零售業(yè)的成功秘訣何在
零售業(yè)的成功秘訣何在？——請教阿瑟o魯賓菲爾德 阿瑟·魯賓菲爾德加盟星巴克的時候，星巴克在美國擁有100家門店。在他擔(dān)任執(zhí)行副總 裁期間，星巴克在全球開設(shè)的門店數(shù)目超過3800家。2002年從星巴克離職后，魯賓菲爾 德在西雅圖創(chuàng)建名為天景（Airvision）的咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍包括“整合品牌定位、零 售設(shè)計、戰(zhàn)略與經(jīng)營?！泵绹w特威公司（Gateway）、阿迪達(dá)斯（Adidas）和華盛頓惠 利銀行（Washington Mutual）都是該公司的客戶。他與科林斯·海明威合著了《增長的秘訣：如何在當(dāng)?shù)睾腿?球拓展業(yè)務(wù)》（Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe）一書，近日由沃頓商學(xué)院出版社出版。海明威還曾經(jīng)與比爾·蓋茨（Bill Gates）合作撰寫了《未來時速》（Business @ the Speed of Thought）。 魯賓菲爾德與海明威在導(dǎo)言中將《增長的秘訣》一書總結(jié)為“開拓零售業(yè)務(wù)的整體論方法， 將理論與實際相結(jié)合，對零售業(yè)的成功秘訣進(jìn)行了全面的探討?！弊髡叻Q，該書揭示了“ 如何將核心的個人與公司價值和業(yè)務(wù)專業(yè)技能相結(jié)合，創(chuàng)造出影響深遠(yuǎn)的品牌?！睍刑?討的其他論題包括：如何培養(yǎng)客戶忠誠度；如何尋找最佳的零售地點；如何組建管理團(tuán) 隊、組織和系統(tǒng)——無論是開設(shè)1家店還是1000家店；如何更新和重塑品牌；魯賓菲爾德還 在書中融合了自己在星巴克和其他知名品牌的運(yùn)作中獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)。 沃頓知識在線：書中開篇即對個人與公司價值進(jìn)行了討論。您將公司使命中出現(xiàn)“盈利” 二字稱為“唱高調(diào)”，意指公司使命沒有突出重點。難道盈利、生存和進(jìn)步不是實現(xiàn)其他 任何目標(biāo)的前提條件嗎？ 魯賓菲爾德：實現(xiàn)盈利是必要的，但還不是全部。我們在《增長的秘訣》中用整個章節(jié)幫 助零售商確認(rèn)盈利模式的建立，但盈利并不是公司的首要任務(wù)。全球最成功的企業(yè)中沒 有一家把盈利寫在公司使命中。他們明白只要能正確執(zhí)行使命，就必定能獲得盈利。太 過關(guān)注利潤還可能導(dǎo)致短期決策，最近爆出的公司丑聞就是明證，而將盈利作為首要目 標(biāo)的公司也比比皆是。倘若只以賺錢為動機(jī)，又怎會有追求卓越的動力？在早年創(chuàng)業(yè)的 艱難時期又如何能堅持自己的理念不動搖？倘若只以賺錢為動機(jī)，如何才能集中精力追 求品牌的獨特性？這是種全新的思維方式。太注重利潤的公司很可能無法創(chuàng)造和維持獨 特的核心價值，而這正是企業(yè)要突出獨特性和增強(qiáng)競爭力的武器。 沃頓知識在線：書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性。概括地講，您認(rèn)為美國的零售企業(yè)在這點 上的表現(xiàn)如何？ 魯賓菲爾德：總而言之，美國企業(yè)的表現(xiàn)非常不錯。優(yōu)秀的零售商從其他的運(yùn)營商那里 學(xué)習(xí)最佳的實踐經(jīng)驗，以改善采購和供應(yīng)鏈管理。他們采用先進(jìn)技術(shù)提高補(bǔ)充庫存的速 度。價格/價值零售商在不斷改善質(zhì)量的同時努力保持獨特性。如果顧客能在塔吉特（T arget）買到漂亮而又設(shè)計新穎的茶壺，海關(guān)禮品店就必須繼續(xù)改善貨品，不斷推陳出新 ，才能領(lǐng)先于大型零售商。 沃頓知識在線：您在書中寫道，希望增加零售銷售的企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)市中心的居民社區(qū)。 您認(rèn)為這是利用市場和市場力量解決社會問題的方法嗎？ 魯賓菲爾德：完全正確。市中心的商店為社區(qū)里的當(dāng)?shù)鼐用裉峁┝司蜆I(yè)機(jī)會。工作讓人 們看到生活的希望，營業(yè)的商店為人們提供了便利，同時使社區(qū)的環(huán)境變得更加美好， 從而吸引更多的人到當(dāng)?shù)赝顿Y。就業(yè)機(jī)會增多提高了人們的生活水平，進(jìn)而增加了購買 力，創(chuàng)造出更多的零售商機(jī)。此外，社區(qū)商店還帶來了許多其他細(xì)微但重要的變化。譬 如，居民無需花一兩個小時乘車上班，他們可以在離家不遠(yuǎn)的地方工作，指導(dǎo)孩子完成 家庭作業(yè)或者參加社區(qū)活動。 你剛才的言下之意是商店進(jìn)駐市中心只是為了利民，但其實市區(qū)是個巨大的市場，星巴 克、華盛頓惠利銀行等進(jìn)駐市中心的公司都取得了不俗的財務(wù)業(yè)績。這些商店的銷售業(yè) 績都保持在平均水平，甚至超過平均水平。最近，一個非盈利集團(tuán)公布的統(tǒng)計數(shù)字顯示 ，364家進(jìn)駐社區(qū)的企業(yè)取得了令人驚嘆的增長，最近五年中的增長率平均達(dá)到866%。獲 得如此業(yè)績的根本原因在于社區(qū)擁有就業(yè)意愿強(qiáng)烈的勞動力、普遍較好的城市服務(wù)、臨 近公路、機(jī)場和附近物質(zhì)豐裕的市場。市中心零售對社區(qū)和零售商都非常有利。 沃頓知識在線：管理心理學(xué)在您的書中反復(fù)出現(xiàn)。您在討論商店布局的時候提到增強(qiáng)客 戶行為，并且引用自己與航空公司發(fā)生沖突的事件加以說明，當(dāng)時航空公司拒絕讓您和 您太太升級到頭等艙的空座位。這個關(guān)于自我的問題讓我覺得很吃驚；在升艙事件中， 航空公司或其管理層不愿讓下面的員工或者客戶擁有決策權(quán)力。是適當(dāng)掌控還是管理過 度，這是否歷來都是管理人員面臨的難題？ 魯賓菲爾德：企業(yè)必須區(qū)分高級管理層何時應(yīng)該大權(quán)在握，何時應(yīng)該放手讓手下的員工 做決策。航空公司需要對航班安排和安全等主要大事掌握決策權(quán)，但在可以為旅客提供 便利的時候就應(yīng)該授權(quán)員工做出決策。旅客在航空公司柜臺辦手續(xù)時通常都有特殊的旅 行要求。他們的壓力很大，必須準(zhǔn)時達(dá)到某地，同時身心也很疲憊。他們在此刻完全依 靠交通網(wǎng)絡(luò)出行。在這樣的情況下，直接與旅客打交道的公司應(yīng)該訓(xùn)練自己的員工盡可 能為旅客著想。捷藍(lán)航空（JetBlue）正是采用這種方法贏得客戶忠誠的。你會感覺到和 你交談的是人，而不是機(jī)器人。 沃頓知識在線：您似乎很看重確定個人能力與愿意放權(quán)之間的平衡，那么該如何確定何 時可以大膽做出決策，何時應(yīng)該授權(quán)給下屬呢？ 魯賓菲爾德：優(yōu)秀的管理者早在做任何決策之前，就已經(jīng)不斷發(fā)出信號，測試下屬人員 的表現(xiàn)。所以在與下屬或同事共同處理某件事或者某個問題的時候，他已經(jīng)明白此人是 否已經(jīng)做好準(zhǔn)備，并且具備足夠的能力和意愿來承擔(dān)決策責(zé)任。這就好比明智的父母， 稍微放松皮鞭，觀察孩子自己的表現(xiàn)。倘若表現(xiàn)不佳，你也明白他們的能力限度；倘若 表現(xiàn)出色，你可以鼓勵他們承擔(dān)更多的決策責(zé)任。這樣你就能夠根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)對 其決策能力做出準(zhǔn)確的判斷。 沃頓知識在線：您提到每個星巴克員工剛開始都是做吧臺服務(wù)員（每個豐田汽車的員工 都從生產(chǎn)線做起）。美國的管理人員是否很排斥這種戰(zhàn)略（就好比贊成移民的人士指出 “有些工作是美國人不愿意做的”）？ 魯賓菲爾德：不，不是的。有些人從事的是美國人不愿意做的工作，他們迫不得已必須 從最底層做起。但我們認(rèn)為員工不論職位高低，都應(yīng)該了解業(yè)務(wù)的各個方面。優(yōu)秀的管 理人員希望能夠掌握公司各方面的情況。我最近投資成立了一家面包坊，于是我就會坐 在卡車上視察現(xiàn)場環(huán)境。山姆·沃爾頓（Sam Walton）過去經(jīng)常坐在沃爾瑪?shù)目ㄜ嚿希私饪ㄜ囁緳C(jī)的想法，因為這些司機(jī)比他每周 瀏覽的商店數(shù)目還要多。不愿意親力親為的管理人員是無法在組織內(nèi)獲得晉升的。 沃頓知識在線：關(guān)于創(chuàng)造新品牌或推廣新理念，您提到企業(yè)家必須冷靜衡量自己的創(chuàng)意 是否足夠可靠、獨特和新穎，可以從現(xiàn)有的對手那里攫取市場份額。創(chuàng)建新品牌既離不 開激情，也需要理智評估，以衡量該品牌是否有前途，那么該如何保持二者的平衡呢？ 魯賓菲爾德：既保持創(chuàng)業(yè)熱情，又認(rèn)清現(xiàn)實是零售商面臨的最大的難題之一。情感反應(yīng) 是非常重要的驅(qū)動因素。當(dāng)你對所做的工作高度興奮時，你的自我意識就會增強(qiáng)。隨后 開始制定縝密的戰(zhàn)略計劃，對繼續(xù)前進(jìn)/停止進(jìn)行理智的分析，同時還要對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行 仔細(xì)分析。最后，尋求指導(dǎo)人員的幫助，聽取外部意見，正視現(xiàn)實。你應(yīng)該從一開始就 制定好計劃，決定與何人交談，何時交談，以及希望得到何種反饋意見。找到某個你知 道會率性直言的人非常重要。有些人很善良，他們不想給你潑冷水，也不想打擊你的積 極性，所以他們不會說實話實說。你必須確定給你提供反饋意見的人能夠做到直言不諱 。 沃頓知識在線：您提到要贏得消費(fèi)者的心和締造“品牌追隨者”。市場營銷在本質(zhì)上是強(qiáng) 行宣傳嗎？ 魯賓菲爾德：這種宣傳并非指傳播不實信息。成功的營銷可以很好地展現(xiàn)產(chǎn)品特征，將 產(chǎn)品與生活方式、功能以及消費(fèi)者的需求聯(lián)系在一起。只要你向消費(fèi)者傳遞的是真實信 息，這種營銷就不是“欺騙”。有時同一家公司不斷采用同一種方式營銷，或者多家公司 采用同一種方式，于是這種重復(fù)轟炸看來就像是強(qiáng)行宣傳。但任何營銷工具如果使用過 度，它所傳達(dá)的信息就像是宣傳口號，所以公司應(yīng)該不斷尋求新的營銷工具。 沃頓知識在線：您引用“中心輻射”戰(zhàn)略作為在新地區(qū)迅速而又持久擴(kuò)張的好方法：即占 領(lǐng)某個區(qū)域，再從該區(qū)域向外擴(kuò)張。您認(rèn)為除商業(yè)理論外，企業(yè)家能從軍事戰(zhàn)術(shù)的學(xué)習(xí) 中獲得何種益處？ 魯賓菲爾德：學(xué)習(xí)軍事理論對企業(yè)家當(dāng)然有益?！秾O子兵法》和克勞塞韋茨（Clausewitz ）的《戰(zhàn)爭論》思想會使任何人從中受益。或許最重要的是軍事策劃者總是不斷地做假設(shè) 分析并制定預(yù)備方案。他們不斷思考如果襲擊失敗將會產(chǎn)生怎樣的后果。他們的思維方 式是不斷前進(jìn)，迫使他人撤退。精密的準(zhǔn)備、始終處于戒備狀態(tài)，以及永遠(yuǎn)渴望前進(jìn)， 所有這些都與商業(yè)有著許多相通之處。 另外，必須當(dāng)心不要將競爭看得太重。大家是否記得Lotus軟件推出三種新的工作表功能 ，Microsoft就推出五種以示報復(fù)，于是突然之間就出現(xiàn)了20種沒人知道如何使用的新功 能？兩個對手如果太專注于相互爭斗，他們就會將客戶的需求拋諸腦后。對競爭對手睚 眥必報可能還會導(dǎo)致我們所稱的“99美分漢堡之爭”，也就是說除價格外，每家的產(chǎn)品都 完全相同。這種戰(zhàn)略必輸無疑。所以在規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方面商業(yè)與軍事有許多相似之處，但 區(qū)別也仍然存在。 沃頓知識在線：當(dāng)星巴克將觸角伸向海外的時候，它是如何決定該保留什么（作為全球 品牌的標(biāo)志）和改變什么，以迎合當(dāng)?shù)鼐用竦目谖逗推茫克欠裼袀€不變的“模板”， 記載了根據(jù)各地區(qū)實際情況而調(diào)整的因素？ 魯賓菲爾德：星巴克與其他每家商店一樣，都有個包括常用的經(jīng)營方法和后臺系統(tǒng)在內(nèi) 的零件工具箱。各國的文化差異迫使星巴克在經(jīng)營方式上進(jìn)行變通。不同國家的顧客有 著不同的購買習(xí)慣，其中食品的差異極為顯著。各個國家的食品千差萬別，星巴克會采 用各種方法調(diào)整菜單來滿足顧客的需求。 沃頓知識在線：該書的重點是零售品牌。從制造業(yè)來看，美國與其他國家的競爭日益激 烈，其中中國更是首當(dāng)其沖的對手。有沒有美國公司可以用來維持國內(nèi)制造業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略？或者說向海外轉(zhuǎn)移是競爭優(yōu)勢造成的必然結(jié)果？ 魯賓菲爾德：這個問題很難回答。從某種程度而言，今天的美國對中國就像是上世紀(jì)中 期的英國對美國，當(dāng)時由于社會成本和工資過高，英國在許多市場喪失了競爭力。而今 天由于我們的生活水平較高，中國等其他國家的基準(zhǔn)成本自然要低得多。普通中國工人 的收入是月薪60美元，從事客戶服務(wù)的工人在海外的收入是每月240美元，在美國則是1 600美元。 即使勞動力成本低廉帶來的優(yōu)勢被昂貴的運(yùn)輸費(fèi)用抵消，其他國家制造商的生產(chǎn)力也依 然比美國高，他們的每名員工可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。美國企業(yè)必須繼續(xù)依靠壓低成本 來提高競爭力。除此以外我不知道是否還有更好的辦法。但無論生產(chǎn)何種商品，都必須 找到細(xì)分市場，這是我們應(yīng)該遵循的黃金規(guī)則。倘若一般制造業(yè)實現(xiàn)商品化，美國制造 商就必須提高專業(yè)程度或者增加更多的價值。止步不前是行不通的。譬如，按照上世紀(jì) 中期的方法生產(chǎn)家具，同時避免海外廠商在價格上的競爭壓力，這在今天的世界是不可 能的。
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