零售業(yè)供應(yīng)鏈管理beta
我國零售業(yè)供應(yīng)鏈管理 李明 （武漢理工大學(xué)管理學(xué)院 湖北 武漢 430070） [摘 要]：對我國零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出存在觀念落后、與供應(yīng)商關(guān)系對立 、物流系統(tǒng)效率低下、支撐技術(shù)應(yīng)用不足等缺陷，面對加入WTO以后零售業(yè)的開放和國際 零售業(yè)巨頭的競爭，我國零售業(yè)企業(yè)應(yīng)該通過轉(zhuǎn)變觀念、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、業(yè)務(wù) 流程重組、優(yōu)化物流系統(tǒng)、加強(qiáng)庫存管理、實(shí)行信息化管理來加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，形成核 心競爭力，從而使得整條價(jià)值鏈增值。 [關(guān)鍵詞]：零售業(yè)、供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程重組、第三方物流、核心競爭力、需求鏈 1 國際零售業(yè)企業(yè)和我國零售業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀分析 近年來，美國的沃爾瑪、普爾斯馬特、法國的家樂福、荷蘭的萬客隆、日本的伊藤洋 華堂、馬來西亞的百盛等國外著名零售企業(yè)紛紛登陸中國，它們以規(guī)范的服務(wù)、特殊的 營銷手段拉住了中國消費(fèi)者的心，銷售額及市場占有率扶搖直上。這與中國國內(nèi)大型零 售業(yè)的普遍不景氣、甚至關(guān)門大吉的情況，形成了戲劇性的對比。如今我國已成功加入 ＷＴＯ，可以預(yù)料未來國外零售企業(yè)會(huì)大舉登陸中國市場，這將使國內(nèi)零售企業(yè)面臨更 強(qiáng)的市場競爭壓力和更加嚴(yán)峻而殘酷的挑戰(zhàn)。 1.1 國內(nèi)零售業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀分析 我國由于歷史的原因，傳統(tǒng)商業(yè)主要是以國營百貨商店為主體，國內(nèi)目前零售業(yè)50強(qiáng) 中，百貨商店占到60%，且零售業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)都是中小型企業(yè)且單體經(jīng)營，它們占到 我國商業(yè)企業(yè)的85%左右，雖然大型百貨商店與西方國家一樣處于成熟期，但連鎖店、超 級市場、購物中心等正處于創(chuàng)新期，經(jīng)驗(yàn)欠缺，尤其是在多種業(yè)態(tài)的組合運(yùn)用更是如此 。而在西方國家歷時(shí)130年的五次零售業(yè)革命，(即百貨商店、連鎖商店、超級市場、購 物中心、無店鋪銷售)，使零售商品流通領(lǐng)域已經(jīng)由業(yè)態(tài)單一的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N業(yè)態(tài)組合 的格局，并且各種業(yè)態(tài)布局有序，分工明確，各具特色，共同發(fā)展。隨著美國和歐洲的 幾大實(shí)力雄厚的商業(yè)集團(tuán)進(jìn)入我國商業(yè)零售領(lǐng)域，這勢必會(huì)對我國商業(yè)零售業(yè)帶來巨大 的壓力。尤其是給國內(nèi)商業(yè)企業(yè)帶來的心理壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的壓力。 面對國外大型零售企業(yè)的進(jìn)入，我國內(nèi)零售企業(yè)從2001年年底開始加速規(guī)模擴(kuò)張，2 002年是我國零售行業(yè)整合的年頭，繼2001年上海聯(lián)華攜手西單、華潤入主萬佳之后，開 始向更深層次的合作競爭邁進(jìn)，連續(xù)三年位列中國零售業(yè)榜首。聯(lián)華從2001年4月啟動(dòng)全 國戰(zhàn)略，已經(jīng)一氣把5個(gè)賣場空降到了濟(jì)南、天津、泰州、合肥和蕪湖。接下來又在東部 走廊和中部地區(qū)的25個(gè)省市，聯(lián)華又各開了20個(gè)大賣場。按照戰(zhàn)略規(guī)劃，到2005年，目 前的600多家聯(lián)華便利店將再增長5倍，3200家店將像撒胡椒粉一樣撒遍大江南北，其中 華東1900家、華南800家、東北300家、西北200家。聯(lián)華圖謀讓便利網(wǎng)覆蓋幾乎所有一級 城市，聯(lián)華便利店平均每天有一家開張，去年的開店數(shù)達(dá)到350家以上，但過度的規(guī)模擴(kuò) 張使很多問題也隨之出現(xiàn)。目前國內(nèi)零售市場的過度競爭使零售業(yè)利潤率大幅下降，聯(lián) 華想要從友誼或銀行拿來的有限資金和每年2%左右的利潤回報(bào)來支持自己的高速擴(kuò)張， 難度不小。在這樣的競爭態(tài)勢下，資金短缺曾數(shù)度影響聯(lián)華超市的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張與營業(yè)收入 ，使其叫苦不迭。而去年華融超市的關(guān)門就向市場發(fā)出了一個(gè)信號。在1997年曾經(jīng)盛極 一時(shí)的華融超市由于在資本金不足的情況下瘋狂擴(kuò)張，導(dǎo)致了資金鏈斷裂破產(chǎn)。對此， 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)會(huì)長郭戈平年前在天津?qū)鴥?nèi)零售企業(yè)爭先恐后地?fù)尩乇P、開分店行 動(dòng)提出警告。她說，規(guī)模擴(kuò)張與效率提升同等重要，零售企業(yè)在防止被餓死的同時(shí)，更 要防止被撐死，必須避免盲目擴(kuò)張。她提醒企業(yè)不要盲目連鎖。擴(kuò)張決不僅是量的增加 ，更重在質(zhì)的提高。如果只有相同的店名、店貌，而沒有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，也依然 是分散經(jīng)營，成本高、效率低、流量有限，根本無規(guī)模效益可言。因此，國內(nèi)零售企業(yè) 在擴(kuò)張的同時(shí)必須加強(qiáng)自身的管理，跑馬圈地沒有問題，追求規(guī)模也符合常理，我國的 零售企業(yè)，做大，情結(jié)很重，但規(guī)模不等于效益，規(guī)模也不是成功的唯一因素。在規(guī)模 的背后，還有更重要的東西，即能力競爭更重要。如果不能先做強(qiáng)再做大，那么隨著3年 后我國對外資零售業(yè)的全面放開，我國國內(nèi)零售企業(yè)也將面臨更大壓力。 1.2國外零售商與國內(nèi)零售商的對比分析 我國零售業(yè)在成功入世后面臨的挑戰(zhàn)，可以從中外零售商的對比著手。 （1）國外零售商擁有國內(nèi)零售商無法比擬的規(guī)模優(yōu)勢國外零售商資本實(shí)力雄厚，規(guī) 模龐大，擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力 例如世界最大的連鎖零售商——沃爾瑪，截止2002年1月底在全球已擁有4441家分店， 員工138萬人，1997年公司銷售額就達(dá)到1180億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年全國商品零售總額 的36%，其規(guī)模之大，是我國目前任何一家大型零售商都無法與其匹敵的。1999年中國最 大的連鎖零售企業(yè)——上海聯(lián)華超市有限公司，擁有店鋪606個(gè)，年銷售額73億元人民幣， 剛及世界第二大連鎖零售集團(tuán)——家樂福年銷售額789 7億美元的零頭，而與其擁有8800多家商店根本無法相比。 可見，外資零售業(yè)雄厚的資本實(shí)力，巨大的流通規(guī)模正是我國零售業(yè)的“短腿”。加入 ＷＴＯ意味著徹底沖垮商業(yè)的保護(hù)壁壘，具有強(qiáng)勁資本運(yùn)作能力的外資零售企業(yè)將大量 涌入，這無疑會(huì)對中國稚嫩的商業(yè)資本營運(yùn)能力形成挑戰(zhàn)。 （2）國外零售商經(jīng)營業(yè)態(tài)靈活多樣，業(yè)態(tài)特征鮮明；而國內(nèi)零售業(yè)態(tài)混淆，特征不 明顯 西方發(fā)達(dá)國家重視“顧客是上帝”的經(jīng)營理念，圍繞消費(fèi)者需求的變化衍生出零售業(yè)態(tài) 的多次革命，從最早的百貨商店，演變到今天超級市場，專業(yè)商店，便民店，折扣商店 ，貨倉式商店等靈活多樣的購物形式。如今，在西方國家，綜合商店與超級市場已進(jìn)入 衰退期，百貨商店已達(dá)成熟，而貨倉式商店正進(jìn)入高速成長期。外國零售巨子們針對自 身的優(yōu)勢特點(diǎn)及目標(biāo)顧客的需求狀況，準(zhǔn)確地選擇業(yè)態(tài)，以鮮明的業(yè)態(tài)特征占領(lǐng)了巨大 的市場份額。家樂福、麥德龍、萬客隆幾乎都用當(dāng)前世界最主力化的倉儲(chǔ)超市模式進(jìn)入 中國，意欲搶奪中國連鎖業(yè)未來發(fā)展的制高點(diǎn)。以家樂福、麥德龍為代表的歐式貨倉式 商場，其目標(biāo)顧客主要是小商店、小酒店，而中國恰恰是小商店、小酒店最多的國家， 市場潛力巨大，再加上中國現(xiàn)有批發(fā)系統(tǒng)缺乏對小型店鋪的供貨服務(wù)，批發(fā)交易市場正 日益失去對小型店鋪的吸引力。所以貨倉式商場這一業(yè)態(tài)模式引入中國正是外資零售企 業(yè)的精明所在。 相比之下，中國零售業(yè)態(tài)混作一團(tuán)，在經(jīng)營形式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式等方面存留著 許多傳統(tǒng)單店的特征，只是一味地在價(jià)格上互相競爭，造成“超市不超”，“便利店不便” ，“專業(yè)店不?！钡葮I(yè)態(tài)特征不突出，競爭能力不強(qiáng)等問題，從而成為中國零售企業(yè)難以 與外資零售業(yè)抗衡的一個(gè)重要原因。 （3）國外零售商與國內(nèi)零售商相比具有科技含量大、網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度高的特點(diǎn) 國外零售商依靠高科技支持，以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系 統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為輔助的商業(yè)自動(dòng)化，從而改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的 運(yùn)作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補(bǔ)貨系統(tǒng)、營銷手段的調(diào)整等都可用 現(xiàn)代化的電子技術(shù)進(jìn)行管理。如沃爾瑪在美國總部，擁有僅次于美國聯(lián)邦政府的最大民 用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，其總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商的聯(lián)系就是通過共同的電腦系統(tǒng) 進(jìn)行的。美國“西爾斯·羅巴克百貨公司”擁有數(shù)百臺(tái)小型計(jì)算機(jī)和五萬多臺(tái)銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng) 全日工作的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，并引進(jìn)先進(jìn)的多媒體技術(shù)和衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，充分利用信息 化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行總部與各地分店及供應(yīng)商之間的信息傳統(tǒng)。麥德友連鎖集團(tuán)所有連鎖店都使 用西門子利多富ＰＯＳ銷售終端機(jī)，從客戶接待到結(jié)賬，從商場訂貨到進(jìn)貨，從廣告宣 傳到財(cái)務(wù)處理，一切都是電腦智能系統(tǒng)有條不紊地處理。 而我國目前大多數(shù)零售企業(yè)科技含量較低，仍在用人力方式進(jìn)行相對低效的采購、銷 售、物流、財(cái)務(wù)處理等等，一切都憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性、主觀性大，時(shí)效性、科學(xué)性差。 （4）國外零售商適應(yīng)能力強(qiáng)，跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富 國外成功的零售商進(jìn)入新的國家地區(qū)往往采取一體化與本土化相結(jié)合的戰(zhàn)略。所謂一 體化，即無論在世界哪個(gè)國家開分店都全盤復(fù)制與母公司相同的管理運(yùn)作模式，都采取 同樣的廣告主題。但由于不同國家地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地理?xiàng)l件、人文背景、風(fēng)俗習(xí)慣 上存在差異，從而導(dǎo)致各個(gè)地區(qū)的消費(fèi)觀念及競爭者狀況有較大的不同。因此零售企業(yè) 在不同國家發(fā)展，根據(jù)目標(biāo)國家及地區(qū)的具體情況，采取不同的投資策略、經(jīng)營模式及 管理方法，這就是本土化。例如已在全球119個(gè)國家地區(qū)開設(shè)了26800多家餐廳的快餐帝 國麥當(dāng)勞，所有分店的廣告主題都是一致的，在全球樹立了統(tǒng)一的品牌形象。但它在不 同國家具體運(yùn)作又存在極大差異。中國的“麥當(dāng)勞”，實(shí)際已將其地道的美國飲食文化賦 予了中國文化的意義。中國人將這種快捷、價(jià)廉的快餐店當(dāng)作了休閑娛樂、家庭、朋友 聚會(huì)的場所。北京麥當(dāng)勞迎合了這種需求，打出新的廣告詞:“歡聚麥當(dāng)勞，共享家庭樂 ”，并同時(shí)采取了一系列本土化策略，如針對北京市民購月票麻煩的現(xiàn)狀，推出了麥當(dāng)勞 義務(wù)代辦公交月票的活動(dòng)，獲得了極大的成功。 可見，全球零售業(yè)巨子既擁有優(yōu)秀的品牌形象，又有豐富的適應(yīng)性極強(qiáng)的跨國經(jīng)營管 理經(jīng)驗(yàn)，一旦進(jìn)入異域領(lǐng)域，即便一時(shí)“水土不服”，也會(huì)迅速扭轉(zhuǎn)劣勢，反客為主。而 這種適應(yīng)能力與跨國管理經(jīng)驗(yàn)正是中國零售企業(yè)嚴(yán)重缺乏的。 （5）國外零售商比國內(nèi)零售商更注重營銷方式創(chuàng)新 拿最簡單的價(jià)格促銷來說，家樂福和伊藤洋華堂等洋店的商品整體價(jià)格并不比我們國 內(nèi)超市的價(jià)格低到哪里去，但洋超市價(jià)格卻給人非常低的感覺。這是因?yàn)檠蟪欣孟?費(fèi)者心理，巧妙地采用“價(jià)格組合”的營銷方式。比如大眾常用的知名品牌商品價(jià)格比較 低，一般不常用隨機(jī)性購買的商品價(jià)格較高;不同時(shí)間段內(nèi)商品的價(jià)格不同，周一到周日 商品的價(jià)格在變化，一天之內(nèi)的商品價(jià)格也在變化，尤其生鮮食品，下午某一時(shí)間點(diǎn)之 后價(jià)格調(diào)低，不著急購買者或?qū)r(jià)格因素比較在意的人就會(huì)選擇價(jià)格調(diào)低之后購買，這 樣商家既保證了銷量又得到利潤。一天之內(nèi)其一兩小時(shí)之內(nèi)的某一類商品或某一區(qū)域的 商品價(jià)格低得誘人，吸引很多顧客前來購買。這些“價(jià)格組合”目的就是吸引顧客消費(fèi)， 增加銷量。而我國目前的零售商業(yè)大多采用打折促銷，購物贈(zèng)券，贈(zèng)禮品等低級的讓利 促銷方式。這種自以為誠實(shí)守信的做法其實(shí)是粗陋的反映。難怪有些國外的零售商到中 國考察后放言:“中國的零售市場到處是黃金，我們不用費(fèi)勁就足以取勝”。 （6）國外零售商比國內(nèi)零售商更強(qiáng)調(diào)快速動(dòng)態(tài)決策 在瞬息萬變的信息社會(huì)時(shí)代，我們所處的社會(huì)環(huán)境無時(shí)無刻不在發(fā)生著變化，決策者 們要想使自己的決策準(zhǔn)確有效，就必須建立強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)和同步報(bào)告系統(tǒng)以及決策 調(diào)整執(zhí)行系統(tǒng)，以應(yīng)付隨時(shí)發(fā)生的事情對自己的決策可能發(fā)生的影響。如零售巨人沃爾 瑪注重快速動(dòng)態(tài)決策，不僅專門租用了一顆同步衛(wèi)星對它在世界各式各樣的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行信 息監(jiān)控和反饋，還專門租用一架飛機(jī)供決策者在空中辦公，以便隨時(shí)飛往世界各地處理 在那里發(fā)生的事情。相反我們目前大多還采用傳統(tǒng)信息傳輸機(jī)制，具體辦事人員打報(bào)告 給班組長，再由班組長傳到部門的主管副經(jīng)理，企業(yè)決策層的主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、 部門主管經(jīng)理。之后，總經(jīng)理要和決策層班子成員通氣或研究后做批示，然后再一級一 級往下傳，等傳到打報(bào)告的具體辦事員那里時(shí)，早已時(shí)過境遷。這就是決策無效，決策 浪費(fèi)，在一定程度上與決策失誤等同。當(dāng)然并非所有的企業(yè)都這樣做，也不是所有的事 情都這樣，但我們目前的信息傳輸系統(tǒng)及決策批示執(zhí)行系統(tǒng)效率低下卻是不證的事實(shí)。 2 我國零售業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀 供應(yīng)鏈管理是指在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商 、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品 在正確時(shí)間運(yùn)送到正確地點(diǎn)的一套方法。 中國物品編碼中心曾對中國的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，從中可以 看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 2.1 供應(yīng)鏈管理觀念落后 所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有 設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供 應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購，倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié) 調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。 在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購、倉儲(chǔ)、銷售將 給管理效率帶來極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能...
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