邁向Just－In－Time管理的道路
邁向Just－In－Time管理的道路 --豐田公司的TPS管理模式 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也 成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點的看板管理已 被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學習豐田管理模式的基礎(chǔ)上， 建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實現(xiàn)標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒 公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為 全球所認同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受 數(shù)以萬計的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒 有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。 但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達到豐田的標準，而豐田本 身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬 治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力 為200000輛Camry轎車，相當于以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田 美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加 20％。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價 格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。 [pic][pic] 由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學習 ，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只 是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但 是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是 這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得 他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實。 以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。 　日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個"技術(shù)設(shè)備引進對國產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制 →高度成長→工業(yè)巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰(zhàn)略"這樣一個過程。但是，從 一開始的技術(shù)設(shè)備引進階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其 中除了當時的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動力以及二次世紀大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。 一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意 識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場 需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。 在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要 求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)， 否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到 企業(yè)的競爭能力以至于生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生 產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。 JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"，也就是追 求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計劃和控制及庫存 的管理。 JIT生產(chǎn)方式以準時生產(chǎn)為出發(fā)點，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費，然后對設(shè)備 、人員等進行汰淘、調(diào)整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場控 制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準時生產(chǎn) 。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序 取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標： 1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工 序都要求達到最好水平。 2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、 生產(chǎn)操作不良的證明。 3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準備時間趨于 零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強，柔性好。 5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送 量減小，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。 6．機器損壞低。 7．批量小。 為了達到上述目標，JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計考慮的主要原則有以下三個方面： 1．在當個產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計 方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計完后要便于生產(chǎn)。 2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3．與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達到JIT供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。 在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當產(chǎn)品范圍擴大時， 即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計；（ 2）設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件，標準件；（3）設(shè)計時應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)自動化。 JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工 序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并 根據(jù)需求變化及時對計劃進行調(diào)整。 JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采 用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間 ；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過 時間。 JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動力柔性和設(shè)備柔性。當市場需求波動時，要求勞 動力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時，可通過適當調(diào)整具有多種技能操作者的 操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時工、分配多余的操作工 去參加維護和維修設(shè)備。這就是勞動力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計時就考 慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT強調(diào)全面質(zhì)量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解 決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì) 量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板 系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達其 生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。8O年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理 被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。 近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲 得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè) ，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。 JIT以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備， 成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過 不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦 為世界工業(yè)界所注目，被視為當今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一 。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又 顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公 司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互 融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，"看板"和"及時供應(yīng)"等管理方法能在供應(yīng) 商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減 少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等 到下一道工序需要前幾個小時才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不 足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是 驚人的，豐田汽車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1973年 的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變 化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的 發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進入某一市場， 而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭力后，再當機立斷 地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn) 為這一特點。當然，豐田公司獨特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映 在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下 面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解 。 1．員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認為，要想實現(xiàn)及時化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的 細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè) 內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安 裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得 清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動中，同時也被運用在企 業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上 看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人 員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個 代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗 豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入 代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實上并不 這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè) 差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面 的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭 緊，這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的 差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細、完 善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行 為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。 例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人 員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6 道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要 求在31秒完成），這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以 糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度 在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工 作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作 業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按 這種方法進行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為 14個活動，每個活動的內(nèi)容、時間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種 由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性 。而豐田管理方法則不...
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