高效團(tuán)隊(duì)的要素
高效團(tuán)隊(duì)的要素 支持性的環(huán)境 當(dāng)管理層營造了一種支持性的環(huán)境時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作就很有可能產(chǎn)生。營造這樣一種環(huán)境包 括倡導(dǎo)成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時(shí)間供大家會談，以及對成員取得成績的 能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊(duì)合作邁出了必要的一步。因?yàn)檫@些步 驟促進(jìn)了更深一步的協(xié)調(diào)、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組 織文化。 　　才能與角色分明 團(tuán)隊(duì)成員必須適當(dāng)?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員 都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時(shí)，成員才能作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。當(dāng)做到 了這一點(diǎn)時(shí)，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言 之，團(tuán)隊(duì)成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 例如，一個(gè)手術(shù)小組的其中一個(gè)成員沒有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間按要求去做，病人就會有生 命危險(xiǎn)。通常情況下，也許不會有生命危險(xiǎn)，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會由 于一個(gè)人失職而受到損害，高效率的團(tuán)隊(duì)需要所有的人都全力以赴。 　　超凡的目標(biāo) 經(jīng)理人員的一個(gè)主要職責(zé)是保持團(tuán)隊(duì)成員向總體目標(biāo)努力，不幸的是，有時(shí)，一個(gè)組織 的政策，保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個(gè)人的努力成果，打擊團(tuán)隊(duì)合作。一位石油 公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標(biāo)的銷售代表造成的影響的故事： 正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標(biāo)，銷售代表需要在他們本人劃分的 區(qū)域內(nèi)完成銷售指標(biāo)，正如東部地區(qū)作為一個(gè)整體也按同樣的方式完成指標(biāo)。這個(gè)地區(qū) 在過去多次在某些產(chǎn)品上——比如機(jī)油，沒有完成銷售指標(biāo)。有些銷售代表常常使用一種 眾所周知的伎倆，如果他們已經(jīng)完成了本月的銷售指標(biāo)，就會開始將交貨期拖延至下個(gè) 月。 銷售代表們關(guān)注的焦點(diǎn)是自己的指標(biāo)，而不去關(guān)心整個(gè)地區(qū)的銷售情況。每個(gè)月沒 有完成某一產(chǎn)品計(jì)劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報(bào)原因。如果一位銷售代表做成了 一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機(jī)油，那么他很清楚，下個(gè)月甚至再下個(gè)月，這個(gè) 客戶再不會買油了，這就造成那個(gè)月份完不成指標(biāo)而要遞交一份報(bào)告。 上述例子中的主管者也許會考慮建立一個(gè)超凡目標(biāo)，即一個(gè)綜合兩人或多人努力的 較高目標(biāo)，只有參與各方都全力以赴，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)超凡的目標(biāo)，這種目標(biāo)能夠集中員 工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在會議上講： “我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎?”當(dāng)人人都意識到有一 個(gè)超凡的目標(biāo)在他們面前時(shí)，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。 　　團(tuán)隊(duì)報(bào)酬 團(tuán)隊(duì)報(bào)酬是觸發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的又一因素。這種報(bào)酬或者是物質(zhì)上的，或者會采取認(rèn)可的形 式給予。如果成員們對報(bào)酬評價(jià)較高，目標(biāo)對員工來說并非高不可攀，而且這些報(bào)酬是 根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時(shí)，這時(shí)報(bào)酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個(gè)人 創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質(zhì)的)獎 勵包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價(jià)，或?yàn)榻M織成員制訂紀(jì)律等 。 潛在的團(tuán)隊(duì)問題 觀察高效率團(tuán)隊(duì)的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產(chǎn)品質(zhì)量、 安全、客戶滿意度方面都擁有相同價(jià)值觀，共同肩負(fù)著按時(shí)完成項(xiàng)目的責(zé)任。 由于其復(fù)雜性和變化性，團(tuán)隊(duì)精神對組織環(huán)境的各個(gè)方面都相當(dāng)敏感。如同一株大 橡樹，團(tuán)隊(duì)精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。 例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團(tuán)隊(duì)合作的成長。 一些人難以負(fù)責(zé)地對待從傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致 于耗費(fèi)了大量時(shí)間。團(tuán)隊(duì)行動的實(shí)驗(yàn)方法會被別的員工指責(zé)為不公平。另外，個(gè)人努力 匯總起來并不一定能得到整體績效改善的結(jié)果。例如，當(dāng)成員們認(rèn)為他們對組織的貢獻(xiàn) 無法衡量時(shí)，他們會表現(xiàn)出群體惰性，減少產(chǎn)出。這種情況的原因包括認(rèn)為勞動分配不 公平，認(rèn)為同事們都在偷懶，或者是認(rèn)為能掩藏在人群之中，不會被發(fā)現(xiàn)而受到批評。 如果一個(gè)成員相信他人故意不全力以赴，這樣他如果不這樣做，而去辛苦工作時(shí)，那自 己真是再傻不過了，這時(shí)，也會使得多人消極怠工。 既然一個(gè)組織混亂的團(tuán)隊(duì)將導(dǎo)致很多問題的發(fā)生，那么，一位成功的經(jīng)理需要采用 權(quán)變的框架以決定是否建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，明智的做法是分析任務(wù)的特點(diǎn)、參與人員的資格 和厚望，以及時(shí)間、成本的限制。在經(jīng)歷了多年的一對一式管理后，許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)富于挑戰(zhàn)性的新課題。 疏離感 設(shè)計(jì)拙劣的社會技術(shù)系統(tǒng)的產(chǎn)物是造成了疏離感。因?yàn)楣ぷ髦贫韧ǔ２⒉皇怯蓪?shí)際的 執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運(yùn)行。而且，勞動分工使得每 個(gè)員工只負(fù)責(zé)整個(gè)工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人 們不再清楚他們在這個(gè)構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價(jià)值。當(dāng)這些情緒根深蒂固后 ，一個(gè)員工可能會產(chǎn)生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨(dú)，迷失了方向，失去了 對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺。當(dāng)員工們做著無關(guān)痛癢的瑣細(xì)工作，受挫于 空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠(yuǎn)了與別人的交流，被剝奪了參加團(tuán)隊(duì)工作的機(jī)會，受控于他 人的行動觸發(fā)時(shí)，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。 團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)合作 　個(gè)體員工執(zhí)行操作化任務(wù)，但是他們中的大多數(shù)人工作在一個(gè)常規(guī)的小組中，在 小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調(diào)一致，就象拼圖游戲中的各個(gè)組塊一樣。當(dāng)員工們工 作相互依賴時(shí)，他們作為任務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，并試圖營造合作的氣氛，稱為團(tuán)隊(duì)合作。 一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合作小組，保持常規(guī)接觸以協(xié)調(diào)行為。團(tuán)隊(duì)成員交往的頻率與團(tuán)隊(duì) 的長期存在使得任務(wù)團(tuán)隊(duì)明顯有別于一個(gè)臨時(shí)決策小組或一個(gè)矩陣組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 　 如果一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員們明確他們的目標(biāo)是什么，并認(rèn)真負(fù)責(zé)，精神飽滿地投 身到任務(wù)中，能夠相互幫忙，那么，成員們的所作所為就體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作。至少有四個(gè) 因素對團(tuán)隊(duì)合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應(yīng)角色的要求的技能，超 凡的目標(biāo)以及團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。新團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程大多經(jīng)歷過一系列的發(fā)展階段。 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 　 團(tuán)隊(duì)成員必須并肩作戰(zhàn)才會效率高；同樣，組成整個(gè)組織的所有團(tuán)隊(duì)都需要配合 。高層管理者需要團(tuán)結(jié)所有的團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)相互配合的組織。為此，經(jīng)理們常常對單個(gè) 團(tuán)隊(duì)和大規(guī)模的群體建設(shè)依賴甚重。團(tuán)隊(duì)建設(shè)鼓勵成員們檢查他們是怎樣在一起工作的 ，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調(diào)方法，其目的是為了建立更富效率的團(tuán)隊(duì)。高績 效的團(tuán)隊(duì)會完成任務(wù)，學(xué)會如何解決問題，共享愉悅和諧的人際關(guān)系。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的典型階段是：診斷問題 → 搜索信息 → 信息反饋與討論 → 解決問題 → 應(yīng)用于工作并跟蹤。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的進(jìn)程是一個(gè)高度參與的進(jìn)程，它由群體成員提供數(shù)據(jù)并 利用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自檢，經(jīng)常由經(jīng)驗(yàn)豐富的推進(jìn)者幫助成員診斷并尋找錯(cuò)誤。數(shù)據(jù)從單 個(gè)成員處收集而來，而后反饋給團(tuán)隊(duì)供分析之用。當(dāng)群體致力于開發(fā)行動計(jì)劃時(shí)(當(dāng)前他 們解決問題的任務(wù))，群體也鼓勵成員對群體交際過程給予同等的重視。通過監(jiān)測，檢查 和調(diào)整自己的行動，群體學(xué)會了評價(jià)和改進(jìn)效率，通過連續(xù)不斷的過程形成一個(gè)士氣高 昂、團(tuán)結(jié)合作的高績效團(tuán)隊(duì)。 　團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)獨(dú)特的形式包括名目繁多的野外訓(xùn)練經(jīng)歷的一種，在這些課程上 ，經(jīng)理們參加了為期一周的冒險(xiǎn)活動比如爬山、漂流和獨(dú)木舟穿越激流或者是戶外障礙 課程等。為了生存而經(jīng)受的生理挑戰(zhàn)是主要的，這些經(jīng)歷使他們能夠在公司環(huán)境下精神 保持不敗。 　 有一些課程讓參加者走過水流湍急的河流上的電纜線，攀登十三英尺高的墻壁， 睡在狹窄的山巖上，跨過窄板和礫石上的想象中的蛇窯。這里倡導(dǎo)了創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)，以 及溝通技巧。信任是根本認(rèn)識到了解決問題技巧的主要性。團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會平衡彼此的長 處和短處，成員之間常會產(chǎn)生相互關(guān)懷的牢固紐帶。一系列的群體從小(Fel- pro公司)到大(Martin Marietta和施樂公司)都引進(jìn)了野外體驗(yàn)試驗(yàn)方法，取得了滿意的效果。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)用技巧 發(fā)展高效團(tuán)隊(duì)要應(yīng)用廣泛的技能，包括咨詢能力(診斷，提煉，策劃變革)，交際能力 (建立信譽(yù)，提出建議和傾聽別人的意見)，研究能力(計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)研究并評估結(jié)果)和 表現(xiàn)能力(公開演講和匯報(bào)的準(zhǔn)備)。另外，還有兩個(gè)特別突出的技能，那就是過程咨詢 和反饋，它們對于成功是至關(guān)重要的，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都需要這些技能。 　　過程咨詢 與專家(擁有復(fù)雜的技術(shù)信息)和問題解決者(查明問題并給予解決之道)的角色相對應(yīng)， 團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要另一種角色，那就是建設(shè)過程中的顧問。過程咨詢(process consultation)旨在幫助別人關(guān)注當(dāng)前所發(fā)生的事情的一系列活動。實(shí)質(zhì)上，過程顧問為 團(tuán)隊(duì)成員提供了一面鏡子，幫助他們看清自己的行動。過程顧問的目的是明確的：幫助 團(tuán)隊(duì)成員知覺、理解當(dāng)前行為事件，并作出積極的反應(yīng)。過程顧問或推進(jìn)者們倡導(dǎo)員工 檢查他們在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的意愿與真正角色的對比，以及團(tuán)隊(duì)討論問題、解決問題的方式，權(quán) 力和威信的運(yùn)用與濫用，以及明顯與暗示的交流方式。 過程顧問利用一些關(guān)鍵的推進(jìn)行為提供幫助。他們觀察團(tuán)隊(duì)會議，記錄交談方式和 非語言行為，他們提出試探性的問題以幫助他人明確問題之所在。他們抵制被團(tuán)隊(duì)的問 題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必要，他們可以直接面對每個(gè) 個(gè)體，要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法?？偠灾?，過程顧問是在 試圖幫助別人學(xué)會自己幫助自己。換句話說，其目的在于使團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立于他人，使他 們能更加有效地獨(dú)自思考和做事。 　　反饋 團(tuán)隊(duì)成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行決策。反饋鼓勵他們了解團(tuán) 隊(duì)內(nèi)其他人怎樣看待自己，并進(jìn)行自我糾正。下面是一團(tuán)隊(duì)建設(shè)程序中一個(gè)反饋練習(xí)的 例子。 參與者被分成兩個(gè)小組，分別代表團(tuán)隊(duì)內(nèi)兩種不同的觀點(diǎn)。兩個(gè)小組都被要求對下 面的問題給予解答： ● 最能描述本小組的特征是什么? ● 最能描述另一個(gè)小組的特征是什么? ● 另一個(gè)小組是怎樣形容我們的? 在兩個(gè)小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個(gè) 小組對另一個(gè)小組的印象給出了具體的反饋信息，同時(shí)也能揭示出一些主要的誤解。在 展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題。 兩個(gè)小組再次分開，討論下面兩個(gè)問題： ● 誤解是怎樣產(chǎn)生的? ● 為了糾正它我們要做些什么? 利用新的反饋，兩個(gè)小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動方案。每一種情況 下有關(guān)自己的反饋都是下一步行動的基礎(chǔ)。 任何群體都可利用過程咨詢和反饋，以促進(jìn)自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質(zhì)量管理 程序的基石。對團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)將是許多群體進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)的結(jié)構(gòu)因素。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命周期 當(dāng)一些人開始從事相互依賴的工作時(shí)，他們在學(xué)習(xí)作為團(tuán)隊(duì)工作的過程中，需要經(jīng)歷幾 個(gè)發(fā)展階段，這些階段并不是一成不變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、 預(yù)測到的貫穿團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程適用范圍很廣的模式。這些階段是團(tuán)隊(duì)將要面對的一系列問 題的結(jié)果，例如“誰應(yīng)該參與?”“我能信賴誰?”“哪項(xiàng)工作由誰來做合適?”以及“我們怎樣 解決矛盾沖突”等問題。此外，成員們還要了解應(yīng)遵循哪些規(guī)則，以及每個(gè)人應(yīng)該為團(tuán)隊(duì) 貢獻(xiàn)什么。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)化歷程的典型階段可以這樣描述： ● 形成期 成員們共享個(gè)人信息，開始了解和接受他人，并把注意力轉(zhuǎn)移到組織任務(wù)上去。組織內(nèi) 洋溢著禮貌的氣氛，相互之間的交往較為謹(jǐn)慎。 ● 沖突期 成員們爭權(quán)奪利，為獲得對控制權(quán)的職位而勾心斗角。對于小組的適當(dāng)發(fā)展方向也紛紛 爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內(nèi)部，在各人維護(hù)自己的權(quán)益的同時(shí)，增加了組織 內(nèi)部的緊張氣氛。 ● 規(guī)范期 組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性 的平衡。規(guī)范的組織得以產(chǎn)生并指導(dǎo)個(gè)人行為，協(xié)調(diào)感一天比一天明顯。 ● 產(chǎn)出期 組織成熟，懂得應(yīng)付復(fù)雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任 務(wù)得以高效地完成。 ● ...
高效團(tuán)隊(duì)的要素