究中心副主任何曼青曾如此評價(jià)。 　　2002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨(dú)秀，增長幅度超過15 ％，銷售額占全球總額的21％；通用集團(tuán)的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國 成為其與歐洲并列的兩個(gè)全球最大的利潤增長點(diǎn)；而全球最大的照相器材商柯達(dá)，2002 年第四季度，其中國區(qū)域的盈利大幅攀升33％，而全球其他地區(qū)贏利甚微，“唯一的亮點(diǎn) 是亞洲，亞洲的發(fā)展動力是中國”。 　　“中國現(xiàn)在是世界上獨(dú)一無二的快速增長的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，美國公司在中國獲得的盈利抵 消了北美、日本和歐洲的經(jīng)濟(jì)疲軟?！比A盛頓布魯克林學(xué)會（BrookingsInstitution）高 級研究員尼古拉斯·拉迪（NicholasLardy）曾經(jīng)這樣說。 　　在全球經(jīng)濟(jì)整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟(jì)的迅猛增長儼然成為世界經(jīng)濟(jì)回暖的強(qiáng) 心劑，跨國公司再次把目光瞄向中國。 　　這，無疑是跨國公司中國重組的最大動力。 　　不得不變的挑戰(zhàn) 　　機(jī)遇和挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)相生相隨。 　　隨著中國經(jīng)濟(jì)開放程度的進(jìn)一步提高，市場競爭也開始逐步升溫，外商投資仍在源 源不斷地涌入中國，加之中國私營民營經(jīng)濟(jì)的逐漸壯大，跨國公司面臨著越來越多的競 爭壓力和挑戰(zhàn)。 　　譬如，在移動電話市場上，中國本土廠商憑借精巧的設(shè)計(jì)、出色的營銷手段和低廉 的價(jià)格贏得了市場，由外國品牌一統(tǒng)天下的市場格局已經(jīng)發(fā)生了重大改變。美林的報(bào)告 顯示，摩托羅拉的市場占有率由1999年的40％跌落至去年的26％，諾基亞的市場占有率 由32％降至18％。美林公司的分析師認(rèn)為，雖然該行業(yè)的盈利和市場前景不錯(cuò)，但跨國 電信企業(yè)在中國輕松賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了。 　　《財(cái)富》調(diào)查顯示：入世一年來，超過74％的外商投資企業(yè)認(rèn)為中國業(yè)務(wù)競爭加劇。 面對競爭，跨國公司只有改變自己來迎接機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 　　而跨國公司中國的組織業(yè)務(wù)構(gòu)架也的確到了不得不變的時(shí)候。 　　長期以來，對外商在華的投資領(lǐng)域、投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等 等方面，出于保護(hù)本土產(chǎn)業(yè)的考慮，中國設(shè)置了許多政策壁壘。為了能進(jìn)入中國市場， 跨國公司們不得不采取化整為零的策略，將一個(gè)企業(yè)按照功能或生產(chǎn)程序分解為若干部 分，在不同的地區(qū)設(shè)立多個(gè)合資（少數(shù)行業(yè)是獨(dú)資）企業(yè)。 　　這樣做的結(jié)果是，跨國公司在華的各個(gè)企業(yè)在功能、產(chǎn)品上往往并無實(shí)質(zhì)性差別， 不僅造成了重復(fù)投資，還使得其在華企業(yè)規(guī)?；б骐y以形成，也影響了全球和區(qū)域財(cái) 務(wù)的統(tǒng)籌安排。 　　更嚴(yán)重的是，跨國公司雖然在華設(shè)立其數(shù)家甚至數(shù)十家外商投資企業(yè)，但是這些企 業(yè)基本上是各自為政，彼此之間缺乏功能、管理上的有機(jī)聯(lián)系，這對跨國公司實(shí)施總體 經(jīng)營戰(zhàn)略、統(tǒng)一管理、共享資源造成了困難。 　　譬如，在全球?qū)嵭惺聵I(yè)部制（事業(yè)部是利潤中心，公司以事業(yè)部為單位進(jìn)行海內(nèi)外 經(jīng)營）的松下國際集團(tuán)，其在中國擁有50多家企業(yè)，這50家企業(yè)由其全球總部的各事業(yè) 部分別設(shè)立，于是這50家工廠的經(jīng)營只能通過電話向日本的事業(yè)部請示，松下（中國） 并沒有管理它們的權(quán)力。 　　而今，激烈的競爭對跨國公司的經(jīng)營對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場運(yùn)作能力、成本控制 等提出了更高的要求。 　　從市場的角度看，企業(yè)的生存和發(fā)展強(qiáng)烈地依賴于企業(yè)對市場的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能 力，要求企業(yè)建立合理高效的管理機(jī)制和研發(fā)體系，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?；在產(chǎn)品和服務(wù)方面 ，二者的關(guān)聯(lián)性提高，企業(yè)必須從簡單的生產(chǎn)銷售進(jìn)化到產(chǎn)品、服務(wù)同時(shí)提供，這就迫 使企業(yè)必須對自己的職能進(jìn)行改造；而在成本控制上，全球市場一體化導(dǎo)致的競爭加劇 ，這要求企業(yè)必須最大限度地降低經(jīng)營成本。 　　2001年10月，中國加入WTO，協(xié)議承諾，中國將在“入世”后的3年－5年內(nèi)逐步開放非 國家命脈性質(zhì)領(lǐng)域的合資壁壘，這意味著，跨國企業(yè)消除在華“合資陷阱”的時(shí)機(jī)到來了 。因?yàn)?，在歷史上，跨國公司、合資公司、中方公司擁有各自的利益立場，跨國公司很 難順利通過合資公司在華實(shí)施其全球戰(zhàn)略；在合資公司的經(jīng)營上，合資雙方也會因?yàn)橹?外雙方文化、管理的差異而發(fā)生沖突。 　　一切問題的出路只能是重組———將同一功能的企業(yè)合并為一家企業(yè)，使其在定單、生 產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)連接為一體，降低成本；將這些企業(yè)規(guī)劃入中國區(qū)總部的管轄之 下，全球總部就可以通過區(qū)域總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)全球的戰(zhàn)略；同時(shí)，重組的好處還有，全球 和區(qū)域總部還可以從人事、財(cái)務(wù)、資源等方面對其在華企業(yè)進(jìn)行直接的調(diào)控。 　　集權(quán)與價(jià)值鏈重構(gòu) 　　為了清除發(fā)展中的障礙，跨國公司整合在華業(yè)務(wù)的顯著特征是———區(qū)域集權(quán)。 　　松下（中國）的重組可以很清晰地反映這一特征。 　　重組前，松下在中國有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷 售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國）公司本身都是合資企業(yè)，所以 它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。這種各自為政的狀態(tài)，和松下進(jìn)入中國時(shí)的外部政策 環(huán)境有關(guān)，但分散的機(jī)制更來源于日本制造業(yè)輝煌時(shí)普遍采用的“事業(yè)部制”，即按產(chǎn)品 品類清晰劃分各事業(yè)部，各事業(yè)部的研產(chǎn)銷完全自己負(fù)責(zé)，互不交叉干涉。 　　重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權(quán)力，擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，承擔(dān)經(jīng) 營風(fēng)險(xiǎn)。對應(yīng)日本總部的14大事業(yè)部，松下中國公司也成立相應(yīng)的事業(yè)分社，各事業(yè)部 對中國本部負(fù)責(zé)，中國本部對日本總部負(fù)責(zé)。今后松下自主經(jīng)營在華業(yè)務(wù)，通過建立和 實(shí)施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應(yīng)機(jī)制，來統(tǒng)一管理50家企業(yè)的研究、開發(fā) 、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。 　　“松下（中國）將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部 的概念?！睂τ谧陨碓谌A組織架構(gòu)上的大調(diào)整，在接受本報(bào)記者采訪時(shí)，松下中國公司副 董事長張仲文告訴記者。松下中國副總經(jīng)理劉新華也說：“在制造業(yè)處于高速發(fā)展期的時(shí) 代，事業(yè)部制有利于術(shù)業(yè)專攻，集中力量迅速擴(kuò)大規(guī)模?！?　　加強(qiáng)中國“地方集權(quán)”的另外一種方式，是將原來分布在新加坡、香港等地的行政管 理中心、研發(fā)中心、服務(wù)中心搬遷到中國大陸地區(qū)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，單落戶在上海浦東的跨國 公司地區(qū)總部就有阿爾卡特、摩托羅拉、三菱商事等32家。 　　在跨國公司在華重組過程中，最引人注目的是跨國公司往往試圖通過增資、擴(kuò)股、 收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外 合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨(dú)資企業(yè)，以加強(qiáng)對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。 　　理順了資產(chǎn)關(guān)系、管理架構(gòu)，下一個(gè)行動是價(jià)值鏈的重新洗牌。 　　從供應(yīng)商選擇、采購、物流、生產(chǎn)，到營銷、分銷、服務(wù)，跨國公司的優(yōu)勢在于在 全球范圍內(nèi)配置資源，通過規(guī)模效益降低成本，獲得競爭優(yōu)勢。一旦條件成熟，跨國公 司必然會在中國實(shí)現(xiàn)專業(yè)化集中經(jīng)營。 　　松下中國對其在華資產(chǎn)整合的原則是“該去掉的去掉，該合并的合并”，以求“發(fā)揮整 體優(yōu)勢”；諾基亞合并4家子公 　　司，釋放并共享4家公司的優(yōu)勢資源；大眾南北兩家公司，除了市場的整合外，還可 以通過共享購銷平臺而降低成本；同樣出于成本和規(guī)模效益的考慮，聯(lián)合利華關(guān)掉了上 海的工廠，將生產(chǎn)集中在商務(wù)成本更低廉的合肥。 　　“中國市場正在起飛?！痹温氂谠策_(dá)信中國公司的西蒙說。早年進(jìn)入中國的跨國 公司搶先一步，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，但隨著新來者的不斷壯大，中國本土公司走向成熟，這 種領(lǐng)先優(yōu)勢將會一點(diǎn)點(diǎn)消失，競爭的焦點(diǎn)最終會落到管理的競爭。跨國公司要做的是在 中國真正實(shí)現(xiàn)國際一流的管理。 　　科爾尼管理咨詢公司副總裁孟凡辰在接受本報(bào)記者的采訪時(shí)預(yù)言，目前外資中國重 組還只是處于起步階段，遠(yuǎn)未達(dá)到高潮，明后兩年，跨國公司有可能更大規(guī)模地對其在 華業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。 跨國公司為何中國重組？——跨國公司中國重組的動因、特征與挑戰(zhàn) 來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：孫菊茹　周翊 加入世貿(mào)組織標(biāo)志著中國在改革開放歷程上一個(gè)歷史性的躍進(jìn)，整整15年的艱苦談判， “蓬門今始為君開”，從世界到中國的大門打開了。國際資本巨擘紛紛將目光集中到中國 的資本市場，國際資本運(yùn)作、并購浪潮正逐步在中國形成。 　　與此同時(shí)，許多早年已經(jīng)進(jìn)入中國市場的跨國集團(tuán)也在躍躍欲試，醞釀著一場資產(chǎn) 、業(yè)務(wù)重組的風(fēng)暴，希望以此為契機(jī)重組其在中國的投資和業(yè)務(wù)。新一輪的跨國公司重 組在形式上并不僅限于簡單的合并、分立，而是常常伴隨著增減資、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、 內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的重設(shè)、經(jīng)營業(yè)務(wù)分拆組合、地域搬遷、交易流程和形式的重新安排和上 市規(guī)劃等等一系列的活動。重組活動中往往還涉及投資性公司、地區(qū)總部和特殊的職能 公司的設(shè)立以及對外并購活動，呈現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的局面。 　　重組只是時(shí)間問題 　　跨國公司在中國的重組是其在中國投資活動的延續(xù)和進(jìn)一步發(fā)展的要求。中國的改 革開放是一段飛速發(fā)展的歷史，中國的外資企業(yè)發(fā)展也見證了這個(gè)過程，截至2003年5月 底，外商投資企業(yè)從無到有發(fā)展到目前的近44萬家，實(shí)際使用外資4712.37億美元。外資 進(jìn)入的領(lǐng)域也從簡單的工業(yè)產(chǎn)品加工發(fā)展到最尖端的芯片制造，不可不謂一日千里。然 而，在外資飛速發(fā)展的同時(shí)，跨國企業(yè)在中國的投資也都多少面臨著一些問題、尷尬甚 至困境，限制其投資的進(jìn)一步發(fā)展。 　　外商投資產(chǎn)業(yè)單一化。 　　由于長期以來中國對外商投資領(lǐng)域進(jìn)行限制，服務(wù)業(yè)、貿(mào)易、物流等許多同生產(chǎn)制 造業(yè)密切相關(guān)的行業(yè)均限制外商投資，因此外商在華投資主要集中在工業(yè)制造領(lǐng)域。這 有悖于跨國公司一體化、多元化經(jīng)營的理念。 　　松散的投資形式和管理模式不適應(yīng)需要。 　　由于中國政府外資投資形式、投資比例、投資規(guī)模、經(jīng)營范圍等等方面的限制，加 上地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異和地方保護(hù)主義的影響，外國投資者無法從一開始就完全貫徹其投 資戰(zhàn)略：想獨(dú)資的只能合資，計(jì)劃設(shè)立的一家企業(yè)卻分設(shè)成幾家等等。這些先天的、客 觀上的限制使境內(nèi)外資企業(yè)在企業(yè)形式和投資規(guī)模上不符合經(jīng)營需要，在經(jīng)營上各自為 政，缺乏功能上、管理上的有機(jī)聯(lián)系，而且導(dǎo)致資源浪費(fèi)。對跨國公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作和總 體經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施，以及有效的協(xié)調(diào)管理構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙。 　　隨著這些外商投資企業(yè)的發(fā)展，投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，歷史遺留問題也日益突出。 這些障礙就成為外資重組的內(nèi)在動力。而整個(gè)中國市場的飛速發(fā)展和變化則是外資重組 的外來刺激。 　　隨著中國經(jīng)濟(jì)開放程度的進(jìn)一步提高推移，來自中國市場的競爭壓力也在不斷增加 ，為了應(yīng)對競爭格局，重組中國業(yè)務(wù)成為外資在中國擺脫束縛獲得新生的迫切需要。中 國成功加入世界貿(mào)易組織為此提供了契機(jī)，隨著市場開放的步伐加快，許多法律和行政 審批方面的限制被取消。一系列有關(guān)企業(yè)重組、并購方面的法律法規(guī)的出臺，雖然尚未 形成完整體系，但是畢竟為外資在中國的重組活動提供了基本的法規(guī)依據(jù)。種種情況表 明，外資重組浪潮的產(chǎn)生只是時(shí)間性的問題了。 　　集中管理圖謀中國市場 　　總的來說，跨國公司重組的特征表現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展有重要影響的因素的調(diào)整。 　　對企業(yè)組織形式、管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整。 　　這主要是出于建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的管理體制的需要。例如，在外商重組過程中，往往 將幾個(gè)外商投資企業(yè)合并成一個(gè)，從...
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