平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用
分配機(jī)制；依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開(kāi)收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎(chǔ)，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺(jué)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果和收入分
配都是老板一個(gè)人說(shuō)了算。
 “德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)”階段：為了提高管理的科學(xué)化與客觀化水平，一些企業(yè)認(rèn)識(shí)到考核應(yīng)當(dāng)綜合考察多個(gè)方面，不僅應(yīng)當(dāng)包括工作的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但這種考核模式存在問(wèn)題是：考核指標(biāo)龐雜、沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重
點(diǎn)不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績(jī)，往往“老好人”、“庸人”考核分?jǐn)?shù)反而最高。

 “量化考核與目標(biāo)考核階段”：客觀、量化的考核可以說(shuō)是近年來(lái)很多企業(yè)管理的重點(diǎn)，用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。這種標(biāo)準(zhǔn)是具體
 的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段。

目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒(méi)有超越上述四個(gè)階段的范疇。那么，第四階段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎？我們認(rèn)為量化考核或者目標(biāo)考核他們真正面臨的問(wèn)題在于：我們的績(jī)效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效的脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與企業(yè)的整體績(jī)效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生整體（短期）績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？最后，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：從個(gè)體到部門(mén)，從部門(mén)到整體的績(jī)效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實(shí)施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制。——這就是績(jī)效與戰(zhàn)略的脫節(jié)
在多數(shù)人看來(lái)，績(jī)效考核只不過(guò)是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵(lì)”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公司的實(shí)踐卻表明，績(jī)效考核越來(lái)越多的被用做“戰(zhàn)略實(shí)施的工具。”績(jī)效考核非常大的作用在于將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對(duì)這些指標(biāo)加以落實(shí)，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務(wù)、業(yè)績(jī)都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略。——最后保證戰(zhàn)略同績(jī)效的有機(jī)聯(lián)系。
而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系，國(guó)際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：
第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來(lái)的成功關(guān)鍵，依據(jù)成功關(guān)鍵建立企業(yè)的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系。
第二， 是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡記分卡（Balanced Scorecard）。

對(duì)KPI指標(biāo)體系的述評(píng)

KPI指標(biāo)體系是實(shí)施績(jī)效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標(biāo)時(shí)，通常要先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)（見(jiàn)表1），在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過(guò)“魚(yú)骨圖”對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及所占比重進(jìn)行分析（見(jiàn)圖1）。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于該職位的KPI指標(biāo)。

企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
1、企業(yè)共同愿景與價(jià)值導(dǎo)向 2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與模式選擇
3、企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵與成功的關(guān)鍵
 面向未來(lái)，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機(jī)遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？
4、企業(yè)過(guò)去成功的關(guān)鍵與未來(lái)成功的關(guān)鍵
 在過(guò)去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？
表1 企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵
如下圖所示，決定該公司未來(lái)持續(xù)成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為利潤(rùn)與增長(zhǎng)、客戶服務(wù)、市場(chǎng)形象、制造優(yōu)良、技術(shù)創(chuàng)新、人員與IT技術(shù)，構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新的次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致程度、核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位與所選市場(chǎng)產(chǎn)品多元化，因此公司研發(fā)部門(mén)人員的KPI指標(biāo)可以根據(jù)這三個(gè)次級(jí)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)再分解得到。


平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用