青島通信如何塑造強(qiáng)大的價值觀
青島通信如何塑造強(qiáng)大的價值觀？ 張志學(xué)北京大學(xué)光華管理學(xué)院 當(dāng)國內(nèi)外的很多企業(yè)還在熱衷于文化口號時，青島通信已借助價值觀提升企業(yè)競爭力。 我們深入訪問了青島通信的員工、中層管理者和總經(jīng)理，并分析了豐富的文檔資料，揭 示出她的核心價值觀的來源和力量。 一、服務(wù)導(dǎo)向的價值觀是應(yīng)對激劇變動的良方 電信服務(wù)業(yè)是近年來中國最動蕩的產(chǎn)業(yè)。不少企業(yè)被年復(fù)一年的變動搞得無所適從，但 青島通信圍繞建立服務(wù)型企業(yè)重塑核心價值觀，形成了強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力，使得公司在 激烈的市場竟?fàn)幹蝎@得優(yōu)勢。 為了打破壟斷，中國政府近年來對中國電信動了幾次大型的“切割”手術(shù)，并引入其它 電信服務(wù)企業(yè)。作為原中國電信的下屬企業(yè)，青島通信歷經(jīng)重大變化。最初是１９９８ 年 １０月郵電合一的體制被打破，原青島市郵電局分營，青島市電信局正式掛牌。９個月 后，移動通信業(yè)務(wù)從電信局剝離出去。２０００年７月，中國電信集團(tuán)山東電信公司成 立，青島電信更名為青島電信公司，原有的通信行業(yè)管理職能被剝離出去。２００２年 ５月，原中國電信集團(tuán)重組為南北兩大電信集團(tuán)。中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司成立，青島電 信并入網(wǎng)通更名為青島通信。 為適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化，青島通信決策層在分析當(dāng)前行業(yè)、企業(yè)和經(jīng)濟(jì)形勢、找出 自身的不足后，提出了發(fā)展、市場、管理、服務(wù)和人才等五項戰(zhàn)略思路，并圍繞這些戰(zhàn) 略開始實施系列舉措。另一方面，青島通信還通過重塑企業(yè)價值觀來促進(jìn)和保障企業(yè)成 功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。原青島電信公司剛剛從計劃經(jīng)濟(jì)體制下步入市場，多年來堅持“團(tuán)結(jié)愛企， 求實爭先” 的企業(yè)價值觀。隨著電信市場竟?fàn)幍娜找婕觿。娀蚩蛻魧﹄娦艠I(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求的日 益提高，原來的價值觀已不能適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展要求。以前電信處于壟斷地位，用戶 沒有選擇服務(wù)商的余地，企業(yè)在高速增長的用戶需求中坐享其成。那時建立企業(yè)文化純 粹是趕時髦， 企業(yè)的價值觀也只是空洞的口號，根本不能成為引導(dǎo)和制約員工行為的準(zhǔn)則。企業(yè)的服 務(wù)意識淡漠、服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量非常差。 自從移動分營、聯(lián)通、鐵通及網(wǎng)通進(jìn)入市場后，幾家電信服務(wù)公司在青島市場上展開了 激烈的競爭。激烈競爭打破了青島電信的“獨(dú)大”、員工坐享優(yōu)厚待遇和福利的格局。公 司高層經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)狀和外部環(huán)境進(jìn)行分析，得出如下結(jié)論：如果企業(yè)沒有好的發(fā) 展前景，很難讓獲得員工的熱愛和認(rèn)同，企業(yè)也不可能具有凝聚力。而作為服務(wù)型電信 企業(yè)，客戶滿意和市場占有率比發(fā)展速度和企業(yè)排名更能夠體現(xiàn)企業(yè)的竟?fàn)幜Α；谶@ 種認(rèn)識，青島通信通過發(fā)動員工充分討論后，最終確立了“團(tuán)隊合作，服務(wù)為先” 的新企業(yè)核心價值觀。 “團(tuán)隊合作”是為了保證企業(yè)對客戶的要求做出快速響應(yīng)并提供滿意的解決方案。過去 公司內(nèi)的各單位把工作職責(zé)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)局限于本部門，績效的好壞要看各部門是否完成 了自己的工作目標(biāo)，而不注重部門之間的相互協(xié)作。電信服務(wù)的特點(diǎn)是全程全網(wǎng)、聯(lián)合 作業(yè)，任何一項小小的業(yè)務(wù)或投訴，都會涉及到若干部門。以往部門化的目標(biāo)導(dǎo)向造成 的結(jié)果是，雖然各部門完成了自己的任務(wù)和目標(biāo)，但卻沒有滿足客戶的要求，從而影響 了市場的開拓和發(fā)展。為此，公司通過提倡“團(tuán)隊合作”來促進(jìn)部門之間通暢地溝通，彌 補(bǔ)服務(wù)客戶的鏈條上各個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的脫節(jié)和錯位。 只有“服務(wù)為先”才能贏得用戶的滿意甚至忠誠。電信企業(yè)在壟斷保護(hù)傘的庇護(hù)下，迷 失了自己的定位，沒有為中國用戶提供滿意的服務(wù)。中國電信在用戶的怨聲載道聲的伴 隨下高速發(fā)展了近十年。人們期盼引入行業(yè)競爭來改造中國電信懶于服務(wù)的惰性。但由 于各種原因，率先成立的競爭對手聯(lián)通在一段時間內(nèi)并沒有對中國電信構(gòu)成全面的沖擊 。電信服務(wù)的質(zhì)量雖然在以微小的步驟提高，但離用戶的期望相差甚遠(yuǎn)。在集團(tuán)公司中 國電信原來缺乏服務(wù)意識的大背景下，青島電信的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到只能靠高質(zhì)量的服務(wù)來 贏得用戶的滿意，也能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中提升實力。 價值觀的改變增強(qiáng)了員工的服務(wù)意識，提高了公司的服務(wù)質(zhì)量，使得青島通信贏得了 用戶的贊譽(yù)和認(rèn)同。不少用戶被公司真誠的服務(wù)所打動，表示以后如選擇其它的電信服 務(wù)商，就對不起青島通信。２００２春節(jié)期間，６０多個用戶打電話給總經(jīng)理拜年并對 公司的服務(wù)提出表揚(yáng)。２００２年上半年的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，四千多個用戶對青島電信 １１項服務(wù)的滿意率都在 ９７％以上。新的價值觀為也給青島通信帶來了活力。在與競爭對手的爭奪中，成功地 獲得了海爾、海信、青島啤酒等大型公司的項目。該公司的通信能力、業(yè)務(wù)能力和用戶 數(shù)量，在中國１４個沿海開放城市中僅次于上海、天津和廣州。在中國網(wǎng)通集團(tuán)所轄分 公司中名列前茅，并且有著良好的發(fā)展前景和巨大潛力。 二、讓員工參與公司價值觀的創(chuàng)建 公司的價值觀不能夠由少數(shù)人制定。當(dāng)全體員工對組織面臨的危機(jī)產(chǎn)生了共同的認(rèn)知 ，發(fā)動他們反思過去的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，在此基礎(chǔ)上提出的企業(yè)價值觀就容易被員 工認(rèn)同。青島通信充分運(yùn)用了公司內(nèi)部豐富的溝通管道，讓所有員工投入到價值觀的重 建中。 價值觀的改變來源于公司領(lǐng)導(dǎo)層對環(huán)境變化的敏銳覺察。在１９９８年郵電分營后， 總經(jīng)理王智禮就意識到公司要面臨嚴(yán)峻的形勢和激烈的市場竟?fàn)?，他以提高服?wù)質(zhì)量為 核心改革現(xiàn)有體制。同時，他抓住員工很喜歡企業(yè)內(nèi)部報紙這個特點(diǎn)，經(jīng)常將自己的想 法發(fā)表在報紙上，讓員工了解公司面臨的環(huán)境，喚起大家的危機(jī)意識。所有員工都意識 到公司如果不改革就會面臨大的危機(jī)，每個人開始思考化解危機(jī)的途徑。正是在這個時 候，公司啟動了價值觀重塑工程。企業(yè)高層有組織地發(fā)動員工參與到價值觀的重塑活動 中。讓員工首先提煉自 己所在班組的精神，在此基礎(chǔ)上再提煉班組之上的部門精神。最后各部門提出５條以上 的企業(yè)精神，即企業(yè)的價值觀。要求各級單位不能僅提出口號，而要明確每條價值觀的 具體內(nèi)涵。在歷時近四個月的活動中，有２９個部門提出共３５３條企業(yè)精神、１９２ 條單位精神和 ２３１條班組精神。為聚焦員工的思考和討論，企業(yè)又將部分由員工提出的價值觀內(nèi)涵 在內(nèi)部報紙上刊登出來，號召員工投票評選。有８７０人投票評選出自己認(rèn)為最適合公 司發(fā)展的企業(yè)精神。公司高層管理者綜合員工的意見，最終確立“團(tuán)隊合作，服務(wù)為先” 的企業(yè)價值觀。 為充分地體現(xiàn)“服務(wù)為先”，公司于２００１年５月在國家商標(biāo)局注冊了中國通信運(yùn)營 業(yè)首個服務(wù)商標(biāo)“情傳萬家”。在我們對該公司的訪問中，幾乎所有的被訪者都能準(zhǔn)確地 說出這個服務(wù)品牌的內(nèi)涵：員工對用戶服務(wù)時要用真情，要在所有的服務(wù)中體現(xiàn)出真情 ，向用戶傳遞信息的同時還要傳遞真情。“情傳萬家”品牌突出員工與客戶在業(yè)務(wù)聯(lián)系基 礎(chǔ)上的情感交流，讓客戶在各個服務(wù)環(huán)節(jié)上體會到被尊重、被關(guān)懷。例如，雖然話務(wù)員 不直接面對客戶，但她們會向用戶“聲音傳情”，為客戶提供“不見面的微笑”，“把笑容融 入話音，把親情帶給用戶”。每個話務(wù)員的桌子上有一面鏡子，通過照鏡子時刻注意自己 是否微笑。雖然客戶看不見，但她們認(rèn)為是否微笑著提供服務(wù)給客戶的感受是不一樣的 。 在注冊服務(wù)商標(biāo)之前，公司向全體員工征集評選品牌的命名，并在內(nèi)部報紙上開展廣 泛的討論。一個月中收到了 ６００多張選票和 １００多條員工提出的服務(wù)品牌。通過員工投票選定了“情傳萬家”作為注冊商標(biāo)。公司 沒有請書法家或知名人士書寫商標(biāo)的四個字，而是從廣大職工中征集，總經(jīng)理從很多職 工的作品中選出了一位員工撰寫的四個字，稍微補(bǔ)充后形成最終的商標(biāo)形象。 青島通信的品牌征集和確立的過程既體現(xiàn)了公司對員工的高度信任，又借此過程傳播 了企業(yè)的價值觀。員工在積極的參與當(dāng)中逐漸意識到，在激烈的競爭當(dāng)中，服務(wù)不好企 業(yè)就沒有好的前景，員工個人就沒有前途。只有樹立服務(wù)意識才能夠使企業(yè)立于不敗。 新的價值觀受到員工的高度認(rèn)同，他們以此作為工作行為的指南。員工們開始從過去 的“被動服務(wù)”轉(zhuǎn)變到“主動服務(wù)”，由“微笑服務(wù)”、“承諾服務(wù)”向品牌服務(wù)轉(zhuǎn)變。圍繞服 務(wù)品牌的核心內(nèi)容“情”字，各崗位員工勤于實踐。一線窗口單位的員工自己查擺服務(wù)問 題、明查暗訪不足、征詢客戶意見、選擇先進(jìn)典型等，服務(wù)水平明顯提高。除了上面提 及的話務(wù)員“聲音傳情”外，還有營業(yè)員的“形象傳情”，裝移機(jī)員的“行為傳情”，支撐部 門的“保障傳情”等。客戶在每個環(huán)節(jié)中都體會到員工的真情實意。公司中流傳不少以真 情對待用戶的事例。一對老夫婦到營業(yè)廳申請來電顯示業(yè)務(wù)，恰好開始收取電話月租費(fèi) ，老先生便將帶的錢全部交上了電話費(fèi)，離開時他隨口告訴老伴錢都交了話費(fèi)車錢沒有 了，一會只能走回家了。細(xì)心的營業(yè)員馬上退給了大爺兩元錢，并表示由自己墊付。而 老人怎么也不收就要離開，營業(yè)員一直追到門口把錢硬塞到老人手中。 在“團(tuán)隊合作、服務(wù)為先”理念的指導(dǎo)下，各個部門以及公司的員工在特殊的情況下會 超越自己部門或個人的工作范圍，主動地為客戶排憂解難。２００年１１月 ２６日，國家經(jīng)貿(mào)委組織召開企業(yè)信息化現(xiàn)場會，需要開通青島海爾集團(tuán)到北京聯(lián)想的 寬帶線路。當(dāng)時的青島電信接到任務(wù)后，初重點(diǎn)客戶服務(wù)中心外，公司的其它多個部門 主動參與項目的建設(shè)，從線路調(diào)度、協(xié)調(diào)、檢測、保障等方面給與及時而有效的支持。 在三天時間內(nèi)開通了線路，使得海爾總裁能夠在現(xiàn)場會上成功地與北京實現(xiàn)異地視頻對 話。公司靠團(tuán)隊合作完成了本來需要多天才能完成的任務(wù)，獲得了海爾集團(tuán)的高度贊揚(yáng) 。一旦客戶需求出現(xiàn)，公司的普通的員工也能夠超越自己的職能主動提供服務(wù)。有位老 人向測量臺申告他家電話經(jīng)常掉線，值班員測試了電話線路沒發(fā)現(xiàn)問題，她判斷很可能 是客戶家的話機(jī)連線有毛病，按規(guī)程客戶話機(jī)應(yīng)自己維修。但老人表示自己實在無法解 決。值班員就在電話上問清老人話機(jī)顏色，利用自己休班的機(jī)會購買了紅色話機(jī)線，親 自去客戶家更換了接觸不良的話機(jī)線，使通話恢復(fù)了正常。內(nèi)勤人員本不應(yīng)超越職權(quán)從 事外線工作，而這位值班員認(rèn)為保證客戶滿意比職責(zé)界定更重要。 有少數(shù)員工不認(rèn)同或暫時不能理解企業(yè)的價值觀，他們有人對市場條件下通信企業(yè)面 臨的形勢要求認(rèn)識不清，有人覺得自己的崗位不直接面對客戶服務(wù)，沒有樹立前臺窗口 后臺支撐都是服務(wù)的整體觀念。公司通過多種形式如通過展開討論、發(fā)表看法、讓員工 根據(jù)身邊發(fā)生的事例自編自演、詩歌、朗誦、歌曲及小品等，對這樣的員工進(jìn)行教育、 培養(yǎng)、感化和熏陶，使他們逐步認(rèn)同企業(yè)的價值觀。 三、全員參與創(chuàng)建的價值觀更容易成為行動準(zhǔn)則 壟斷格局的打破、新興電信服務(wù)業(yè)的準(zhǔn)入、客戶越來越挑剔、電信服務(wù)資費(fèi)的下調(diào)等 構(gòu)成了青島通信極不確定的外部環(huán)境。這樣的不確定給企業(yè)的發(fā)展造成前所未有的危機(jī) 。青島通信的領(lǐng)導(dǎo)敏銳地發(fā)現(xiàn)潛在的危機(jī)，引導(dǎo)員工產(chǎn)生清醒的認(rèn)識。 大多數(shù)員工對于企業(yè)的危機(jī)形成的共識是青島通信新價值觀形成的前提。員工的危機(jī) 感表現(xiàn)為對企業(yè)和個人未來的集體焦慮，并產(chǎn)生通過變革來消除不確定的訴求。變革包 括經(jīng)營、制度和文化三個層面。大多數(shù)企業(yè)的策略是采取經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和局部的制度變 革，但由于沒有對企業(yè)的文化進(jìn)行深刻改造而沒能逃脫衰敗或滅亡的厄運(yùn)。青島通信的 領(lǐng)導(dǎo)高明之處在于，他領(lǐng)悟到改造企業(yè)核心價值觀的重要性和必要性。但問題在于，這 個有百余年歷史的企業(yè)有自己傳統(tǒng)和習(xí)慣，新上任的老總通過什么樣的方式去改造企業(yè) 的價值觀呢？ 有人主張，由公司總裁、創(chuàng)始人以及少數(shù)關(guān)鍵員工組成的小組來共同確立價值觀就可 以了，沒有必要讓員工建立共識。青島通信的經(jīng)驗證明了這種斷言的偏頗。首先，由于 企業(yè)已經(jīng)有自己的傳統(tǒng)和價值觀，外來的總經(jīng)理組織少數(shù)人討論公司的文化變革，很容 易脫離員工的實際想法。人們?nèi)绾慰创C(jī)、他們覺得怎樣應(yīng)對危機(jī)、對新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 的看法等都會制約他們對新提出的價值觀的認(rèn)同。而發(fā)動員工參與恰恰可以讓企業(yè)的高 層了解員工的思想觀點(diǎn)。 其次，文化要落實到員工的工作行為中。正如Ｅ．Ｈ．施因所說，企業(yè)文化的改變最 終需要組織成員在頭腦中出現(xiàn)認(rèn)知調(diào)整，為此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要引導(dǎo)員工，而且要 很投入地傾聽他們關(guān)于文化的見解。青島通信的領(lǐng)導(dǎo)者在價值觀的創(chuàng)建中擔(dān)任了引導(dǎo)。 協(xié)調(diào)和促進(jìn)的角色。他們讓員工自己分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境后，提出企業(yè)新的價值觀 。通過這種方式確立的價值觀容易獲得員工強(qiáng)烈的認(rèn)同，也對他們起到凝聚、激勵、鼓 舞和約束的作用。用員工自己的話來說，全員參與是青島通信價值觀能在不同單位和崗 位得以落實的重要原因。 再者，當(dāng)企業(yè)面臨困難和危機(jī)的時候，員工會產(chǎn)生...
青島通信如何塑造強(qiáng)大的價值觀