游刃于國際文“時空差”的人
下班時間五點十五分：走還是不走，澳洲和日本經(jīng)理完全是兩個概念
　　簡友和：游刃于國際文化“時空差”中

　　本報記者　王晨　香港報道
　　下班時間五點十五分：走還是不走？
　　來自香港富士通公司的董事簡友和會告訴你：“在澳洲和日本經(jīng)理眼里完全是兩種理念。”
　　2002年全球的銷售收入高達400億美元的富士通公司，是全球第三、日本第一的IT公司，名列IBM、HP之后。在27年的IT經(jīng)理人生涯中，從銷售工程師這個職位開始出發(fā)，簡不斷地穿梭在不同的商業(yè)文化里———在英國、歐洲、香港、澳大利亞、新加坡及中國內(nèi)地等不同的地區(qū)歷練過以后，因為游刃有余，所以穩(wěn)步高升到現(xiàn)在的位置。

　　五點十五分的故事
　　在ICL（一家富士通持股的子公司，總部在英國，目前已全部并入富士通）的英國總部工作了三年時間、然后在香港工作了近十年的簡友和，已經(jīng)是香港ICL一位經(jīng)歷豐富的銷售經(jīng)理。
　　因為此前多年浸泡在英倫文化和東方文化的含蓄和婉轉(zhuǎn)里，簡第一次被派到澳大利亞時，馬上感受到了“文化鴻溝”的震撼。
　　比如，他絕對想不到澳大利亞人的工作風(fēng)格會如此直接而干脆，毫不掩飾。
　　“在那里，我學(xué)會了如何面對最直截了當?shù)呐u。因為如果澳大利亞的經(jīng)理不喜歡你的主意，他會當面對你說‘我討厭你的這個想法’。”
　　文化差異甚至直接傳遞到日常工作的細節(jié)中。剛落地澳大利亞的初期，對環(huán)境還非常陌生的簡友和，每天都會習(xí)慣性地工作到法定下班時間五點一刻以后。而澳大利亞的同事們卻會在下班時間一到，立刻離開公司，開始享受個人的生活。
　　正在辛勤工作的簡卻不知道當時澳大利亞分公司的總經(jīng)理正在悄悄地關(guān)注他。幾天以后，總經(jīng)理終于忍不住走來他的辦公室：“簡，我看到你三天以來，天天在加班，你是否遇見了什么工作上的困難？”
　　這句話讓簡友和大吃一驚，原來加班這樣一種在亞洲文化中習(xí)以為常的做法，在澳大利亞卻被認為是“工作有困難”的一種表現(xiàn)！
　　“從此以后，我就不敢在五點一刻以后留在辦公室里加班了，準點下班。”簡笑著說。

　　澳洲之“大”與新加坡之“小”
　　“因為澳大利亞人沒有歷史的負擔(dān)，所以他們非常接受新的事物，非常開放。
　　可能在亞太市場上，澳大利亞是每個公司的新產(chǎn)品最先的試驗田。以IT外包為例，到目前為止都是澳大利亞市場最為成熟，然后才是日本、香港等地的市場。”
　　從彈丸之地、需求集中的香港市場，到幅員廣袤、需求分散的澳大利亞市場，簡發(fā)現(xiàn)自己就像從一米跳板上起跳，卻無意中跳進了大海的深處———地域的廣袤帶來商業(yè)文化的開拓性，是簡始料不及的。
　　在這個競爭產(chǎn)品層出不窮，市場又分布極廣的市場上，簡受到了作為營銷經(jīng)理最嚴格的訓(xùn)練。
　　有一次，在向客戶推廣當時最先進的CLIENT／SERVER架構(gòu)時，簡友和跑遍了澳大利亞的整個市場，從墨爾本、悉尼，一直到北面的珀斯和南面的塔斯馬尼亞。當時的困難是，C／S這種新的架構(gòu)，連公司內(nèi)部的人都沒有充分了解，所以簡邊學(xué)邊干，一面向客戶推銷新的架構(gòu)，一面把自己從客戶那里得到的資料不斷加入，終于對整個市場有一個深入而完整的了解。
　　誰知在澳洲耕耘了4年，剛剛適應(yīng)了澳洲陽光燦爛的天空和澳洲人的率性之后，簡友和被調(diào)回香港，3年后再次外派，這次是新加坡。
　　這時他的職銜已經(jīng)是富士通ICL在新加坡的總經(jīng)理（COUNTRYMANAGER）。新加坡的“小”和澳洲的“大”形成了鮮明對照的商業(yè)文化。簡發(fā)現(xiàn)，自己面對的是一個似乎與香港很相似，然而又有很大差異的場地——新加坡也只有六百萬的人口，市場需求相當成熟，而且沒有中國內(nèi)地這樣的腹地支持，又不像澳大利亞市場那樣愿意嘗試新產(chǎn)品，所以市場的需求相當有限。而且城市的面積也太小，一步之外，就跨出了國境。
　　當時富士通ICL新加坡公司的弱點，就是太關(guān)注自身的市場，沒有跟鄰近地區(qū)好好合作。這種小國心態(tài)的“聚焦”做法，無疑是一種“短視”。
　　好在簡穿梭了不同文化區(qū)后，已然懂得小和大的辯證關(guān)系。
　　簡很快就發(fā)現(xiàn)，ICL在東南亞國家的最大長處，其實就是能夠提供整個東南亞地區(qū)的區(qū)域性服務(wù)（REGIONALPRESENCE），對許多業(yè)務(wù)分布在東南亞的客戶，選擇不同的當?shù)豍ARNTER，不如選擇在整個地區(qū)都有業(yè)務(wù)的ICL。于是，小國市場也撐大起來了。
　　“許多灰色地帶的事情一定要做好，才能對整個區(qū)域的業(yè)績提升會比較好。
　　但是這些工作又不會對短期業(yè)績表有貢獻，所以這種時候的眼光與選擇是很重要的。這時是我最困難的決策。”在爭取大市場的長期目標與確保短期業(yè)績的博弈中，簡一熬就是三年。
　　這三年，簡覺得最大的收獲和最大的挑戰(zhàn)，就是“從一個職能部門的經(jīng)理，變成一個全面負責(zé)的國家級區(qū)域市場總經(jīng)理”，“這個層面上的經(jīng)理，惟一需要的是‘點題’，這是最關(guān)鍵的成功因素”——高層經(jīng)理人只要抓住運營部門最強和最弱的地方兩點就可以了，只要將公司最強的地方發(fā)揮好，最弱的地方補上去就可以了——這就是簡的“點題”理論。

　　融合歐美日三種文化
　　1997年，富士通在經(jīng)歷了銷售額微幅上升，但凈利潤大幅下降近90％之后，開始大規(guī)模地重組旗下的服務(wù)與咨詢部門。1990年被富士通部分合并的ICL，以及在北美地區(qū)服務(wù)與方案市場極為有名的安導(dǎo)公司（AMDAHL，1997年營業(yè)額22億美元），以前一向以獨立品牌運行，從那時開始被正式融入富士通集團的亞洲業(yè)務(wù)。
　　而被認為深諳不同商業(yè)文化的簡友和，當即被召回香港，成為當時業(yè)務(wù)重整小組中的一員，推動三個個性截然不同公司的整合。他所面對的，是分別代表著歐洲文化，日本文化和美國文化的幾百名IT團隊們。
　　“兼并與收購最可怕的就是，在幾年之內(nèi)，會出現(xiàn)一面倒的情況，一方公司內(nèi)的重要精英會無法適應(yīng)新的公司而逐漸流失。因為，對于任何一個行業(yè)，市場份額與競爭能力其實是其次的目標。因為，沒有了最主要的人才，這些目標是無法完成的。”
　　“兩個人的結(jié)婚已經(jīng)夠困難。幾百人與幾百人之間的婚姻可想而知。”好在富士通一直與兩家較小的公司有長期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立起了較為良好的合作關(guān)系，合并總體上是漸進式的，而不是突然的收購，所以進展還算比較順利。
　　簡說，當時公司進行大量的培訓(xùn)和溝通，掃除了員工們對彼此企業(yè)文化，流程和價值觀的誤解。當時的整合團隊對來自三個公司的員工所說的，就是忘記過去曾經(jīng)采用的一些方法，統(tǒng)一到一條新的未來道路上去。通過向員工展示新公司的發(fā)展空間，成功地整合了三個公司。
　　據(jù)簡說，合并6年來，起碼三個公司的主要骨干力量，全部保留在新的富士通公司里了。三個公司合并以后的優(yōu)勢非常明顯———富士通包攬下了香港政府的所有大型機業(yè)務(wù)，市場份額達到100％。以前三個公司90％的客戶也都留在新公司里，沒有流失。
　　對簡本人來說，這又是一次新的經(jīng)歷。因為經(jīng)歷了歐洲企業(yè)的細膩管理風(fēng)格，澳大利亞人的直白，新加坡公司的區(qū)域合作精神以后，他又開始進入一個完全不同的層面。他發(fā)現(xiàn)，自己面對的是說著日本話、非常彬彬有禮的“經(jīng)濟武士們”。“甚至在望遠鏡里看到都要鞠躬。”簡開玩笑說。毫無疑問，想要成為他們的一部分，簡又一次需要學(xué)習(xí)。
　　“讓日本人接受是一個很慢而且很困難的過程。日本公司文化是一個口很小但
游刃于國際文“時空差”的人