高效團隊的要素
高效團隊的要素 支持性的環(huán)境 當管理層營造了一種支持性的環(huán)境時，團隊合作就很有可能產生。營造這樣一種環(huán)境包 括倡導成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家會談，以及對成員取得成績的 能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步。因為這些步 驟促進了更深一步的協(xié)調、信任和相容，管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組 織文化。 　　才能與角色分明 團隊成員必須適當?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員 都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。當做到 了這一點時，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言 之，團隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。 例如，一個手術小組的其中一個成員沒有在適當?shù)臅r間按要求去做，病人就會有生 命危險。通常情況下，也許不會有生命危險，但是產品質量或者為客戶提供的服務會由 于一個人失職而受到損害，高效率的團隊需要所有的人都全力以赴。 　　超凡的目標 經理人員的一個主要職責是保持團隊成員向總體目標努力，不幸的是，有時，一個組織 的政策，保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團隊合作。一位石油 公司的地區(qū)經理講述了對低于銷售指標的銷售代表造成的影響的故事： 正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標，銷售代表需要在他們本人劃分的 區(qū)域內完成銷售指標，正如東部地區(qū)作為一個整體也按同樣的方式完成指標。這個地區(qū) 在過去多次在某些產品上——比如機油，沒有完成銷售指標。有些銷售代表常常使用一種 眾所周知的伎倆，如果他們已經完成了本月的銷售指標，就會開始將交貨期拖延至下個 月。 銷售代表們關注的焦點是自己的指標，而不去關心整個地區(qū)的銷售情況。每個月沒 有完成某一產品計劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報原因。如果一位銷售代表做成了 一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機油，那么他很清楚，下個月甚至再下個月，這個 客戶再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標而要遞交一份報告。 上述例子中的主管者也許會考慮建立一個超凡目標，即一個綜合兩人或多人努力的 較高目標，只有參與各方都全力以赴，才能實現(xiàn)這個超凡的目標，這種目標能夠集中員 工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團結的團隊。例如，醫(yī)院領導在會議上講： “我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎?”當人人都意識到有一 個超凡的目標在他們面前時，一些內部的小矛盾往往消彌于無形了。 　　團隊報酬 團隊報酬是觸發(fā)團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質上的，或者會采取認可的形 式給予。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是 根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人 創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性(非物質的)獎 勵包括授權挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員制訂紀律等 。 潛在的團隊問題 觀察高效率團隊的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產品質量、 安全、客戶滿意度方面都擁有相同價值觀，共同肩負著按時完成項目的責任。 由于其復雜性和變化性，團隊精神對組織環(huán)境的各個方面都相當敏感。如同一株大 橡樹，團隊精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同一株橡樹被伐落在地。 例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關系，阻礙了團隊合作的成長。 一些人難以負責地對待從傳統(tǒng)的領導崗位上退下來。決策的參與人員如此廣泛以致 于耗費了大量時間。團隊行動的實驗方法會被別的員工指責為不公平。另外，個人努力 匯總起來并不一定能得到整體績效改善的結果。例如，當成員們認為他們對組織的貢獻 無法衡量時，他們會表現(xiàn)出群體惰性，減少產出。這種情況的原因包括認為勞動分配不 公平，認為同事們都在偷懶，或者是認為能掩藏在人群之中，不會被發(fā)現(xiàn)而受到批評。 如果一個成員相信他人故意不全力以赴，這樣他如果不這樣做，而去辛苦工作時，那自 己真是再傻不過了，這時，也會使得多人消極怠工。 既然一個組織混亂的團隊將導致很多問題的發(fā)生，那么，一位成功的經理需要采用 權變的框架以決定是否建立一個團隊，明智的做法是分析任務的特點、參與人員的資格 和厚望，以及時間、成本的限制。在經歷了多年的一對一式管理后，許多經理發(fā)現(xiàn)創(chuàng)建 一個團隊是一項富于挑戰(zhàn)性的新課題。 疏離感 設計拙劣的社會技術系統(tǒng)的產物是造成了疏離感。因為工作制度通常并不是由實際的 執(zhí)行人制訂，所以經常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運行。而且，勞動分工使得每 個員工只負責整個工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人 們不再清楚他們在這個構造中的位置，看不到自己努力的價值。當這些情緒根深蒂固后 ，一個員工可能會產生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨，迷失了方向，失去了 對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺。當員工們做著無關痛癢的瑣細工作，受挫于 空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠了與別人的交流，被剝奪了參加團隊工作的機會，受控于他 人的行動觸發(fā)時，疏離感就不可避免地產生了。 團隊合作和團隊建設 團隊合作 　個體員工執(zhí)行操作化任務，但是他們中的大多數(shù)人工作在一個常規(guī)的小組中，在 小組中，他們的努力必須彼此協(xié)調一致，就象拼圖游戲中的各個組塊一樣。當員工們工 作相互依賴時，他們作為任務團隊一起工作，并試圖營造合作的氣氛，稱為團隊合作。 一個任務團隊是一個合作小組，保持常規(guī)接觸以協(xié)調行為。團隊成員交往的頻率與團隊 的長期存在使得任務團隊明顯有別于一個臨時決策小組或一個矩陣組織中的項目團隊。 　 如果一個任務團隊的成員們明確他們的目標是什么，并認真負責，精神飽滿地投 身到任務中，能夠相互幫忙，那么，成員們的所作所為就體現(xiàn)了團隊合作。至少有四個 因素對團隊合作的形成和發(fā)展起重要作用：支持性的環(huán)境，適應角色的要求的技能，超 凡的目標以及團隊的回報。新團隊的發(fā)展歷程大多經歷過一系列的發(fā)展階段。 團隊建設 　 團隊成員必須并肩作戰(zhàn)才會效率高；同樣，組成整個組織的所有團隊都需要配合 。高層管理者需要團結所有的團隊形成一個相互配合的組織。為此，經理們常常對單個 團隊和大規(guī)模的群體建設依賴甚重。團隊建設鼓勵成員們檢查他們是怎樣在一起工作的 ，查找不足之處，發(fā)展更為有效的協(xié)調方法，其目的是為了建立更富效率的團隊。高績 效的團隊會完成任務，學會如何解決問題，共享愉悅和諧的人際關系。 團隊建設的進程 團隊建設的典型階段是：診斷問題 → 搜索信息 → 信息反饋與討論 → 解決問題 → 應用于工作并跟蹤。團隊建設的進程是一個高度參與的進程，它由群體成員提供數(shù)據(jù)并 利用這些數(shù)據(jù)進行自檢，經常由經驗豐富的推進者幫助成員診斷并尋找錯誤。數(shù)據(jù)從單 個成員處收集而來，而后反饋給團隊供分析之用。當群體致力于開發(fā)行動計劃時(當前他 們解決問題的任務)，群體也鼓勵成員對群體交際過程給予同等的重視。通過監(jiān)測，檢查 和調整自己的行動，群體學會了評價和改進效率，通過連續(xù)不斷的過程形成一個士氣高 昂、團結合作的高績效團隊。 　團隊建設的一個獨特的形式包括名目繁多的野外訓練經歷的一種，在這些課程上 ，經理們參加了為期一周的冒險活動比如爬山、漂流和獨木舟穿越激流或者是戶外障礙 課程等。為了生存而經受的生理挑戰(zhàn)是主要的，這些經歷使他們能夠在公司環(huán)境下精神 保持不敗。 　 有一些課程讓參加者走過水流湍急的河流上的電纜線，攀登十三英尺高的墻壁， 睡在狹窄的山巖上，跨過窄板和礫石上的想象中的蛇窯。這里倡導了創(chuàng)造性和冒險，以 及溝通技巧。信任是根本認識到了解決問題技巧的主要性。團隊成員學會平衡彼此的長 處和短處，成員之間常會產生相互關懷的牢固紐帶。一系列的群體從小(Fel- pro公司)到大(Martin Marietta和施樂公司)都引進了野外體驗試驗方法，取得了滿意的效果。 團隊建設的實用技巧 發(fā)展高效團隊要應用廣泛的技能，包括咨詢能力(診斷，提煉，策劃變革)，交際能力 (建立信譽，提出建議和傾聽別人的意見)，研究能力(計劃實施一項研究并評估結果)和 表現(xiàn)能力(公開演講和匯報的準備)。另外，還有兩個特別突出的技能，那就是過程咨詢 和反饋，它們對于成功是至關重要的，團隊領導和團隊成員都需要這些技能。 　　過程咨詢 與專家(擁有復雜的技術信息)和問題解決者(查明問題并給予解決之道)的角色相對應， 團隊建設需要另一種角色，那就是建設過程中的顧問。過程咨詢(process consultation)旨在幫助別人關注當前所發(fā)生的事情的一系列活動。實質上，過程顧問為 團隊成員提供了一面鏡子，幫助他們看清自己的行動。過程顧問的目的是明確的：幫助 團隊成員知覺、理解當前行為事件，并作出積極的反應。過程顧問或推進者們倡導員工 檢查他們在團隊內的意愿與真正角色的對比，以及團隊討論問題、解決問題的方式，權 力和威信的運用與濫用，以及明顯與暗示的交流方式。 過程顧問利用一些關鍵的推進行為提供幫助。他們觀察團隊會議，記錄交談方式和 非語言行為，他們提出試探性的問題以幫助他人明確問題之所在。他們抵制被團隊的問 題困擾，而是幫助員工脫離困境，或給予專家忠告。若有必要，他們可以直接面對每個 個體，要求他們檢查自己的行為和其后果或者尋找別的方法。總而言之，過程顧問是在 試圖幫助別人學會自己幫助自己。換句話說，其目的在于使團隊成員獨立于他人，使他 們能更加有效地獨自思考和做事。 　　反饋 團隊成員需要反饋信息。這樣他們就擁有了有用的數(shù)據(jù)進行決策。反饋鼓勵他們了解團 隊內其他人怎樣看待自己，并進行自我糾正。下面是一團隊建設程序中一個反饋練習的 例子。 參與者被分成兩個小組，分別代表團隊內兩種不同的觀點。兩個小組都被要求對下 面的問題給予解答： ● 最能描述本小組的特征是什么? ● 最能描述另一個小組的特征是什么? ● 另一個小組是怎樣形容我們的? 在兩個小組分別做出答案后，他們就將本組的答案匯總，并交給對方。他們就各個 小組對另一個小組的印象給出了具體的反饋信息，同時也能揭示出一些主要的誤解。在 展示中不允許爭論，只允許提用于澄清對方言論的問題。 兩個小組再次分開，討論下面兩個問題： ● 誤解是怎樣產生的? ● 為了糾正它我們要做些什么? 利用新的反饋，兩個小組集中在一起，制訂解決誤解的具體行動方案。每一種情況 下有關自己的反饋都是下一步行動的基礎。 任何群體都可利用過程咨詢和反饋，以促進自身的發(fā)展。持續(xù)發(fā)展是全面質量管理 程序的基石。對團隊的強調將是許多群體進入二十一世紀時的結構因素。 一個團隊的生命周期 當一些人開始從事相互依賴的工作時，他們在學習作為團隊工作的過程中，需要經歷幾 個發(fā)展階段，這些階段并不是一成不變的，但是的確代表了在許多情形中都可以觀察、 預測到的貫穿團隊發(fā)展過程適用范圍很廣的模式。這些階段是團隊將要面對的一系列問 題的結果，例如“誰應該參與?”“我能信賴誰?”“哪項工作由誰來做合適?”以及“我們怎樣 解決矛盾沖突”等問題。此外，成員們還要了解應遵循哪些規(guī)則，以及每個人應該為團隊 貢獻什么。一個團隊的進化歷程的典型階段可以這樣描述： ● 形成期 成員們共享個人信息，開始了解和接受他人，并把注意力轉移到組織任務上去。組織內 洋溢著禮貌的氣氛，相互之間的交往較為謹慎。 ● 沖突期 成員們爭權奪利，為獲得對控制權的職位而勾心斗角。對于小組的適當發(fā)展方向也紛紛 爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內部，在各人維護自己的權益的同時，增加了組織 內部的緊張氣氛。 ● 規(guī)范期 組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性 的平衡。規(guī)范的組織得以產生并指導個人行為，協(xié)調感一天比一天明顯。 ● 產出期 組織成熟，懂得應付復雜的挑戰(zhàn)。能執(zhí)行其功能角色，并且可以根據(jù)需要自由交換，任 務得以高效地完成。 ● ...
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