集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值
1、集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值 2、企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營者 3、試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制 4、集團公司對下屬企業(yè)失控現(xiàn)象透視 5、企業(yè)管理與資源整合 6、試論集團公司的財務(wù)管理 7、集團公司貨幣資金控制的五種模式 8、集團如何監(jiān)控股權(quán)投資企業(yè) 9、KPI績效管理——如何通過績效管理建立集團公司有效的監(jiān)控體系 10、如何遙控下屬公司的頭兒？ 11、集團化人力資源管理之我見 集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值 隨著企業(yè)集團在國內(nèi)的迅速發(fā)展，集團總部與其獨立經(jīng)營單位之間價值創(chuàng)造活動的關(guān)系 也日益引起各界關(guān)注。集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造 功能。然而，從實際情況看，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕 了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉就是其中的典型案例。本文對集團 公司如何發(fā)揮集團優(yōu)勢、制定正確的集團戰(zhàn)略從而創(chuàng)造價值提供了多角度的論述與分析 。 一、總部破壞價值的典型情況。集團總部應(yīng)當創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值應(yīng)該大于成本 。如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團的 運行情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現(xiàn)在： 1、決策影響?？偛繉r值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決 策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出 等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災(zāi)難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的 錯誤決策就直接導(dǎo)致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難問題，總部對下屬業(yè)務(wù)單位 投入的力量往往比各業(yè)務(wù)單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10%的時間來審 核和改進業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者付出100%的努力所作的決策時，就很難保證不出現(xiàn)失誤。此外 ，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。 2、管理失控。集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)貫紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，集權(quán) 和分權(quán)未達致均衡，經(jīng)營和管理職能不分，這些“集而不團”的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團資 源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報 總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配。這一問題在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突 出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬 業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況， 整個集團的價值就會被破壞。 4、治理結(jié)構(gòu)不健全，集團及子公司的價值侵蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè) 在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當不健全。這一狀況造成 戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內(nèi)部多級 投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配 置資源的權(quán)威和能力。 5、評估指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動。由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場 從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù) 單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、 銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭 力，損害企業(yè)的長期價值。 “庇護”優(yōu)勢及其對價值的影響集團總部創(chuàng)造價值的重要標準是，各種經(jīng)營業(yè)務(wù)在集團公 司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制 權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。 從整體上看，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上， 怎樣利用它的“庇護”優(yōu)勢?？梢赃@樣認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內(nèi)部 化成為可能。一般而言，獨立企業(yè)往往直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中 ，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。表現(xiàn)在業(yè) 務(wù)經(jīng)營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)，還可在母公司的“保護傘” 下有效抵御敵意收購。表現(xiàn)在資金方面，集團總部實際上相當于“內(nèi)部資本市場”，其優(yōu) 勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低 效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。 在“庇護”優(yōu)勢下，一方面，母公司可以憑借合并財務(wù)報表的實力承攬業(yè)務(wù)或融資；另一 方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務(wù) 和貨幣供給線”。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)正是許多高成長企業(yè)所追求的。不過值得注意 的是，雖然通過組建集團可以在合并財務(wù)報表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本 市場日益成熟，效率日漸提高，信息披露的加強和投資者力量的增長，內(nèi)部資本市場也 有低效化的傾向。雖然外部交易內(nèi)部化可以降低外部交易成本，但內(nèi)部化則會加大組織 成本，如果集團公司的內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)和管理功能不能順應(yīng)外部市場日趨高效的嚴峻挑戰(zhàn) 而進行及時調(diào)整，就會嚴重侵蝕和損害價值。 二、總部如何創(chuàng)造價值？集團的價值創(chuàng)造并非要求總部直接參與經(jīng)營，在很多情況下， 這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要 經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。其中既包括經(jīng)營業(yè)務(wù)單位業(yè)績的改善和提 高，也包括通過對經(jīng)營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業(yè)的 風(fēng)險等方面的結(jié)構(gòu)性協(xié)同。 從企業(yè)價值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經(jīng)營者要使集團總部發(fā)揮價值創(chuàng)造的功能大致可從 以下幾個方面切入： 1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價值創(chuàng)造的根本保障，其核 心是解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。企業(yè)集團可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的 組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來 影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。企業(yè)集團的組織體制主要有三種形式，一是控 股公司結(jié)構(gòu)，簡稱H結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)，簡稱U管理模式； 三是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)，簡稱M型結(jié)構(gòu)。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于 是否與集團公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展相吻合。但從發(fā)展趨勢看，總的特點是企業(yè)組織正由金 字塔式垂直結(jié)構(gòu)向平行網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理程序由順序化向并行化轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)有 機化、扁平化，管理“帶寬”增加。目前，國內(nèi)一些大的企業(yè)集團在管理體制進行了有益 的探索，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業(yè)部均取得了較好的效果。 2、建立卓越的集團整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略 的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的 重要基礎(chǔ)。卓越的集團整體戰(zhàn)略應(yīng)當明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置 和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。 3、創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)的增值空間?？偛繉緝r值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體 現(xiàn)?？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響 ，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)（如聯(lián)合或分離業(yè)務(wù)）以及 提供持續(xù)經(jīng)營中的管理幫助等途徑，努力達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。在實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位間的協(xié)同 機會時，也應(yīng)當避免，過多卷入下屬業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營事務(wù)；其次，企業(yè)集團應(yīng)努力通過 經(jīng)營業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟。企業(yè)集團的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等 資源及人才、品牌、商譽、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值； 此外，要培育和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團在選擇投資領(lǐng)域 時要考慮目標行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。 4、抓好財務(wù)控制這一命脈。財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制 成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑 既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn) 品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理 避稅等方面的安排。 5、提供高效的中央服務(wù)。當前，服務(wù)性管理正在取代控制性管理進入企業(yè)組織資本的核 心層面，以擴充其組織資本，并誘導(dǎo)企業(yè)行動模式的轉(zhuǎn)換。集團應(yīng)為其下屬業(yè)務(wù)單元提 供高效的中央服務(wù)，通過服務(wù)性管理創(chuàng)造價值。 6、通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企 業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中 的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運營 效益。此外，較之獨立經(jīng)營公司，集團公司更易通過戰(zhàn)略聯(lián)盟型組織、邊界模糊型組織 （戰(zhàn)略伙伴關(guān)系）、網(wǎng)絡(luò)型組織、虛擬型組織等形式實現(xiàn)與外部資源系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。當然 需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關(guān)聯(lián)則會降低價值。 7、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。這是集團的價值觀問題，直接關(guān)系到企業(yè)集團的 凝聚力，其主要包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認 可程度等。企業(yè)應(yīng)切實轉(zhuǎn)變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術(shù)、產(chǎn)品 、服務(wù)的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力 企業(yè)集團如何管理下屬企業(yè)經(jīng)營者 企業(yè)集團對下屬企業(yè)經(jīng)營者的管理問題，屬于委托—代理關(guān)系的范疇。企業(yè)集團是委 托人，下屬企業(yè)的主要經(jīng)營者(總經(jīng)理)就是代理人。從企業(yè)運行的實際情況看，委托—代 理問題的核心，是在委托人明確自己的目標函數(shù)的條件下，設(shè)計一套關(guān)于代理人的激勵 和約束機制，通過代理人對下屬企業(yè)的直接經(jīng)營管理，達到委托人的經(jīng)營目標。 　　由于不同的集團公司有不同的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、獨特的企業(yè)文化和人才儲備， 因而不同的集團公司表現(xiàn)出來的委托—代理問題各不相同。委托—代理問題的基本矛盾， 其最主要、最基本的有4個：一是效用函數(shù)問題；二是短期行為問題；三是內(nèi)部人員控制 問題；四是監(jiān)控成本問題。 　　委托—代理關(guān)系，一方面可以使所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，讓委托人專門從事其他更重要 和更熟悉的工作；另一方面，可以聘用專業(yè)人士擔當經(jīng)營者的責任。既然存在委托—代理 關(guān)系，就會出現(xiàn)這4個方面的問題。企業(yè)集團對下屬經(jīng)營者的管理，主要是圍繞這4個方 面的問題進行。目前可考慮的管理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和 人際關(guān)系方式。 　　(1)所謂組織方式，是指通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，調(diào)整企業(yè)的組織形式對經(jīng)營者進行管 理。 　　(2)所謂契約方式，是根據(jù)委托人同代理人的任職合同，對代理人的權(quán)利和義務(wù)作出 規(guī)定，從而對代理人進行激勵和約束。 　　(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團公司委派(或下屬企業(yè)的董事會委派)專門人員對代 理人的日常經(jīng)營活動進行監(jiān)控。 　　(4)所謂人際關(guān)系方式，是指委托人和代理人在企業(yè)經(jīng)營目標的統(tǒng)領(lǐng)下，形成良好的 人際關(guān)系，通過委托人的表率作用和互相的信任，對代理人進行協(xié)調(diào)。 試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制 集團公司的財務(wù)控制是集團控制的基本手段。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制 ，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán) 及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制的目標是企業(yè)財務(wù)價值最 大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)控制應(yīng)致力 于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，從而 達到集團公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標。本文試 就集團公司對子公司財務(wù)控制的主要實施方式作一探討。 　　一、立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治 理結(jié)構(gòu)的要求。 　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務(wù)約束 和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對 外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負 責財務(wù)決策與控制，決定公司的財務(wù)狀況。從機制角度分析，財務(wù)控制是出資人對企業(yè) 財務(wù)進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務(wù)控制體系，實際上是完善...
集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值