平衡計分卡文章匯總
平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷 3
實施平衡計分卡的十大問題 7
信息時代的業(yè)績評價工具：平衡記分卡 11
平衡記分卡與IT治理 16
平衡記分卡淺議 17
平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運用 18
平衡計分卡在西方的興起： 20
平衡計分卡 23
二、平衡計分卡的內(nèi)容 26
三、平衡計分卡的應(yīng)用 28
四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 29
平衡計分卡績效管理的銳利武器 30
平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 32
二、 平衡計分卡的應(yīng)用 33
應(yīng)用平衡計分卡管理企業(yè)綜合績效 37
企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理 42
平衡記分卡--整合流程與目標的利器 47
如何實施平衡記分卡 49
如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 53
平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 57
平衡記分卡漫談 58
平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用 58
平衡計分卡漫談 60
關(guān)鍵性衡量指標 60
平衡計分卡的不足 60
平衡計分卡三問 61
問題3：平衡計分卡平衡了什么？ 62
企業(yè)如何實施平衡計分卡 63
哈佛對平衡記分卡的理解 65
十問平衡計分卡 66
戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 70
第一張平衡記分卡的誕生 72
背景簡介 72
ADI的戰(zhàn)略重點 73
QIP項目的導(dǎo)入 74
戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合 77
Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡 78
戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 78
為什么需要平衡記分卡（BSC）? 80
績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(上） 82
績效管理：平衡結(jié)果和過程指標(下） 85
平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 86
考核指標 92
績效管理　平衡計分卡發(fā)揮核心功效 93
平衡計分卡績效管理的銳利武器 98
工作描述，崗位分析和薪資 98
目標管理 99
平衡計分卡 100
平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 100
平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司 102
公司經(jīng)理們對平衡計分卡的評價 104
平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 105
一、 平衡計分卡的精要 105
平衡計分法中的所謂"平衡"是指在以下四個方面間保持平衡： 106
二、 平衡計分卡的應(yīng)用 106
1、 平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 106
2．平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 108
三、企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析 108
（一）企業(yè)實施平衡計分卡的障礙 108
1、溝通與共識上的障礙 108
2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 108
3、信息交流方面的障礙 109
4、對績效考核認識方面的障礙 109
（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 109
四、企業(yè)實施平衡計分法的步驟 110
五、企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 110
1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 110
2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 110
3、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 110
4、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 111
平衡計分卡在人力資源中的應(yīng)用 111
從HR戰(zhàn)術(shù)到HR戰(zhàn)略 112
平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 113
記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 114
消除組織內(nèi)部割據(jù) 115
薪酬激勵推動聯(lián)合 115
采購績效: 一舉定勝負 （平衡記分卡在采購中的應(yīng)用） 116
一、 建立統(tǒng)一的測評機制 117
二、 積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 118
三、 創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 118
采購管理平衡記分卡示例 118
四、 全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 118
如何實現(xiàn)短期業(yè)績與長期戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展——平衡記分卡 119
管理技能如何建立平衡計分卡 122
知識管理，如何平衡？ 123
四個方面：知識管理的必然性 123
三個要素：我們?nèi)绾握J識知識管理？ 123
戰(zhàn)略性績效管理平衡記分卡的應(yīng)用 125
透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具--平衡計分卡 126
應(yīng)運而生 127
合縱 127
連橫 128
平衡計分卡 128
平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC） 130
平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 132


平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷
“病例”一：
　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？’。“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)?，F(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。
　　“病例”二：
　　潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將BSC引進企業(yè)是十分必要的。
　　根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標還要高出了不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當初制訂的目標。
　　“病例”三：
　　王經(jīng)理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經(jīng)兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負擔越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的
平衡計分卡文章匯總