破解白酒營(yíng)銷(xiāo)難題－－如何甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌圍攻
白酒品牌進(jìn)入市場(chǎng)后，因?yàn)檫@樣或者那樣的原因，品牌很容易遭遇強(qiáng)烈的圍攻。競(jìng)爭(zhēng)品牌采用相同的，或者比自身品牌更加偏激的手段來(lái)掠奪市場(chǎng)份額。這種現(xiàn)象在大部分區(qū)域市場(chǎng)表現(xiàn)得十分明顯，例如眾多的省會(huì)城市的白酒市場(chǎng)，在每一個(gè)價(jià)格空間，每一個(gè)市場(chǎng)通路，都聚集著眾多的白酒品牌，大家在有限的平臺(tái)上打得死去活來(lái)。能夠在這樣的戰(zhàn)場(chǎng)上勝出的，不一定是名酒，但是，勝出的品牌往往具備獨(dú)特的品牌方法。
　　在這種競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)品牌圍攻的局面中，甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手圍攻的方式主要是實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，尋找品牌突圍的方向。我們分別針對(duì)弱勢(shì)和強(qiáng)勢(shì)品牌甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍攻展開(kāi)分析。
　　弱勢(shì)品牌在區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn)應(yīng)該說(shuō)比較尷尬，那么如何在眾多的強(qiáng)勢(shì)品牌包圍中脫離出來(lái)，尋找自己的品牌成長(zhǎng)空間呢？
　　1、尋找適合弱勢(shì)品牌成長(zhǎng)的土壤。
　　弱勢(shì)品牌在區(qū)域市場(chǎng)中的處境是前有狼，后有虎。參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的資源跟不上；不參與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，品牌便龜縮在市場(chǎng)的角落里，永遠(yuǎn)沒(méi)有出頭的日子。因此，尋找弱勢(shì)品牌合適的市場(chǎng)空間便是弱勢(shì)品牌突圍的關(guān)鍵一步了。在這個(gè)問(wèn)題上，弱勢(shì)品牌可以把市場(chǎng)的目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)些，可以從目前市場(chǎng)的周邊尋找合適自己品牌成長(zhǎng)的環(huán)境，以甩開(kāi)圍攻品牌的擠壓；也可以從目前市場(chǎng)的渠道盲點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)做起。尋找適合的品牌成長(zhǎng)土壤最重要的是：必須擺脫強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)的旋渦。例如諸葛釀酒在進(jìn)入廣東市場(chǎng)的時(shí)候，選擇的橋頭堡是中山。經(jīng)過(guò)一年的市場(chǎng)運(yùn)作，幾百萬(wàn)的費(fèi)用投入了，但是銷(xiāo)售絲毫不見(jiàn)氣色，品牌表現(xiàn)也是十分差勁。為了擺脫弱勢(shì)品牌的不利局面，諸葛釀明智地離開(kāi)中山，到順德另起爐灶。一年后，諸葛釀順利地成為順德第一品牌，從次擠身強(qiáng)勢(shì)品牌行列，開(kāi)始了廣東市場(chǎng)的強(qiáng)者之旅。
　　2、占領(lǐng)單一的渠道，通過(guò)細(xì)致的市場(chǎng)管理和市場(chǎng)服務(wù)來(lái)創(chuàng)造品牌表現(xiàn)。
　　占領(lǐng)單一渠道是弱勢(shì)品牌的生存要害。弱勢(shì)品牌本身自有的資源不多，可以借助的市場(chǎng)資源也不多，只能選擇以退為進(jìn)的市場(chǎng)策略。占領(lǐng)單一渠道可以有效地集中資源，在該渠道中做到最好，形成自己獨(dú)特的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，弱勢(shì)品牌的生存本錢(qián)是細(xì)致的市場(chǎng)管理和周到的市場(chǎng)服務(wù)，如果沒(méi)有這些，那么弱勢(shì)品牌將沒(méi)有任何理由在市場(chǎng)上生存。揚(yáng)州市場(chǎng)的“三臺(tái)老窖”來(lái)自新疆，基本上在市場(chǎng)上很難看到該品牌的身影。但是，每到節(jié)假日，該品牌在揚(yáng)州幾個(gè)銷(xiāo)量最大的商場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)通過(guò)促銷(xiāo)，都能夠吸引大量的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。“三臺(tái)老窖”在揚(yáng)州市場(chǎng)，就是依靠商場(chǎng)、大賣(mài)場(chǎng)的旺季促銷(xiāo)，通過(guò)與消費(fèi)者的現(xiàn)場(chǎng)溝通，每年都創(chuàng)造了可觀的市場(chǎng)效益。
　　3、形象攻關(guān)，品牌造勢(shì)。
　　弱勢(shì)品牌雖然在資源上有所欠缺，但是在品牌形象上，弱勢(shì)品牌卻不能疏忽。強(qiáng)勢(shì)品牌因?yàn)閺?qiáng)大，往往只注重銷(xiāo)量，而忽略了形象。在品牌圍攻中，弱勢(shì)品牌恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用品牌形象攻關(guān)，可以達(dá)到品牌造勢(shì)的目的，從而擠身強(qiáng)勢(shì)品牌之列，引起消費(fèi)者的好感。其實(shí)，任何強(qiáng)勢(shì)品牌在成長(zhǎng)為強(qiáng)者的時(shí)候都走過(guò)這條路子。川池酒原來(lái)在揚(yáng)州市場(chǎng)運(yùn)作了兩年，一直陷在強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌圍攻中。2001年，江澤民主席回?fù)P州考察，我們借助這一天賜良機(jī)，在揚(yáng)州開(kāi)展了一系列的形象攻關(guān)、品牌造勢(shì)活動(dòng)，從而一舉擠身?yè)P(yáng)州白酒市場(chǎng)品牌前三甲，迄今為止依然是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。
　　4、謀取內(nèi)外部資源的支持。
　　弱勢(shì)品牌的處境是前有狼后有虎，發(fā)展很困難，為了發(fā)展，就必須謀求內(nèi)外部資源的支持。內(nèi)部資源指的是營(yíng)銷(xiāo)資源，人力資源等等，外部資源主要是經(jīng)銷(xiāo)商的理解和配合。
　強(qiáng)勢(shì)品牌在市場(chǎng)上應(yīng)該說(shuō)是風(fēng)光無(wú)限，但是，同樣面臨著品牌的圍攻。這種圍攻來(lái)自于勢(shì)均力敵者，來(lái)自于弱勢(shì)品牌的游擊騷擾。強(qiáng)勢(shì)品牌如何甩開(kāi)品牌的圍攻呢？
　　1、建立品牌壁壘，訴求領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。消費(fèi)者通常都有一個(gè)根深蒂固的觀念，那就是堅(jiān)信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會(huì)勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費(fèi)者心理——既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好的，你這個(gè)品牌是值得信賴(lài)的。因此，在白酒市場(chǎng)品牌爭(zhēng)斗中，如果一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝負(fù)未決時(shí)，務(wù)必要不惜一切代價(jià)投入120%的努力，以爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對(duì)手搶去該地位，其結(jié)果將是“長(zhǎng)期的災(zāi)難”。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，公司最大的敵人反而不是對(duì)手，而是公司的資源，或者是企業(yè)最高決策者的“小算盤(pán)”——我這樣投入會(huì)得到回報(bào)嗎？這樣的投入是不是超過(guò)預(yù)定的市場(chǎng)投入比例？
　　強(qiáng)勢(shì)品牌一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位，就可以很輕易地在每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)傳播點(diǎn)上，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固領(lǐng)導(dǎo)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以最有力的打擊，因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。
　　2、強(qiáng)化品牌的核心價(jià)值，張揚(yáng)品牌的獨(dú)特個(gè)性
　　強(qiáng)勢(shì)品牌的核心價(jià)值的強(qiáng)化在品牌圍攻中是一個(gè)秘密武器。例如茅臺(tái)酒的獨(dú)特釀造工藝和原產(chǎn)地保護(hù)的價(jià)值，是任何品牌無(wú)法匹敵的；同樣，品牌的獨(dú)特個(gè)性的張揚(yáng)就更加強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同。這一點(diǎn)我們白酒行業(yè)的經(jīng)典案例不多，反而是洋酒在這方面做的十分到位。如“馬爹利”。
　　3、加強(qiáng)產(chǎn)品線的寬度和深度，以最大限度地阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌。
　　當(dāng)你成為區(qū)域市場(chǎng)白酒品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)后——你的市場(chǎng)份額超過(guò)50%；你和第二品牌的市場(chǎng)份額之比是5：3甚至2：1的時(shí)候，你就可以通過(guò)最大限度的產(chǎn)品線深度和寬度來(lái)阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌。這個(gè)時(shí)候品牌的策略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為“深挖洞、廣積糧”，以最大的市場(chǎng)占有和最活躍的品牌表現(xiàn)徹底甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)然，沒(méi)有眾多品牌的圍攻，也就沒(méi)有強(qiáng)者的出現(xiàn)，因此，在加強(qiáng)產(chǎn)品線的深度和寬度的時(shí)候，必須把握好度。例如“金六福”的產(chǎn)品全線出擊——“干杯”系列酒，通過(guò)制造每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)立品牌，來(lái)達(dá)到品牌收割的目的。

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