破解白酒營銷難題－－多品牌策略和單一品牌策略的選擇
五糧液依靠品牌買斷成為中國酒市的霸主。從品牌買斷的形式來看，這是一種創(chuàng)新的多品牌策略。只不過這些品牌不是由企業(yè)本身來經(jīng)營管理，而是借助外部資源的整合來達到市場占有的目的。然而，從多品牌策略對市場占有的貢獻來看，這種策略對于五糧液鞏固自身的市場地位有著重要的作用。在許多人看來,白酒的多品牌競爭會引起經(jīng)營多個品牌的企業(yè)內(nèi)部各兄弟單位之間自相殘殺的局面,但是，從目前整個白酒行業(yè)缺乏創(chuàng)新能力，缺乏品牌管理能力的現(xiàn)狀分析，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。因為目前市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟,與其讓對手開發(fā)出新產(chǎn)品去瓜分自己的市場,不如自己向自己挑戰(zhàn),讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場,以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。只是要求不同品牌之間的管理更加規(guī)范，更加細致。正是這個原因，五糧液砍掉38個服務(wù)公司的買斷品牌，致力于發(fā)展股份公司的買斷品牌。雖然一些股份公司的品牌運作也不規(guī)范，品牌管理也不完善。
　　白酒企業(yè)利用多品牌策略頻頻出擊,使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象,利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場,能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求,從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好,提高其忠誠度。對競爭對手來講,企業(yè)多品牌策略,各類品牌的產(chǎn)品擺滿了貨架,就等于從銷售渠道減少了對手進攻的可能,從功能、價格諸方面對市場的細分,更是令競爭者難以插足。此類進入障礙,無疑是大大加大了對方的進攻成本,自己增加了一副抵御對手的盾牌。因此，多品牌策略對于做大企業(yè)規(guī)模，壯大品牌實力有著巨大的作用——這就難怪眾多的名酒紛紛仿效五糧液，開始品牌買斷的全面運作。
　　當(dāng)然，多品牌策略在白酒行業(yè)中的變味應(yīng)用是困擾白酒企業(yè)的一大問題。由于眾多的名酒企業(yè)缺乏細致的品牌管理技術(shù)，更缺乏完整的營銷系統(tǒng)，他們大部分是立足于自身的品牌資源上進行粗放型品牌開發(fā)，把品牌經(jīng)營、成長、控制的權(quán)力交給買斷商們運作，因此，白酒多品牌策略帶來的市場惡性競爭、畸形發(fā)展和同質(zhì)化競爭讓整個白酒市場充斥在低層次的資源搏殺階段，這種現(xiàn)象是多品牌策略濫用的扭曲反映。例如，劍南春的買斷品牌“劍南嬌子”“劍南御酒”“劍南醇”等品牌，基本上從屬于一個檔次，在市場定位、價格定位上幾乎完全重復(fù)，市場的策略也基本相同。由此引發(fā)的品牌與品牌之間的爭斗就在所難免了。
　　同時，多品牌策略在共享品牌資源，節(jié)省傳播資源方面有著天然的優(yōu)勢。五糧液集團的廣告?zhèn)鞑ゾ褪沁@樣——企業(yè)形象展播、企業(yè)形象MTV和品牌聯(lián)合傳播為眾多的買斷品牌節(jié)省了大量的廣告費用，從而讓更多的傳播資源向區(qū)域市場、渠道和終端轉(zhuǎn)移。這種共享品牌資源的策略在連續(xù)幾年中為五糧液集團的系列品牌發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件——這就是五糧液買斷品牌能夠越做越多，越來越繁榮的原因。當(dāng)然，物極必反，這是世界的規(guī)律。如果過多、過濫地運用同樣的策略而沒有創(chuàng)新，這種資源的共享也將走向衰弱，甚至起到反作用。
　　單一品牌策略便利于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。例如在廣東市場流行的眾多品牌，都是企業(yè)采用單一品牌策略的結(jié)果。單一品牌在品牌價值上，更容易對市場形成一致的認同，在品牌傳播上，更容易形成強大的針對消費者某種需求的滿足。對于特定的市場環(huán)境，特定的消費習(xí)慣，單一品牌的威力是十分巨大的。對于白酒來說，它是一個傳統(tǒng)的商品，是特殊性的商品，單一品牌的推廣是撕開頑固市場，培育消費習(xí)慣的銳利武器。但是在單一品牌的實際操作中，企業(yè)必須擁有非常強大的渠道控制力量，例如“娃哈哈”。否則，采用單一品牌的風(fēng)險將加大。
　　在白酒市場激烈而且無序的競爭中，單一品牌并非是萬全之策。雖然廣東市場的單一品牌、甚至單品策略都取得巨大的成功。因為單一品牌定位確立之后，容易在消費者當(dāng)中形成固定的印象，從而產(chǎn)生顧客的心理定勢，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其在白酒這種十分激烈的市場競爭中，大多數(shù)品牌的成功是依靠某種策略的對路而形成的，而不是象寶潔一樣依靠細致的品牌管理和強大的品牌技術(shù)來獲得市場的認可，獲得消費者的青睞。一旦單一品牌在區(qū)域市場受損，對企業(yè)整體銷售的傷害將是傷筋動骨的。
　　因此，對于白酒企業(yè)來說，采用單一品牌策略還是采用多品牌策略必須考慮企業(yè)的實際情況。小企業(yè)，小品牌在進入市場，搶占市場份額，謀求立足市場的時候，可以采用集中資源，強力突破市場的單一品牌策略；而發(fā)展中、壯大中的白酒企業(yè)，則可以借助自身的品牌優(yōu)勢，發(fā)展多品牌策略。當(dāng)然，多品牌策略不是瘋狂地買斷品牌，瘋狂地實施品牌克隆，在市場上制造大量的近親畸形兒。
那么，我們的白酒企業(yè)該如何采用多品牌策略來謀取更大的市場空間呢？
　　1、多品牌策略的差異化定位。很多白酒企業(yè)把多品牌策略理解為企業(yè)多到工商局注冊幾個商標。我們知道，寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設(shè)計了九種品牌的洗衣粉，汰漬(TIde)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達詩(Dash)、波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時代(Eea)。他們認為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗滌和漂洗能力最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設(shè)計了九種不同的品牌。由此可見，寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調(diào)出多種可口的大萊。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這正是差異化品牌定位的成功。我們的白酒品牌在差異化方面所下的工夫，甚至對差異化的認識都十分有限，因此，必須尋找差異化的定位，否則，多品牌策略可能只給企業(yè)帶來短暫的輝煌，而不能給企業(yè)帶來品牌的價值附加。
　　2、多品牌策略必須注意不同品牌的不同“賣點”。什么是賣點？賣點就是要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。以寶潔在中國推出的洗發(fā)精為例，“海飛絲”的賣點在于去頭屑，“潘婷”的賣點在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的賣點則是使頭發(fā)光滑柔順。我們的五糧液旗下的眾多品牌有幾個品牌有賣點呢？“金六福”賣的是“福文化”，“瀏陽河”賣的是偉人的故事，其他的諸如“五糧春”“五糧神”“五糧醇”則不知道賣點在哪里了。其他眾多的名酒買斷品牌也是如此。沒有賣點的品牌僅僅是初級的產(chǎn)品，也許暫時能夠借助名酒的光環(huán)，但是，作為長期發(fā)展的品牌來說，沒有賣點將導(dǎo)致品牌的夭折。
　　3、多品牌策略必須易守能攻。白酒的品牌競爭如此激烈，以致于白酒的品牌生命周期大大縮短——一方面是由于本身品牌沒有強大的生命力，另一方面是由于激烈的競爭迫使白酒品牌不得不過早地耗盡品牌的資源。因此，多品牌策略必須首先從防御的角度來進行規(guī)劃。只要多品牌策略能夠在不同的市場空間，不同的渠道，不同的價格空間占據(jù)優(yōu)勢，就能夠滿足不同層次不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度。這是五糧液成為濃香型霸主的原因，也是近年川酒在市場上風(fēng)光無限的原因。其次是多品牌策略的進攻問題。如果防御嚴密，本身就形成對競爭品牌的巨大壓力，這就是一種進攻；同時，自身品牌與品牌之間的互相攻擊不斷把利益奉獻給市場，給消費者，從而把整個品類的市場空間做大，并阻止了競爭對手去開發(fā)新產(chǎn)品。
　　從以上的分析中我們發(fā)現(xiàn)，不論是單一品牌策略，還是多品牌策略，都是“桃子好吃樹難栽”。因此，要運用好品牌策略，白酒企業(yè)必須在品牌規(guī)劃的時候趨利除弊，通過嚴密的論證和客觀的分析來確定自身的品牌發(fā)展策略。胡亂規(guī)劃、盲目跟風(fēng)只能導(dǎo)致品牌的節(jié)節(jié)敗退


破解白酒營銷難題－－多品牌策略和單一品牌策略的選擇