量化管理專題
量化管理專題 量化：績效與薪酬的紐帶 1 量化管理：持續(xù)改進的基礎 3 量化管理法 6 考核標準的量化管理 7 如何量化軟性績效指標 8 企業(yè)量化管理的四大誤區(qū) 9 個人價值的量化管理 10 案例:量化動態(tài)的人事管理 12 不能量化的工作，要不要考核？ 13 如何考核難量化部門 16 量化內(nèi)部管理的細節(jié) 18 人力資源成本和價值的量化 19 績效考核中的非量化觀點 21 量化管理與人性化 23 量化：績效與薪酬的紐帶 當我們平時在描述一件事的時候，常常使用一些引起帶有比較色彩的形容詞，例如： “這個人長得真漂亮”，“他們衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我們 卻是不能十分詳盡地感受。在生活中這樣的例子不勝枚舉，好在“生活是美好的”，“生活 是輕松的”，故而我們大可不必在深究其中的底細。 然而管理卻是不能夠太過于模糊的，H.James Harrington指出“量化管理是第一步， 它導致控制，并最終實現(xiàn)改進。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果 你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改進它。（H. James Harrington，Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy f or Total Quality, Productivity, and Competitiveness (1991)）,上述這段話十分確 切地表述了量化在整個管理過程中的重要性。這一點大量的管理工作者已經(jīng)十分同意這 一觀點了。 美國的人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對具有代表性的美國企業(yè)進行了 一項調(diào)查（Performance Management, Richard Williams, International Thomson Bu siness Press）得出的結論如下：“對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統(tǒng)的 組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。對于 白領雇員來說情況也基本類似。而對于體力勞動者，則很少把工資同績效直接聯(lián)系起來 。對體力勞動者來說最常使用的是獎金制度，而對于白領雇員來說，與評估結果相聯(lián)系 的工資卻是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采用的頻率也有所 提高?！蓖ㄟ^上述二段結論可以看出管理量化的主要方向之一是對績效的控制和改進，而 其最終的表現(xiàn)是體現(xiàn)在薪酬之上。因此找到了量化的兩個關鍵點：薪酬與績效，并用量 化方式加以互為轉(zhuǎn)化，如同功與能之間的轉(zhuǎn)化關系一般，便是實施量化管理有效性的保 證。 最近被炒作得十分熱的平衡計分卡模式（the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, David P. Norton , Harvard Business S chool Press），提出了從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面來控制企業(yè) 的績效。（有興趣的讀者可參閱四川人民出版社出版的《未來的管理》一書中的《啟動平衡 計分卡》或《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》二篇文章以及中國人民大學出版社出版的 《公司績效測評》中的《平衡計分卡：良好的績效的測評體系》和《平衡計分卡的實際應用》 二篇文章），然而哈佛學院的Robert Simons教授在其所著的《戰(zhàn)略實施中的績效評估和 控制系統(tǒng)》（東北財大出版社2002年8月）中對平衡計分卡進行了比較客觀的分析，他認 為“平衡計分卡的四個視角應該作為一個模板，而不是一種約束。沒有數(shù)學法則來證明這 些指標是充分和必要的?！蓖瑫r他又認為“企業(yè)很少使用少于這四個視角的指標，但是根 據(jù)不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標?！?無獨有偶，美國的Schemata和Lingual二位合著的《企業(yè)量化管理實施》機械工業(yè)出版 社2001版》中一位經(jīng)理人員談到了平衡計分卡，并對此作了一番描述“如果你在談論開發(fā) 一個平衡記分卡，那么我勸你不要在這兒提及這個術語。我們已經(jīng)花費了幾百萬美元試 圖和實施計分卡，可是沒有成功。記分卡在這個公司只是一句漂亮的臟話。”因此二位作 者在書中總結道：“真正成功的量化管理公司遠遠不是建立一個簡單的量化“計分卡”，他 們需要做更多的工作。”二位作者同時提出了他們的構模構思，包括四大階段： 一、定義戰(zhàn)略，包括： 1、形成明確的過程目標； 2、確保對戰(zhàn)略的認同； 3、定義“經(jīng)營理論” 4、確保高層領導的承諾。 二、設計量化手段，包括： 1、測試“經(jīng)營理論”； 2、確認有效可靠的量化措施； 3、設定績效目標； 4、發(fā)展過程領導者。 三、量化分解，包括： 1、確定分解結構； 2、對戰(zhàn)略進行溝通； 3、培訓“分解”的領導者； 4、各量化系統(tǒng)銜接； 5、衡量行為聯(lián)系。 四、植入量化體系 1、統(tǒng)一管理過程； 2、理順人力資源系統(tǒng)； 3、信息系統(tǒng)聯(lián)系； 4、提煉“經(jīng)營理論”。 筆者認為以上的四個階段是對“平衡計分卡”的模式有效解釋和補充，從而能彌補平 衡計分卡方面的不足。 沃爾特斯（1995）則更為明確地提出了五個重要的衡量績效指 標，分別是：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的貢獻度；對質(zhì)量的衡量；對數(shù)量和容量的衡量；對效率 和貨幣價值的衡量；對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。沃爾特斯以多重的績效指標來反 映真實的績效。 更為具體的，Champagne & McAfee則更簡化地提出了員工績效同薪酬之間 對應關系實施的五個基本要件： 1、建立工作標準； 2、記錄每個工作的任務數(shù)量； 3、決定每周工作的時數(shù)； 4、記錄每一員工實際工作時間； 5、以標準時數(shù)除以實際工作時數(shù)，計算每個員工的工作效率。 量化績效是整個HR管理過程中的難點，是完全需要根據(jù)企業(yè)實際來不斷完善和提高 的。 劉大衛(wèi) 量化管理：持續(xù)改進的基礎 毛的鏡子 　　持續(xù)改進是ISO9000中的一個重要概念，它不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高，過程的 持續(xù)改進是重點，因為質(zhì)量是靠過程控制產(chǎn)生的。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。只有 知道過程中存在的不足，才談得上改進。那么，我們對自己的各個工作程序和過程有多 少了解？“當你能夠測度你所說的，并將其用數(shù)字表達出來，你就對它有了一些了解；但 當你不能測度，不能用數(shù)字表達它時，你對它的了解就很貧乏、很不令人滿意：它可能 是知識的開始，但你在思想上還遠遠沒有進入科學的階段。”不可否認的是，我們的質(zhì)量 管理體系文件中缺少對過程本身的監(jiān)視和測量的規(guī)劃，也沒有形成一套指標體系用于分 析和改進，我們經(jīng)常聽到，或自己也在說這樣一些話：“本項工作我已完成了一大半”， “這項工作要我做的話我需要大約1周的時間”，“我們的人手太緊張了，大約還需要增加 10個人”……等等諸如此類的充滿模糊的描述，使我們經(jīng)常感覺到，我們已經(jīng)認識到了問題 所在，但又把握不準，就像對著一面磨毛的鏡子?；蛟S我們現(xiàn)在應該著手考慮這樣一些 問題：如何用最少的數(shù)量化指標來描述我們的日常工作，并針對這些指標提出改進目標 。 　　如果有一天老板問我：“軟件研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)有這么多人了，那么你們部門的勞動 生產(chǎn)率有多少？”如果市場部問我：“軟件研發(fā)中心到底能做什么，這些人能夠做多少工 程？”如果財務部問我：“你們的投入產(chǎn)出率是多少？”如果人力資源部問我：“你們到底 需要多少人？需要什么樣的人？”如果質(zhì)管中心問我：“你們的質(zhì)量指標有哪些？這些指 標的年內(nèi)目標是多少？落實到各項目中的質(zhì)量目標是什么？”這些問題我可以做一個比較 全面的解答，但如果追加一條要求：“請用數(shù)字回答得更確切點！”那么我將很惶恐。說 實在的，可能沒有人比我更了解軟件研發(fā)中心了，許多日常工作中存在的問題，我不需 要什么數(shù)據(jù)作依據(jù)就可以很快做出判斷，并能夠快速分析出癥結所在，這是一種直覺， 是經(jīng)驗積累的結果，但很不幸的是，這種直覺只屬于我個人。如果工作中過分依賴于這 種個人的“工作能力”，即使是兩個能力都很強的人，由于個體差異性的影響，在做同一 件事情的時候，會有不同的方法，如果應用到團隊管理，就會形成團隊“風格”，而這個 團隊的大腦只在這一個人的頭上，他走了，團隊就失去了基本的思考能力。另外，通過 基于經(jīng)驗的直覺看待事物無論怎么正確都是百分之百的主觀臆斷，我們只能祈求上天保 佑，他的經(jīng)驗是可靠的，他的分析是慎重的，他的決策是正確的，天塌下來他要扛得住 ，別把我們砸著…… 用數(shù)字說話 　　大家都聽說過商業(yè)智能（BI）吧，讓企業(yè)在不依賴于某個或某些精英的情況下具有 智能，具有思考和判斷能力，這是一個多么美好的前景啊，BI之所以能夠被人們普遍認 同，一個重要原因就是：基于經(jīng)驗和個人能力的管理太主觀了，風險太大了，我們要用 數(shù)字說話，要讓企業(yè)具備數(shù)字神經(jīng)感知系統(tǒng)！這樣說有點大了，實際上任何一件偉大的 事業(yè)都是從最基本面開始，從小處著手，一點一滴做起來的，量化管理的首要目的就是 要在企業(yè)內(nèi)部建立一套數(shù)字描述體系，即用數(shù)字描繪我們關鍵層面的關鍵事物的關鍵屬 性。為什么要用數(shù)字？因為只要上過小學就會加減乘除，績效好壞的確定就是最基本的 四則運算。為什么只對關鍵的東西量化？因為28規(guī)則告訴我們，我們所做的事情中只有 20%對成果產(chǎn)生80%的影響。 　　事實上，量化管理自打企業(yè)管理概念的產(chǎn)生就一同產(chǎn)生了，報表就是量化管理的最 基本體現(xiàn)，隨著信息技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè)將日常工作中采集到的各種數(shù)據(jù)保存 到數(shù)據(jù)庫中，而對大量歷史數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析和挖掘，試圖從這些歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問 題，并找到問題的答案，這就是商業(yè)智能（BI）。我們在日常工作中遇到的報表非常少 ，部門經(jīng)理例會上也只是由各個部門經(jīng)理口頭說明近期工作情況，我們還沒有養(yǎng)成填寫 報表的習慣，從這一點可以看出，我們在量化管理方面還沒有起步，在企業(yè)內(nèi)部還沒有 建立基于數(shù)據(jù)流的神經(jīng)系統(tǒng)。 在很多有多年歷史的企業(yè)中，報表是管理工作中非常常見的東西，而且這些報表基 本形成了一種相對固定的標準，在很長時間內(nèi)基本沒有多大變化。一個充滿數(shù)字和圖表 的報告是很漂亮的，但絕不只漂亮這么簡單，量化管理的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、改進管 理，并為目標管理服務，因此不能拘泥于形式，在設計量化體系時應遵循由點到面、積 少成多、指標最少化原則，并在實施過程中不斷對指標體系和統(tǒng)計方法進行改進和完善 。對過程數(shù)據(jù)的搜集、整理和統(tǒng)計，需要各級管理人員的參與，并付出相當?shù)木?，?們應該達成共識，這樣做是值得的和有意義的，我們要把它作為一項正式的任務去認真 執(zhí)行，而不要認為這是負擔。 找米下鍋 　　量化管理的指標體系應結合管理目標來制定，比如：人力資源、財務狀況、產(chǎn)品質(zhì) 量、市場能力等，但無論有多少指標，其基礎數(shù)據(jù)都是來源于我們的日常工作紀錄。IS O質(zhì)量管理體系的建立，為我們準備了大量的基礎數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的搜集、整理和 分析，可以產(chǎn)生許多有價值的量化指標。為了便于分析，我們在設計日常工作紀錄時要 盡量考慮把事物的各個關鍵屬性包含進來，并且紀錄的內(nèi)容在統(tǒng)計時是可量化的。然后 制定一套定期匯總統(tǒng)計的報表體系，將這些基礎數(shù)據(jù)進行歸并和量化，產(chǎn)生指標。下面 就以工作單為例，讓我們來分析一下，我們從工作單中能夠得到些什么。 　　工作單是傳遞工作指令的一種介質(zhì)，通常向下屬或其他部門分配正式任務或協(xié)調(diào)工 作時我們都采用它，工作單記錄了一項任務從開始到結束的關鍵過程信息，通過對一段 時間內(nèi)的工作單進行統(tǒng)計分析，我們可以獲得以下指標： 　　1、 員工工作效率。通過對比完成期限和實際交付日期，得出工作完成及時率指標 。通過對評價結果和返工次數(shù)統(tǒng)計工作質(zhì)量。 　　2、 員工工作負荷。通過對一段時期內(nèi)已完成工作單的消耗工時統(tǒng)計，得出員工的 工作負荷指標。 　　3、 同類任務工作量指標。如果對工作任務進行了分類，可以根據(jù)歷史紀錄中的消 耗工時及執(zhí)行人能力指標（能力指標可以用崗位能級代替），統(tǒng)計出完成同類工作所需 的工作量，該指標可以為以后做工作計劃提供寶貴的依據(jù)。 　　4、 項目計劃執(zhí)行情況。對于項目工作單，如果填寫了WBS標識，則可以考核項目計 劃的實際執(zhí)行情況，并作為計劃調(diào)整的依據(jù)。 先種棵數(shù)字樹 　　量化管理指標體系的設計應圍繞管理目標進行逐層展開，形成一個“數(shù)字樹”，以軟 件研發(fā)中心為例，至少要考慮這樣五個管理目標：人員素質(zhì)的提高、技術能力的提高、 產(chǎn)品質(zhì)量的提高、過程控制能力的提高、成本的降低。通過分析實現(xiàn)這五個目標的影響 因素，可以設計出類似下圖的指標體系： 量化管理指標體系--> 　　　　　　　|--人力資源--> 　　　　　　　　　　　　　　　　個體指標--> 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作效率 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工作負荷 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技能評價 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　個人生產(chǎn)能力 　　　　　　　...
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