高產(chǎn)出制造管理
高產(chǎn)出制造管理 劉常勇／中山大學(xué)企管系教授 中國(guó)貿(mào)易信息網(wǎng)-資料管理中心 壹、前言 貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素 參、采取行動(dòng)方案 壹、前　言 　　臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)依賴外貿(mào)比例甚高，因此出口外銷金額的成長(zhǎng)與我國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)率密切相關(guān) 。服務(wù)業(yè)多以內(nèi)需為主，因而制造產(chǎn)品占外銷比重極高，而一國(guó)產(chǎn)品之所以能夠外銷， 必然是因其在國(guó)際市場(chǎng)上有較高的競(jìng)爭(zhēng)力，所以制造業(yè)生產(chǎn)力的提升，關(guān)系到臺(tái)灣未來 經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)甚鉅，是我們必須要加以正視的。 　　日本是世界上具最高貿(mào)易順差的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，許多研究顯示制造業(yè)的高生產(chǎn)力是主要 原因。因此世界各工業(yè)國(guó)掀起了一陣Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的熱潮。當(dāng)我們冷靜下來，仔細(xì)探討這些成功的制造管理制度的內(nèi)涵，我 們發(fā)現(xiàn)其中并無日本式的奇跡或特定的文化背景因素，事實(shí)上這些成功制度的背后，都 是共同依據(jù)一些基本的生產(chǎn)管理理念。問題是，在過去我們將這些理念當(dāng)做個(gè)別的理論 教條，從未認(rèn)真的思考如何將他們整合與實(shí)踐，然而豐田汽車公司首先知覺到這項(xiàng)成功 的要訣，于是他們用了30年的時(shí)間發(fā)展出舉世聞名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是高 產(chǎn)出制造管理的一個(gè)成功的個(gè)案，許多其它公司企圖從表面來抄襲這項(xiàng)制度，結(jié)果遭致 失敗，原因是他們忽略了這個(gè)制度所依據(jù)的基本條件。我們以為一項(xiàng)好的制造管理制度 ，必須符合三項(xiàng)條件；第一，它必須是依據(jù)高產(chǎn)出制造管理的理念；第二，它必須是符 合這個(gè)公司的環(huán)境與需求；第三，它必須是一個(gè)不斷追求改善的制造管理系統(tǒng)。如果全 盤抄襲在其它公司實(shí)施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的條件，這 就是為什么會(huì)失敗的原因。 　　本文將不討論這些聞名的成功制度，我們將回歸基本理念，探討所謂的高產(chǎn)出制造 管理。高產(chǎn)出乃英文之 High Performance，其意義為高效率與高效果。在企業(yè)目標(biāo)上，即為低成本、高品質(zhì)、高度顧 客滿足、高員工士氣，以及高利潤(rùn)。高產(chǎn)出是制造管理追求的理想目標(biāo)，高產(chǎn)出制造管 理則是制造業(yè)追求的理想境界。本文將提出達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素 。并逐條討論分析其內(nèi)容，最后我們還將設(shè)計(jì)一套可以達(dá)成高產(chǎn)出制造管理的執(zhí)行步驟 ，以供有意實(shí)施的企業(yè)單位參考。 　　20項(xiàng)關(guān)鍵性成功要素分別為： １．制造成本（Manufacturing Costs） ２．生產(chǎn)與行銷（Manufacturing and Marketing） ３．產(chǎn)品開發(fā)（Product Development） ４．國(guó)際化市場(chǎng)（Global Marketplace） ５．生產(chǎn)前置時(shí)間（Lead Times） ６．生產(chǎn)批量（Production Lot Sizes） ７．不確定性（Uncertainty） ８．平衡（Balance） ９．生產(chǎn)與存貨控制（Production and Inventory Control） 10．庫(kù)存管理（Inventories） 11．應(yīng)變性（Adaptability） 12．品質(zhì)（Quality） 13．維護(hù)管理（Maintenance） 14．物料流程（Material Flow） 15．物料追蹤與管制（Material Tracking and Control） 16．人力資源（Human Resources） 17．工作團(tuán)隊(duì)（Team Players） 18．簡(jiǎn)單化（Simplification） 19．自動(dòng)化（Automation） 20．制造策略（Manufacturing Strategies） 　　我們?cè)芯堪l(fā)現(xiàn)，所有成功的制造管理制度，其內(nèi)容與精神都不超出以上所列20項(xiàng) 要素。因此我們相信，制造管理者充分認(rèn)識(shí)以上20項(xiàng)要素，并配合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與 需求，排定實(shí)施的順序與設(shè)計(jì)執(zhí)行方案，必可使該企業(yè)達(dá)成高產(chǎn)出的制造管理目標(biāo)。 貳、高產(chǎn)出制造管理的關(guān)鍵性成功要素 一．制造成本 　　降低制造成本是高產(chǎn)出制造管理追求的首要目標(biāo)，事實(shí)上許多企業(yè)均在進(jìn)行降低成 本的工作。但因態(tài)度與觀念的差異，有顯著不同的結(jié)果，企業(yè)一般在降低成本的工作上 易犯兩個(gè)毛病，一個(gè)是在維持現(xiàn)行制度下進(jìn)行成本降低工作，他們所能改善的范圍十分 有限，每年僅能節(jié)省幾個(gè)百分比的費(fèi)用，改善的項(xiàng)目較鎖碎細(xì)節(jié)，例如文書費(fèi)用的減少 ，局部調(diào)整生產(chǎn)線，節(jié)省廢料之產(chǎn)生。另一個(gè)是僅間斷性的針對(duì)特定的問題，進(jìn)行降低 成本工作，其結(jié)果往往導(dǎo)致另一個(gè)部門的成本上升，對(duì)于總成本降低并無顯著貢獻(xiàn)。正 確的降低制造成本的態(tài)度，應(yīng)是自制造系統(tǒng)的全面性來研判，而且是一項(xiàng)持續(xù)不斷的工 作，追求降低成本的最終目標(biāo)不僅是５％至10％，而是50％至60％。也因?yàn)樽非?0％以 上的成本降低，我們就必須進(jìn)行全盤性與徹底的改善方案。 　　近20年來，制造業(yè)為生存在國(guó)際市場(chǎng)上激烈競(jìng)爭(zhēng)，每年因產(chǎn)能過剩與競(jìng)爭(zhēng)力不足而 關(guān)廠的廠家不計(jì)其數(shù)，這導(dǎo)致不斷降低制造成本成為成熟產(chǎn)品市場(chǎng)生存的不二法門，所 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須要把制造成本當(dāng)成一項(xiàng)重要的成功因素來看待。較低的成本不但有助 于競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)占有率的增加，同時(shí)也有助于提升需求，使產(chǎn)能充分運(yùn)用。若將傳統(tǒng)的 制造管理與高產(chǎn)出制造管理相比較，我們立即發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)制造太多的不必要成 本（參考圖１），而高產(chǎn)出制造管理不但要徹底消除不必要的成本，同時(shí)也要不斷的減 少必要的假成本。 　　一般我們可把制造成本分為直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用三大類，雖然不同 產(chǎn)業(yè)之間的成本結(jié)構(gòu)有所差異，但大約直接人工成本占20％，材料成本與制造成本各占 40％。我們以為成本降低方案的比重也應(yīng)該依上述比例分配，但許多企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)直接 人工成本的減少，而忽略制造成本的降低。事實(shí)上，在生產(chǎn)自動(dòng)化的趨勢(shì)中，直接人工 成本與材料成本的比重已逐漸下降。 必要的真成本：具生產(chǎn)力的成本 必要的假成本：不具生產(chǎn)力，但在現(xiàn)行制度下必須支付的成本 不必要的成本：因品質(zhì)不良、資源閑置、管理不當(dāng)，所造成不必要的成本支出 ，是一種浪費(fèi)。 圖１　傳統(tǒng)制造系統(tǒng)的成本組成 　　降低成本工作的第一步，就是建立成本信息系統(tǒng)，了解組成制造成本的每一小項(xiàng)成 本，往往了解制造成本的組成有助于建立降低成本的改善方案。因此以下基本成本問題 我們有必要加以了解： 1. 直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用各為多少？ 2. 制造費(fèi)用的組成為何？其中固定成本與變動(dòng)成本的比例如何？我們是如何計(jì)算制造 費(fèi)用？ 3. 存貨儲(chǔ)存成本是如何計(jì)算的？是否合理？ 4. 成本的分項(xiàng)歸類是不合理？例如包裝材料應(yīng)歸何類？ 5. 不良品、廢料的成本應(yīng)如何歸類、計(jì)算？ 6. 生產(chǎn)損失成本如何估算？是否合理？ 7. 不良品的重做與修理是如何進(jìn)行，成本的估算與分類是否合理？ 8. 超時(shí)工作是如何計(jì)算費(fèi)用？ 9. 如何定義直接與間接人工？直接人工成本以及管理成本應(yīng)如何分配于各項(xiàng)產(chǎn)品成本 之中？ 10. 能源、保險(xiǎn)、維修、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用如何計(jì)算？如何歸類？ 　　一旦對(duì)于制造成本的全盤結(jié)構(gòu)有一清楚了解，就較容易找出改善的目標(biāo)與建立全公 司的共識(shí)，降低成本的方案可能涉及其它19個(gè)關(guān)鍵性成功要素，而明確的成本資料，以 及大幅度降低成本的目標(biāo)，將有助于引導(dǎo)與整合這些關(guān)鍵性成功要素，共同追求高產(chǎn)出 的境界。 二．生產(chǎn)與行銷 　　傳統(tǒng)上生產(chǎn)與行銷是兩個(gè)對(duì)立的部門，往往意見與目標(biāo)無法一致，但是除非生產(chǎn)與 行銷密切配合，否則高產(chǎn)出制造的理想將無法達(dá)成。所以我們將生產(chǎn)與行銷之結(jié)合，視 為第二項(xiàng)關(guān)鍵性成功因素。也就是說，制造部門有必要了解市場(chǎng)區(qū)隔，了解顧客的需求 與滿意程度，了解包裝、運(yùn)送，了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。制造部門不能再躲在工廠之中，必 須透過與行銷單位的結(jié)合，來了解市場(chǎng)。 　　以下介紹一個(gè)如何消除生產(chǎn)與行銷部門隔核，并進(jìn)一步建立合作關(guān)系的基本步驟。 首先我們假設(shè)一家公司的行銷（營(yíng)業(yè)）單位與生產(chǎn)單位有許多沖突的歷史，這時(shí)應(yīng)由公 司最高主管邀集行銷與生產(chǎn)兩部門主管聚會(huì)，來消除沖突的根源。了解對(duì)方的立場(chǎng)，并 建立共識(shí)，是解除沖突的方法。因此最高主管可設(shè)計(jì)以下表格，要求生產(chǎn)與行銷主管分 別填寫，做為發(fā)覺問題，了解對(duì)方的基本資料。 　　最高主管將調(diào)查完成后的表格，分別交給兩單位主管參考，并強(qiáng)調(diào)公司的政策是不 允許行銷與生產(chǎn)之間存有任何岐見，直到兩單位對(duì)表一的內(nèi)容達(dá)成一致性的共識(shí)。產(chǎn)銷 結(jié)合與共識(shí)，必須建立在市場(chǎng)需求導(dǎo)向以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也就是產(chǎn)銷兩單位必須 對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與目標(biāo)先達(dá)成共識(shí)后，再追求岐見的消除。這樣可以避免雙方消極的妥 協(xié)與讓步后果。 表一　生產(chǎn)與行銷主管對(duì)生產(chǎn)與行銷活動(dòng)之觀點(diǎn)調(diào)查表 |請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述|請(qǐng)以行銷部門的立場(chǎng)，描 | |生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn) |述 | | |行銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn) | | | | | | | | | | |請(qǐng)以生產(chǎn)部門的立場(chǎng)，描述|請(qǐng)以行銷部門的立場(chǎng)，描 | |行銷活動(dòng)的功能與表現(xiàn) |述 | | |生產(chǎn)活動(dòng)的功能與表現(xiàn) | | | | | | | | | | |填表人： 　單位： | 　　消除沖突的下一步驟，為促進(jìn)溝通與合作，而需求預(yù)測(cè)、顧客期望、與產(chǎn)品開發(fā)乃 三個(gè)可以促進(jìn)兩單位溝通與合作的界面。生產(chǎn)單位了解行銷預(yù)測(cè)的方法、過程、以及準(zhǔn) 確度，將有助于生產(chǎn)計(jì)畫與控制的品質(zhì)，同樣也更可應(yīng)變與及時(shí)交貨。行銷單位對(duì)于市 場(chǎng)服務(wù)與顧客期望的資料，有助于生產(chǎn)單位設(shè)定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與服務(wù)產(chǎn)能。另外多樣化的產(chǎn) 品開發(fā)，也必須由生產(chǎn)與行銷兩單位密切配合方可達(dá)成！ 　　建立溝通與合作的基礎(chǔ)后，可進(jìn)一步發(fā)展兩單位利害相關(guān)的工作目標(biāo)。例如行銷單 位為達(dá)成較高的銷售金額，必須借助生產(chǎn)單位的降低制造成本與提升品質(zhì)的活動(dòng)。同樣 的生產(chǎn)單位生產(chǎn)平穩(wěn)化與提高產(chǎn)能利用率的目標(biāo)，必須借助行銷單位市場(chǎng)定位、預(yù)測(cè)、 以及促銷等的行銷手段方能順利達(dá)成！ 　　合則兩利，分則兩害，則是行銷與生產(chǎn)之間的關(guān)系，但除非由最高主管出面整合， 一般而言岐見總難消除。溝通與合作，是建立互信的基礎(chǔ)，而后才能達(dá)到利益相關(guān)的互 利境界。 三．產(chǎn)品開發(fā) 　　傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序（如下圖），以階段性進(jìn)行，造成許多問題，雖然行銷人員、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、工程師、采購(gòu)人員、供貨商，均參與此開發(fā)活動(dòng)，但因大家保保持著獨(dú)善 其身?throwing it over the wall?的觀念，造成開發(fā)時(shí)間延長(zhǎng)、設(shè)計(jì)重復(fù)修正、資源浪費(fèi)，以及本位主義橫行的不 負(fù)責(zé)的心理。傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)程序，缺乏共同合作，溝通與協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，是其最大缺點(diǎn) 。因此我們有必要建立一個(gè)新的高生產(chǎn)力的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫！ 　　傳統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的缺點(diǎn)： 　　1.顧客只是行銷人員收集信息的對(duì)象，而非實(shí)際參與產(chǎn)品發(fā)展的過程。 　　2.采分工的方式，沒有回饋，造成無人愿對(duì)產(chǎn)品負(fù)全責(zé)。 　　3.開發(fā)時(shí)間冗長(zhǎng)。 　　八十年代的產(chǎn)品開發(fā)新觀念 1. 群組技術(shù)：是一種分類、異中求同的技術(shù)，有助于簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)與制程之布置。 2. 價(jià)值分析：針對(duì)材料與設(shè)計(jì)的分析，是一種降低成本的手段。 3. Failure Mode and Effects Analysis：一種系統(tǒng)的分析方法，可找出產(chǎn)品故障的原因，透過重新設(shè)計(jì)來消除這 些原因。 4. Taguchi Methods（田口方法）：是一種制程控制的分析技術(shù)，可以找出制程上關(guān)鍵性可控 制因素的變異性與品質(zhì)之關(guān)系，是一種實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法。 5. 同步工程 Simultaneons Engineering：又稱為Concurrent Engineering，是一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程設(shè)計(jì)同步進(jìn)行的一種產(chǎn)品發(fā)展方式，目的是 使設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品易于制造。 6. Design for Manufacturing：又稱為Integrated Engineering，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程設(shè)計(jì)整合起來成為一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。不同于Simult aneons Engineering強(qiáng)調(diào)兩個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作。 7. Design for Assembly：將Design for Manufacturing擴(kuò)大到包括 Assembly。 8. Machatronics：將產(chǎn)品開發(fā)與制程自動(dòng)化整合起來。 　　 　　由圖２，我們可看到如何由傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展觀演進(jìn)至新的產(chǎn)品發(fā)展觀。圖３可看出 運(yùn)用以上的程序，可以壓縮產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間50％以上；例如：AT&T將電話交換機(jī)的發(fā)展時(shí) 間由２年減為１年，HP將打印機(jī)的發(fā)展的時(shí)間由54月減為22月。 圖２　產(chǎn)品發(fā)展新觀念的演進(jìn) 　　　──────────────────────────→ 產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間橫軸 ┌─┐ │產(chǎn)│ ┌────┬────┬───┐ │品│ ...
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