跨國合作 再造“東風(fēng)”
跨國合作 再造“東風(fēng)”----東風(fēng)改革發(fā)展啟示 2004-01-13 　　由虧損5.4億元到盈利60多億元，國有特大型骨干企業(yè)東風(fēng)汽車公司通過一系列跨國 合作，引進外資對老工業(yè)基地進行重組改造，起死回生，重新躋身國內(nèi)汽車業(yè)三強，為 大型國企改革振興提供了成功的借鑒和啟示。 　　東風(fēng)汽車公司是一個建在秦巴山區(qū)腹地湖北十堰市的“三線企業(yè)”。上世紀(jì)九十年代 ，東風(fēng)公司走過長期輝煌后，急轉(zhuǎn)直下，效益連年下滑，到1998年底，累計虧損5億多元 ，跌入谷底。 　　為扭虧脫困，1999年以來，東風(fēng)公司先后與四家海外大型公司合資合作，引進資金 、技術(shù)、管理和新車型，大力發(fā)展轎車產(chǎn)業(yè)，取得了歷史性突破。 　　2000年3月，東風(fēng)公司與臺灣裕隆集團合作，兼并收購廣州京安云豹轎車生產(chǎn)項目， 生產(chǎn)日產(chǎn)藍鳥轎車。該項目當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年贏利，2002年實現(xiàn)銷售收入91．96億元，贏利 22億元。 　　2001年11月，東風(fēng)公司與法國ＰＳＡ標(biāo)致雪鐵龍集團提升對神龍項目的合作，新產(chǎn) 品市場投放步伐大大加快，2002年產(chǎn)銷突破8萬輛，增勢強勁。 　　2002年7月，東風(fēng)公司又與韓國起亞集團和江蘇悅達汽車公司合資，引進韓國起亞集 團千里馬轎車，當(dāng)年產(chǎn)銷突破2萬輛，今年突破5萬輛，成為東風(fēng)公司又一個新的經(jīng)濟增 長點。目前，轎車已達東風(fēng)公司汽車總銷量的40％，成為企業(yè)的主要效益支撐和發(fā)展助 推器。 　　2003年7月，東風(fēng)與日產(chǎn)全面合作。 　　1999年，東風(fēng)公司開始止住虧損勢頭，贏利1600萬元；此后效益全面回升，2002年 ，贏利61億元，成為全國贏利最高的十大企業(yè)之一。 　　對外合作為東風(fēng)公司引進了一批新技術(shù)、新車型，加快了長期以生產(chǎn)卡車為主的東 風(fēng)公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，解決了東風(fēng)公司產(chǎn)品單一、贏利能力弱等難題。 　　對外合作同時為東風(fēng)公司帶來了先進的管理理念和管理模式，促進了管理體制和運 行機制的轉(zhuǎn)變，降低了成本，提高了效益。目前，按照合資公司和建立現(xiàn)代企業(yè)制度要 求，東風(fēng)公司已逐步建立起一個以規(guī)范的股份公司和有限責(zé)任公司為主體的母子公司管 理體制，一套與國際接軌的科學(xué)的運行機制，為東風(fēng)公司的發(fā)展注入了新活力。 　　對外合作還為東風(fēng)公司提高自主研發(fā)能力帶來了契機。2003年7月，東風(fēng)與日產(chǎn)全面 合作。通過雙方共建技術(shù)研發(fā)中心，并將其納入日產(chǎn)公司全球研發(fā)中心，共同開發(fā)具有 合資公司自主知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)的新產(chǎn)品，解決了東風(fēng)公司在自主研發(fā)能力上的不足 。 　　開創(chuàng)對外合作新模式 　　東風(fēng)公司跨國合作的大手筆，當(dāng)屬與日產(chǎn)公司的全面合作。 　　這一迄今我國汽車工業(yè)最大的跨國合作，資產(chǎn)總額達167億元。東風(fēng)公司全部以存量 資產(chǎn)出資，日產(chǎn)公司投入83．5億元，雙方實行從研發(fā)、制造、管理到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈 的全面合作。東風(fēng)公司引進日產(chǎn)全系列車型和技術(shù)，并保留在商用車繼續(xù)使用“東風(fēng)”品 牌。日產(chǎn)承諾在2006年以前，另外投資200億至300億日元專門用于中國市場的產(chǎn)品開發(fā) 。 　　長期以來，我國汽車工業(yè)引進外資基本采取“以技術(shù)換市場”模式，這種合作并沒有 根本解決我國國企的深層次問題。東風(fēng)、日產(chǎn)合作則實現(xiàn)了我國汽車工業(yè)對外合作的新 模式。 　　——盤活存量資產(chǎn)，避免鋪新攤子。經(jīng)過合資，東風(fēng)公司下屬80％的企業(yè)被改造重組 ，70％的資產(chǎn)被盤活，實現(xiàn)了引進外資改組改造的目的。 　　——合資公司是大型國企進行產(chǎn)權(quán)多元化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的好載體。通過合 資重組，東風(fēng)公司基本完成了對下屬各專業(yè)廠的公司制改革，建立起了一個規(guī)范的以產(chǎn) 權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司體系。母公司——東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司，由國有獨資的東 風(fēng)汽車公司與國家金融資產(chǎn)管理公司按一定比例組成，代表國有資產(chǎn)出資人，行使戰(zhàn)略 決策、資本運營、跨國合作和多元化經(jīng)營等重大職能；下屬的各子公司負責(zé)生產(chǎn)和經(jīng)營 ，完成目標(biāo)利潤；剝離的輔業(yè)資產(chǎn)則自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展。 　　——引進外資改造大型國企，應(yīng)盡量采取收益法對國有資產(chǎn)進行科學(xué)評估，以實現(xiàn)國 有資產(chǎn)保值增值。“東風(fēng)”是全國十大馳名商標(biāo)，是東風(fēng)公司國有資產(chǎn)的一個重要組成部 分。與日產(chǎn)合資，東風(fēng)公司采取收益法，把“東風(fēng)”品牌、專利技術(shù)等在內(nèi)的無形資產(chǎn)作 價20億元計入投資，最大限度地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值。 　　實現(xiàn)無震蕩分流 　　利用外資改造老工業(yè)基地，職工分流是重中之重。通過與日產(chǎn)全面合作，東風(fēng)汽車 公司采取“主輔剝離，人隨資產(chǎn)走”等措施，使7萬職工轉(zhuǎn)變“國有身份”，整體劃入合資公 司，實現(xiàn)了無震蕩分流。 　　東風(fēng)公司共有在冊職工12萬人，其中10萬人集中在老工業(yè)基地湖北十堰市。經(jīng)過30 多年的建設(shè)，這里不僅建成了構(gòu)成主業(yè)的27家汽車及零配件專業(yè)廠、10多家全資和控股 子公司，而且形成了由建筑、運輸、房地產(chǎn)等非汽車業(yè)務(wù)和公安消防、醫(yī)療衛(wèi)生、教育 、道路管理等龐大輔業(yè)，職工約3萬人，每年需要東風(fēng)公司補貼4億至5億元。 　　分流的第一步是主輔剝離，輔業(yè)改制。通過組建十堰管理部，東風(fēng)公司將從事輔業(yè) 的26個單位從主業(yè)中剝離，分流職工約3萬人。 　　第二步是“人隨資產(chǎn)走，先合資后分流”。將輔業(yè)人員剝離后，把剩下的7萬多職工一 次性整體劃入合資公司。 　　第三步是離退休職工安置。十堰基地有離退休職工2．59萬人。為最大限度地保障這 部分職工的利益，東風(fēng)公司通過與日方艱苦談判，最后達成了一個方案：一是從2002年 開始，從在職職工工資總額中提取19％用于補貼離退休職工，而且今后合資公司還從在 職職工工資中增加提取10％用于補充離退休職工的養(yǎng)老保險；二是對進入合資公司的70 00多名內(nèi)退職工，由合資公司發(fā)給內(nèi)部退養(yǎng)工資；三是對700多名離休干部，除內(nèi)部規(guī)定 享受的有關(guān)待遇不被合資公司承認外，其他都按國家有關(guān)法規(guī)執(zhí)行。 　　東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩說，為免除職工的后顧之憂，在與日產(chǎn)的合資談判中，日產(chǎn)承 諾拿出9．5億元用于輔業(yè)改制和職工分流，東風(fēng)公司也對等拿出9．5億元資金。這為職 工無震蕩分流提供了有力的資金保障。 　　先合資再分流，可有效避免社會震蕩，減少重組壓力。東風(fēng)、日產(chǎn)合資，東風(fēng)公司 以83．5億元存量資產(chǎn)出資，如果在合資之初就對職工實行分流，僅用于補充因歷史欠賬 而嚴重不足的職工養(yǎng)老保險賬戶的資金就需90億元，把83．5億元存量資產(chǎn)全部變現(xiàn)都不 夠，更不用談合資。 　　剝離輔業(yè)，有利于大型國企進行合資合作。東風(fēng)公司通過剝離輔業(yè)，不僅剝離了3萬 輔業(yè)人員，卸掉了沉重的人員包袱和社會負擔(dān)，而且優(yōu)化了資產(chǎn)，降低了成本，為與日 產(chǎn)的合作創(chuàng)造了有利條件。 作者：田建軍、楊希偉　來源：新華網(wǎng)
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