雀巢-笨拙精神的勝利
雀巢：笨拙精神的勝利 瑞士著名的鐘表師馬修在很多場(chǎng)合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準(zhǔn)確，馬修 的惟一回答是，或許因?yàn)槲冶容^笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國度的雀巢公司 借鑒著，并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國人眼中，雀巢 的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國，先后成立了14家獨(dú)資企業(yè)、 19家控股的合資企業(yè)和一個(gè)研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過 沒有入責(zé)怪雀巢的效率比沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因?yàn)榇蠹叶贾廊赋才c眾不同。公 司人士表示，"可口可樂帶來的是一個(gè)絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù)，而我 們不僅要把這些帶到中國，還要幫中國的農(nóng)場(chǎng)改良奶牛、教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，我 們甚至試圖改變中國延續(xù)千年的飲食習(xí)慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅(jiān)持。" 改變農(nóng)民 　　與那些進(jìn)行工業(yè)化流程生產(chǎn)的跨國公司不同，雀巢在中國的進(jìn)程別具一格，第一步 從改變中國農(nóng)民開始。這是個(gè)戲劇性的時(shí)刻，參與整個(gè)談判的羅建章先生回憶說，"當(dāng)時(shí) 中國的國情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠(yuǎn)，但為了在中國出售牛奶和咖啡，雀巢還是選 擇了進(jìn)入中國，這是個(gè)冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)樗缫殉隽水a(chǎn)品銷售的范疇，在某種程度上 是在與中國的古老傳統(tǒng)進(jìn)行對(duì)抗"。 　　雀巢在1979年4月派員來中國討論合作事宜，1982年正式談判與中國的第一個(gè)合作項(xiàng) 目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，但雙城工廠在八年之后才開始運(yùn)轉(zhuǎn)，期間經(jīng)歷了 復(fù)雜的合資磨難。當(dāng)一切步入正軌D；L奶源成了突出的難題：工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低，質(zhì) 量不高，為了解決奶的供應(yīng)問題，雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊(duì)伍，不僅建立了一 套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購制度，而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采 奶技術(shù)。 這在當(dāng)時(shí)是非常艱苦的，事情，用雀巢瑞士公司的一種說法是，這比：培養(yǎng)一個(gè)合格的 工程師還難。 　　相比之下，雀巢咖啡進(jìn)入中國這個(gè)茶文化盛行的國家更是舉步維艱。1989年，在經(jīng) 歷了長(zhǎng)達(dá)一年半的艱苦談判后，東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品 ，在開始的時(shí)候，雀巢無法獲得滿意的原料，當(dāng)時(shí)中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路 ，產(chǎn)量?jī)航诹?。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢只能再次耐心地幫助中?農(nóng)民種植咖啡，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息， 并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。 　　羅建章說，看起來這確實(shí)是個(gè)吃力的方法，當(dāng)時(shí)存在- 種爭(zhēng)論，本地化還是通過進(jìn)口渠道先占領(lǐng)市場(chǎng)?但交鋒始終不激烈，幾乎沒用多少時(shí)間， 意見就統(tǒng)一了：堅(jiān)持不懈地本土化，這或許不是最聰明的方法，但雀巢今后的收益卻都 建立在這個(gè)基礎(chǔ)上，過程很復(fù)雜，所幸結(jié)果還不錯(cuò)。當(dāng)雀巢以曲折的歷程進(jìn)入中國后， 沒有多少人能預(yù)期它到底會(huì)給中國帶來什么。 雀巢的愿望 　　對(duì)多數(shù)公司而言，成功通常不會(huì)在第一年甚至前五年來到，雀巢在中國的實(shí)際做法 看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實(shí)收益，這與它在其他國家的情況略有不同 ，而且這種情景一直持了十幾年的時(shí)間，即使如此，瑞士人依然堅(jiān)持著自己的笨拙。 　　 在瓶裝水的利潤被日漸認(rèn)可的情況下，早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山， 但直到1997年，天津水廠才宣告建成，這3年時(shí)間雀巢都用來考察水源，在他們看來，穩(wěn) 定、可靠的水源才是競(jìng)爭(zhēng)中最鋒利的武器，雀巢寧可在夯實(shí)基礎(chǔ)的階段多花一些時(shí)間也 不愿意冒失前進(jìn)。此時(shí)，就連捷足先登的老對(duì)手法國達(dá)能也無法弄清楚雀巢的真意，他 們把雀巢的做法評(píng)價(jià)為"特立獨(dú)行"。而現(xiàn)在，所有先前不被人理解的措施到了收獲的季 節(jié)，中國區(qū)的業(yè)績(jī)以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng)，與此同時(shí)，雀巢的長(zhǎng)線計(jì)劃正變得清晰起來， 在多數(shù)城市，"雀巢"的概念已經(jīng)融入了本地文化之中。 　　 雀巢中國公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)穆勒表示，公司期望其贏得中國4- 5億城市人口的青睞，在這個(gè)全球人口最為眾多的國家中，這將是一場(chǎng)艱巨的競(jìng)爭(zhēng)。 　　 為了贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的總 部對(duì)生產(chǎn)工藝，品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定，而"政權(quán)基本屬于各國 公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成，形成國際性經(jīng)營和 當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，在給予各子公司高度自治的同時(shí)，公司又不斷促成他們之間 的流動(dòng)性。為了迎合中國人的口味，雀巢甚至違反原則地進(jìn)入自己過去并不熟悉的領(lǐng)域 ，開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料，以攻克中國市場(chǎng)，而新推出的超過八個(gè)種類的冰琪淋 ，也是在其冰淇淋產(chǎn)品在中國上市兩年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，研究開發(fā)出來的針對(duì)青少年顧客 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。去年底，雀巢在上海建立了研發(fā)中心，正是專門針對(duì)中國消費(fèi)者的口味進(jìn) 行脫水烹調(diào)食品和營養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，許多人相信，其成功的配方可能是來自四川 的胡椒和龍眼之類的純粹中國式的產(chǎn)品。 當(dāng)雀巢決定把公布在世界各地的工廠在5年內(nèi)關(guān)閉一半時(shí)，卻在中國收購了生產(chǎn)雞精的豪 吉公司，此前它還收購了另一家同類型的企業(yè)太太樂，因?yàn)槿赋蚕嘈胖袊u精市場(chǎng)將成 為世界上最大的一個(gè)，調(diào)料將是雀巢公司全球產(chǎn)品組合中銷售額比重不斷上升的產(chǎn)品。 羅建章認(rèn)為，"這是雀巢的聰明之處，有的時(shí)候它會(huì)顯得刻板，但你也能；感受到它的激 情，關(guān)鍵在于雀巢能夠掌握方向，再加上一些執(zhí)著，不急進(jìn)、不冒進(jìn)，雀巢的成就并不 偶然"。 巨人之爭(zhēng) 　　但新的危機(jī)如影而來，而且，這是一場(chǎng)巨人之間的爭(zhēng)斗。 　　在雀巢最重要的水產(chǎn)業(yè)中，需要面對(duì)可口可樂與達(dá)能的雙重壓力，在冷飲、冰淇淋 領(lǐng)域，雀巢要面對(duì)老對(duì)手聯(lián)合利華、帕馬拉特以及中國本土化的諸多新興力量，穆勒也 坦言，這場(chǎng)爭(zhēng)斗將非常艱難。盡管目前的雀巢正處在輝煌時(shí)期，但競(jìng)爭(zhēng)并末停歇。 　　今年6月初， 《華爾街日?qǐng)?bào)》披露了可口可樂與達(dá)能合作的消息，并預(yù)測(cè)此次合作有可能改寫瓶裝水的 市場(chǎng)格局，推動(dòng)可口可樂和達(dá)能在這一領(lǐng)域向全球第一大水商雀巢發(fā)起挑戰(zhàn)，雀巢(中國 )水業(yè)務(wù)總監(jiān)衛(wèi)休斯表示，"不論從數(shù)量還是從利潤上來說，純凈水已成為飲料市場(chǎng)增長(zhǎng) 最為迅速的一塊業(yè)務(wù)，在美國，從百貨店到便利店，桶裝水的利潤竟比碳酸類飲料高出 20%，雀巢在中國水市場(chǎng)上的目標(biāo)有三個(gè)：出現(xiàn)在每個(gè)重要市場(chǎng)、擁有寬廣的價(jià)格幅度以 及進(jìn)入所有的分銷渠道，我們不是最大，但一定要是最好。" 　　雀巢的賭注在多年以前就已經(jīng)下定，新行動(dòng)是在中國天津和上海兩地設(shè)立了現(xiàn)代化 水廠，雀巢今年改進(jìn)了以往自行銷售的方式，與分銷商合作拓寬銷售渠道。為提高送水 效率，在北京，雀巢的水站已由原先的20個(gè)增加到200多個(gè)。根據(jù)雀巢公司的新計(jì)劃，在 未來4年內(nèi)，其下屬的瓶裝水制造公司將在亞洲地區(qū)投資2.5億美元，增建瓶裝廠，同時(shí) 擴(kuò)大市場(chǎng)推廣力度。 　　公司內(nèi)部的觀點(diǎn)是：正因?yàn)橹車錆M強(qiáng)敵，雀巢的膨脹決心才會(huì)如此堅(jiān)定。 　　 在傳統(tǒng)領(lǐng)域，雀巢和聯(lián)合利華的爭(zhēng)斗從未停止，后者雖然仍以16％的份額位居冰淇淋市 場(chǎng)第一，但雀巢去年底并購美國著名高檔冰淇淋品牌哈根達(dá)斯之后，已逼近聯(lián)合利華。 在中國市場(chǎng)，為搶占優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的收購重組行為頻繁發(fā)生。1997年雀巢收購上海福樂， 在上海占據(jù)主動(dòng)，而在雀巢兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業(yè)"五羊"后，一舉奠定在 南方的優(yōu)勢(shì)。雀巢并沒有如人們擔(dān)心的那樣將"五羊"商標(biāo)雪藏，而是武裝起來繼續(xù)鞏固 低端市場(chǎng)，這些舉動(dòng)雖然使雀巢每天都面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，但更能帶來現(xiàn)實(shí)的利益和榮耀 ，或許正如美國＜商業(yè)周刊＞所說的那樣，雀巢公司是一家可以掌握節(jié)奏的公司，當(dāng)這 樣的企業(yè)試圖執(zhí)著地追逐一個(gè)目標(biāo)時(shí)，任何障礙都難以阻擋，即使是一場(chǎng)巨人之間的戰(zhàn) 爭(zhēng)也不例外。
雀巢-笨拙精神的勝利