雀巢的135年
雀巢的135年 雀巢公司創(chuàng)建于1867年，是一家在全世界擁有479家工廠，大約22萬5000名員工，營業(yè)額 達(dá)814億瑞士法郎（2000年財(cái)政年度）的大型跨國食品企業(yè)。 　　說起雀巢公司，人們首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是譽(yù)滿全球。據(jù)說 ，每一秒鐘全世界就要喝掉3000杯雀巢咖啡，這一年就是946億杯，從咖啡的單一品牌來 說雀巢真的是占據(jù)了世界咖啡市場(chǎng)的最大份額。但實(shí)際上，咖啡業(yè)務(wù)只是雀巢公司龐大 產(chǎn)品家族中的一部分。雀巢公司的產(chǎn)品種類分布很廣，包括寵物食品、營養(yǎng)保健食品、 藥品等。從銷售額的構(gòu)成來看，飲料（包括咖啡）占28·3%，乳制品27·0%，調(diào)味食品、 寵物食品25·3%等，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較平衡。 　　雀巢公司的經(jīng)營理念是“Good food，Good life”，亦即“通過提供優(yōu)質(zhì)的食品，為人類的健康生活作出貢獻(xiàn)?！?867年，在瑞士日內(nèi) 瓦湖畔的一個(gè)名叫韋維(Vevey)的小鎮(zhèn)上，藥劑師亨利·內(nèi)斯?fàn)?Henri·Nestle)見到當(dāng)?shù)?有許多嬰兒因營養(yǎng)不良而死去，便開了一家專門開發(fā)生產(chǎn)可以替代母乳的牛奶制品工廠 。這便是雀巢公司的發(fā)端。現(xiàn)在雀巢公司的商標(biāo)就是亨利·內(nèi)斯?fàn)柤易宓臉?biāo)志——停著3只 小鳥的鳥巢，這個(gè)小小的鳥巢也象征著雀巢公司的經(jīng)營理念。經(jīng)過135年的發(fā)展，雀巢公 司經(jīng)營的產(chǎn)品早就超出了嬰幼兒食品范圍，但其基本的經(jīng)營方針沒有任何改變。 一場(chǎng)世界性的抵制運(yùn)動(dòng)鍛煉了公司 　　經(jīng)營食品最要重視的就是品質(zhì)管理，從原料采購到生產(chǎn)、流通，各個(gè)環(huán)節(jié)都必須建 立萬無一失的保障制度。但在企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中，組織很容易出現(xiàn)管理漏洞，導(dǎo)致品 質(zhì)問題的發(fā)生。因此，雀巢公司將“可持續(xù)發(fā)展”放在企業(yè)經(jīng)營根基的重要位置上。被稱 為是雀巢公司代代相傳的“遺傳因子”。 　　雀巢公司的深刻認(rèn)識(shí)始于20世紀(jì)70年代發(fā)生的一次事故。當(dāng)時(shí)公司接到一份報(bào)告書 稱，在非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝了雀巢公司出產(chǎn)的乳制品而生病，其人數(shù)包括 死亡的人每年達(dá)到1000萬人。為此，美國等地的消費(fèi)者從1973年起發(fā)起了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十多 年的拒買雀巢食品的運(yùn)動(dòng)。美國嬰兒奶制品行動(dòng)聯(lián)合會(huì)的會(huì)員到處勸說美國市民不要購 買雀巢產(chǎn)品，對(duì)此，雀巢公司辯解說，調(diào)查結(jié)果說明，根本的原因在于消費(fèi)者缺乏使用 必要的消費(fèi)常識(shí)所致，結(jié)果遭到社會(huì)輿論更猛烈的抨擊。直到1984年雀巢公司承認(rèn)并實(shí) 施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)委員會(huì)才宣布 抵制運(yùn)動(dòng)結(jié)束。這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的抵制運(yùn)動(dòng)使雀巢公司明白，企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”是建立 在消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品充分信任的基礎(chǔ)上的，要撇開消費(fèi)者來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展是不現(xiàn) 實(shí)的。另外，企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時(shí)，也有責(zé)任和義務(wù)普及消費(fèi)知識(shí)，盡管這是一個(gè)費(fèi) 時(shí)又費(fèi)力的工作。 歷史上只有過一次較大規(guī)模的裁員 　　體現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”理念的另一個(gè)“故事”是，據(jù)說，在長(zhǎng)達(dá)135歷史中，雀巢公司只有 過一次較大規(guī)模的裁員。那是1923年，受瑞士國內(nèi)經(jīng)濟(jì)蕭條影響，雀巢公司經(jīng)營虧損， 不得不裁去2萬名員工。但自此之后，79年來雀巢公司再?zèng)]有大規(guī)模裁員過。當(dāng)然，在這 期間，公司并不是聽任組織日益龐大臃腫，而是采取企業(yè)購并（M&A）、經(jīng)營事業(yè)的“廢 舊建新”來增強(qiáng)實(shí)力。比如，1998年雀巢公司收購了英國的一家寵物食品生產(chǎn)公司和意大 利的一家礦泉水生產(chǎn)公司；而在1999年卻賣掉了在歐洲的冷凍食品生產(chǎn)工廠和在美國的 烘焙咖啡工廠。像這樣大大小小的或收購或出售的事業(yè)調(diào)整動(dòng)作，雀巢公司幾乎每年都 有。1999年和2000年分別有2025人和2021人離開雀巢公司，但其中大部分是跟隨工廠或 事業(yè)的出讓而轉(zhuǎn)到對(duì)方公司的，單方面遭解雇的情形幾乎沒有。雀巢公司為避免大的傷 筋動(dòng)骨，平時(shí)不斷進(jìn)行小的“改善活動(dòng)”，以“積小跬而成大步”。負(fù)責(zé)人力資源的高級(jí)副 總裁弗朗西斯科·卡斯塔尼爾說：“一方面我們要對(duì)股東盡到責(zé)任，同時(shí)我們還必須考慮 避免大量解雇帶來的社會(huì)問題。我們知道，一旦由此造成的麻煩，得花費(fèi)大量的時(shí)間和 成本去解決?！?　　這種強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感，我們從公司本部大樓一樓的員工餐廳里也可見一斑。在這 個(gè)可以望得見日內(nèi)瓦湖的餐廳里，白天用餐時(shí)間里，我們可以見到好多七八十歲的老人 在與員工一起用餐，這些雀巢公司的退休員工被允許同員工們一起在這個(gè)餐廳里用餐。 　　“其中甚至有百歲的老人，有退休之后到這兒用餐的年月比他在雀巢供職的時(shí)間還長(zhǎng) 的人。但這都沒有關(guān)系。看到這些前輩們退休之后仍然受到尊重的情形，員工們就會(huì)打 定主意，要在雀巢干上幾十年。這正是最好的可持續(xù)發(fā)展?！比赋补靖笨偛酶ダ仕魍摺?培羅說道。 “4%先生”——現(xiàn)任CEO的外號(hào) 　　雀巢公司現(xiàn)任CEO是1997年上任的彼特·布拉貝克。現(xiàn)年57歲的布拉貝克先生出生在 奧地利，曾在南美的智利生活了10年，能操德語、英語、法語、葡萄牙語和西班牙語等 5種語言。高高的個(gè)子，紋絲不亂的一頭銀發(fā)和深邃的目光——這是他給記者留下的第一印 象。在交談中，彼特·布拉貝克總是不慌不忙地選擇恰當(dāng)?shù)脑~語來表達(dá)自己的思想。他是 3個(gè)孩子的父親，常年在世界各地飛來飛去，一個(gè)月當(dāng)中能夠呆在家里的時(shí)間不會(huì)多于一 個(gè)星期。彼特·布拉貝克有一個(gè)外號(hào)叫“Mr 4%”（4%先生）。緣于他提出的經(jīng)營目標(biāo)：“年增長(zhǎng)率要達(dá)到4%”。 這個(gè)目標(biāo)是在上世紀(jì)90年代初期提出的，盡管這幾年歐洲的經(jīng)濟(jì)并不怎么景氣，整個(gè)世 界食品市場(chǎng)的增長(zhǎng)率也只有2%左右，但雀巢公司實(shí)現(xiàn)4%增長(zhǎng)的目標(biāo)沒有絲毫動(dòng)搖過。員 工們每當(dāng)看到在世界各地飛來飛去，不厭其煩地到現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的布拉貝克的身影，就會(huì)以 親切的口吻說：“4%先生又來了?！?　　雀巢公司負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的副總裁（CFO）沃爾夫?qū)とR翰伯格說：“我們并不是硬性提 出個(gè)數(shù)字來強(qiáng)行達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，在瑞士的公司本部同時(shí)在支持各分公司或改進(jìn)產(chǎn)品，或 研制新的產(chǎn)品。只要有新產(chǎn)品投入，就能不斷開拓新的市場(chǎng)。為防止年輕人遠(yuǎn)離咖啡， 眼下我們正在世界范圍內(nèi)開展面向年輕人的宣傳運(yùn)動(dòng)?！?　　堅(jiān)持增長(zhǎng)率4%目標(biāo)的另一個(gè)理由，用布拉貝克的話來說，就是因?yàn)椤叭赋彩且患易罹?國際性的企業(yè)。”確實(shí)，雀巢公司在本國瑞士的銷售額只占全公司的1·6%，而占總銷售額 23%，大約190億瑞士法郎的錢來自于美國、法國、英國、日本等主要市場(chǎng)。也就是說， 雀巢公司每年賺的錢98%以上是美元、歐元和日元。 “抓大放小”的國際化戰(zhàn)略 　　雀巢公司的產(chǎn)品在全世界生產(chǎn)銷售，與此經(jīng)營相關(guān)的人員也勢(shì)必涉及多個(gè)國家和地 區(qū)。面對(duì)操著不同語言，有著不同文化背景的雀巢員工，只有簡(jiǎn)單、明了且穩(wěn)定不變的 目標(biāo)才能令人易懂和接受。所以，國際化也是雀巢公司一直以來的“遺傳因子”。亨利·內(nèi) 斯?fàn)杽?chuàng)建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法蘭克福、倫敦設(shè)立銷售點(diǎn)。而亨利 ·內(nèi)斯?fàn)柋救艘彩莻€(gè)移居瑞士的德國人，或許那時(shí)他就已經(jīng)感覺到，僅僅依靠瑞士市場(chǎng)， 企業(yè)的發(fā)展空間十分有限吧。 　　雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權(quán)化和分權(quán)化”兩個(gè)概念為中心的。 　　資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品 開發(fā)、市場(chǎng)拓展、廣告等則由各地方公司作主。比如，在研究開發(fā)方面，雀巢公司在世 界各地設(shè)有17個(gè)研究所，總共有3500人在那里工作。2000年財(cái)政年度雀巢公司投入的研 究開發(fā)經(jīng)費(fèi)是10億3800萬瑞士法郎。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人 員在埋頭進(jìn)行從生物染色體分析到毒性、營養(yǎng)學(xué)研究等范圍廣泛的研究。 　　負(fù)責(zé)研發(fā)的該研究中心副主任皮埃爾·格斯利說：“作為食品企業(yè)，雀巢大概是世界 上研發(fā)資金投入最大的公司了，我們目前致力于研究的是如何增加食品的膽固醇調(diào)節(jié)功 能，通過不斷開發(fā)這類新產(chǎn)品來保持公司持續(xù)不斷的發(fā)展?！?　　對(duì)于集團(tuán)核心人才的培養(yǎng)和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的辦法。整個(gè)雀巢 公司現(xiàn)有15000個(gè)左右的管理崗位，其中5000個(gè)管理崗位由公司本部直接控制，并對(duì)其中 的1000人進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤培養(yǎng)。1000人當(dāng)中又遴選出300名“精英干部”，通過讓他們到多個(gè) 國家分公司任職，積累經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)才干，使他們成為公司的棟梁之才。 　　而對(duì)于像決定產(chǎn)品的口味之類的問題，則采取“分權(quán)化”的管理辦法。雀巢咖啡的口 味在各個(gè)國家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同國家的分公司都是在堅(jiān)持雀巢咖啡 產(chǎn)品理念的前提下，按照所在地區(qū)消費(fèi)者的口味習(xí)慣，決定本地產(chǎn)品的口味。他們先是 進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，然后將得到大多數(shù)人認(rèn)可的樣品送到公司本部審查，獲得通過后方能 冠上雀巢咖啡的品牌?？梢娚a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的權(quán)限也是有限的，是在公司本部集權(quán)控制下的“自 由行動(dòng)”。 　　在雀巢公司每個(gè)管理干部手里的《雀巢公司管理及領(lǐng)導(dǎo)的基本原則》和《有關(guān)經(jīng)營的諸 原則》中，對(duì)管理者必須具備的素質(zhì)及其行為都有明確的規(guī)定，小到一個(gè)部門的管理崗位 編制，大到面向青少年宣傳的廣告內(nèi)容等，都規(guī)定得明明白白。 　　既然雀巢的產(chǎn)品是銷往世界各地的，那它就必須尊重各個(gè)國家的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。 一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的速度，雀巢的精粹就是“抓大 放小”，定下“游戲規(guī)則”，然后大膽地放手，下放經(jīng)營決策權(quán)。 　　雀巢公司也有專門學(xué)習(xí)公司“游戲規(guī)則”的學(xué)校，那就是設(shè)在公司本部附近的培訓(xùn)機(jī) 構(gòu)IMD。這里每期都有來自世界各地雀巢分支機(jī)構(gòu)的大約20名管理干部接受封閉性訓(xùn)練。 干部在這里學(xué)的不是銷售技巧、開發(fā)暢銷產(chǎn)品等學(xué)了明天馬上就能見效提高營業(yè)額的本 領(lǐng)，而是公司的理念、與同事溝通交流的方法、經(jīng)營的基本原則等指導(dǎo)性知識(shí)。布拉貝 克每個(gè)月也必定到場(chǎng)一次，與學(xué)員們交流心得。
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