團(tuán)隊管理專題
團(tuán)隊及團(tuán)隊管理的基本內(nèi)涵 1
Z理論與創(chuàng)新型工作團(tuán)隊 2
IBM全球服務(wù)公司實踐團(tuán)隊的演進(jìn)模型 5
如何管理虛擬團(tuán)隊 8
如何提高團(tuán)隊情商 10
國有高技術(shù)企業(yè)團(tuán)隊績效測評研究 11
論美國企業(yè)的團(tuán)隊文化 13
企業(yè)團(tuán)隊精神培養(yǎng) 16
跨組織虛擬團(tuán)隊實例 18
群體績效和團(tuán)隊效能研究的新進(jìn)展 19
對工作團(tuán)隊的薪酬制度的改革 25
構(gòu)建項目團(tuán)隊的信任 27
團(tuán)隊的構(gòu)成 32

團(tuán)隊及團(tuán)隊管理的基本內(nèi)涵
斯蒂芬•羅賓斯（1994）認(rèn)為，團(tuán)隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團(tuán)隊與群體不同，所有的團(tuán)隊都是群體，但只有正式群體才能是團(tuán)隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊、自我管理團(tuán)隊和任務(wù)小組。后來（1996），他又對團(tuán)隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊則強(qiáng)調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團(tuán)隊的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個體化，而團(tuán)隊的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊的技能是相互補(bǔ)充的。
　　桑德斯特洛姆•戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團(tuán)隊成員與組織內(nèi)其他成員差別化程度的高低、團(tuán)隊成員與其他成員進(jìn)行工作時一體化程度的高低、團(tuán)隊工作周期的長短以及團(tuán)隊產(chǎn)出成果的類別，把團(tuán)隊分為四個類型：建議或參與式團(tuán)隊、生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊、計劃或發(fā)展團(tuán)隊、行動或磋商團(tuán)隊。
　　斯蒂芬•羅賓斯（1996）根據(jù)團(tuán)隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊存在的目的不同，將團(tuán)隊分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊（Problem－solving Team），組織成員往往就如何改進(jìn)工作程序、 方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議，不過它對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團(tuán)隊（Self－managed Team），這是一種真正獨立自主的團(tuán)隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔(dān)全部責(zé)任。三是跨功能型團(tuán)隊（Cross－functional Team），這種團(tuán)隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復(fù)雜項目。
　　英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗，后來又把團(tuán)隊區(qū)分為團(tuán)體和工作隊，并提出“團(tuán)體—工作隊連續(xù)流”理論。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當(dāng)然有更好），另一端則是緊密結(jié)合的工作隊，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。任何工作團(tuán)隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。
團(tuán)隊管理專題