贏在執(zhí)行
一、執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)—按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。
案例：①平安保險董事長馬明哲②伊利集團(tuán)董事長鄭俊懷問題：從韓國三星的崛起，反思我們國人對執(zhí)行力的態(tài)度
分析：你如何檢查部屬的執(zhí)行力
二、執(zhí)行力的三個核心—人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程
案例：①華潤集團(tuán)總裁寧高寧②上海申沃執(zhí)行副總干頻問題：從運(yùn)營誤區(qū)，判斷以上三個流程的優(yōu)先順序
分析：《致加西亞的信》
三、中國企業(yè)家在“人員流程”上的缺失。不具備挑選人才的能力.缺乏對人才的信任。不注重也不開發(fā)他們的價值（沒有價值，也不拿掉）
案例：①上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志問題：從中國歐萊雅的KPI要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。
分析：你如何挑選有執(zhí)行力的人？
四、決策的首要問題不在速度，在是否可行和方法。策略沒有充分論證和估計(jì)實(shí)際執(zhí)行中的問題與變化。員工等待老板自己發(fā)現(xiàn)錯誤
案例：①溫州民企的特質(zhì)②長虹與華為的ERP經(jīng)驗(yàn)問題：從民企平均壽命，指出一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的通病
分析：執(zhí)行力不佳的8個原因
五、我們更需要一個執(zhí)行型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構(gòu)一個執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)
案例：①英特爾公司總裁②華碩電腦副董事長童子賢問題：從德國足球隊(duì)的表現(xiàn)和韓國LQ的思想認(rèn)同，追究很多企業(yè)為什么沒有執(zhí)行力文化
分析：執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做的7件事補(bǔ)充：“科學(xué)的程序”是執(zhí)行的保障
主講：余世維博士
華人最權(quán)威、最資深的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型的才華；寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中。
一年演講時間在300場次以上。上海貝爾連續(xù)3年請余世維博士講課120多場次！中國柯達(dá)僅2002年就請余博士為管理高層講課30多場！
資歷：
美國佛州諾瓦大學(xué)公共決策博士
美國哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后
英國牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后
世界多所著名大學(xué)客座教授
曾任：
日本航空公司臺灣地區(qū)副總裁
美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理
泰華土地開發(fā)公司（泰國工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理
誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！
時間：2004年7月30日上午
嘉賓：余世維
大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的話題。
講課一般分為三個階段，第一階段是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，這個地方?jīng)]有做好，第二個階段通常做不好，叫做工具，很多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一些表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，但是如果人的觀念不正確，做什么也沒有用。
"執(zhí)行力"本來不是中國常用的字，中國人習(xí)慣叫"貫徹"，從上到下全部貫徹，很多人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。今天上這個課，我打算用這樣的方法，首先是拿別的企業(yè)案例出來講，然后跟大家分析和討論。我在別的地方講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，所以是濃縮，一些話題不會太展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課說的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，如果有觸動一個小時就夠了。
我們先以三個企業(yè)管理大師也就是三個管理者開始今天的話題，以此為例說一下企業(yè)管理。大家在摸象肚子時感覺象是一堵墻，摸到象的腿感覺象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。
首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話這樣描述，"所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?quot;.今天下面很多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司找誰進(jìn)來，你的HR一定會想這個事情。每個公司的人事部門都是一天到晚想找人進(jìn)來，做董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常說的這句話，這個人用對了，這樣的話你會講幾句？如果公司里有幾萬人，你會說幾個人這樣的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，但是值得我說這句話的人只有不到十個。所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應(yīng)該都是在想這個位置有沒有用對人，至于說每天招誰進(jìn)來，HR會想這個問題的。中國2003年最有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖柳傳志是第二名，第一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時沒有想到自己可以通過電腦起來，柳傳志先生非常努力，但是我們還要說，搞電腦有重要的時機(jī)，對他來說這是機(jī)會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到我們這個年紀(jì)腦子就不太好使了，柳傳志非常明白，一定需要一個接班人，他提拔了楊元慶。
我們看看楊元慶的經(jīng)過，去年他當(dāng)選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年計(jì)算機(jī)碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶說對我成長影響最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這說明是英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨干是誰或者有幾個。
我們再來看看杰克。韋爾奇說的話，他說"GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上".這句話說的很奧妙，我先講前半句。"GE最痛恨官僚主義"，一般人認(rèn)為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)都是官僚的，應(yīng)該說一個組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。如果吃飯時注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是一種官僚，開會的時候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那里是官僚，領(lǐng)導(dǎo)出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢說自己不官僚，因?yàn)槲覀兪怯?jì)劃經(jīng)濟(jì)國家，過去半個世紀(jì)已經(jīng)養(yǎng)成這樣的氛圍，所以不要說我是民企是私企，去外國一下再回到中國，馬上可以體會出來。我不可能請各位一下子把官僚全部拿掉，但是建議能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。
后半句，"我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上"，就是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地方還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間很漂亮，但是客戶使用的就很簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)非常小，這都是將資源浪費(fèi)在行政體系上。香港最近對中國移動有意見，說中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們說我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特別喜歡蓋大樓，一棟比一棟高，這就是將資源浪費(fèi)在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究這個，研究個人，如果你是老板是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特別流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。
GE有很多強(qiáng)大的對手，日本松下等都是他們的強(qiáng)大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三星、金星、歐洲的飛利浦等等都是他們的強(qiáng)大對手，但是GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地方。杰克韋爾奇選擇的接班人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名就是GE這位新總裁了。
戴爾老板非常年輕，還沒有接班人，我們來看一下他說的所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行。外企的中國人做事情比較一絲不茍，其實(shí)是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且這個一絲不茍，是每個階段都要一絲不茍的。在廣州有很多很大的酒店，在廣州有很多很不錯的公司，在廣州有很多事情都非常好，可是要找到一個地方每個階段都一絲不茍，可能比較困難了。我住在華美達(dá)，在洗臉時發(fā)現(xiàn)洗臉盆有藍(lán)色和紅色的記號，那應(yīng)該是藍(lán)色是冷水，紅色是熱水，但是洗澡就不一樣了，是相反的，還好我很小心，很遺憾這樣的事情我來發(fā)現(xiàn)，沒有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病其實(shí)很容易，他們自己要養(yǎng)成每個階段都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，就是因?yàn)橛羞@樣的文化，每一個階段都一絲不茍。
我每個單元都有主題、案例、問題跟大家探討和分析。
如果你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要怎么回答？執(zhí)行力就是這樣簡單的話，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，就是要達(dá)到一個標(biāo)準(zhǔn)，在廣州人民醫(yī)院一個感冒進(jìn)去要多長時間出來，平均每個人掛號要多長時間，坐在那里叫號要多長時間，排隊(duì)拿藥要多久等。所謂按質(zhì)就是講話有沒有和藹可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽媽抱著一個小孩，問醫(yī)生說這個孩子要不要打針，醫(yī)生頭也不抬就說你孩子喜歡打針嗎？按照道理說，這個醫(yī)生應(yīng)該對媽媽說，七歲以下的孩子盡量不要打針，因?yàn)榕麓騻⒆拥纳窠?jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。醫(yī)生的態(tài)度不應(yīng)該是這樣的，所以各位，難怪很多醫(yī)生和護(hù)士讓人感覺難受，我想就是沒有按質(zhì)吧，還有看病的時間，我想也是沒有達(dá)到按量的標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來說只是一個口號。買方永遠(yuǎn)都有一個頭痛的問題就是排隊(duì)，所以政府機(jī)關(guān)應(yīng)該考慮怎樣讓別人不要浪費(fèi)時間在這里排隊(duì)等候，這就是執(zhí)行力。
平安保險的董事長馬明哲和伊利集團(tuán)的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當(dāng)選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，為什么會這么快免職，我們沒有必要研究，我們也不想知道他跟馬先生有什么沖突，但是馬先生有一個特點(diǎn)，非常強(qiáng)勢，一旦發(fā)現(xiàn)用人不對，跟公司的政策不吻合，馬上換掉。請問坐下下面的各位，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？這里有馬先生的圖片，一看就知道他很強(qiáng)勢。平安保險能夠在中國快速發(fā)展起來，兩個強(qiáng)大的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強(qiáng)勢是馬先生非常重要的個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用這個字"強(qiáng)勢接軌".我剛剛接軌上海的公司，就發(fā)現(xiàn)我下面的董事兼副總不是很好，所以我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想到他不干就要上班，我就說將碗打破宣布公司解散，大家不要干，我也是這樣的個性。一旦人用錯，對公司會帶來很大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我可以下令這個公司解散，非用這個辦法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。
我們看一下馬先生給我們的啟示。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟示，企業(yè)的核心競爭力在于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？很多人都喜歡研究這個問題。為什么核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來如果執(zhí)行力不好，為什么就沒有核心競爭力呢？這是很有趣的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免說我有競爭力，其實(shí)你的競爭力是建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。
首先看第一個案例。我在益策以前講過企業(yè)競爭，特別提到過這個觀念。所謂競爭力就是我這個產(chǎn)品沒有替代品，我這個東西別人沒有，我這個能力別人無法模仿，這就是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我這個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想我有什么本事別人學(xué)不會，只要具備了這一點(diǎn)，我們就具備了核心競爭力。麥當(dāng)勞今年49歲了，明年要慶祝50周年了，在去年還可以成長14.9％。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品為什么很難替代，麥當(dāng)勞的能力為什么別人很難模仿，講三點(diǎn)就好。麥當(dāng)勞的牛肉餅烤出來二十分鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家可以做到？麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l吃起來很有嚼勁，就是因?yàn)樗民R鈴薯如果當(dāng)?shù)夭荒苓_(dá)到要求，就要從美國運(yùn)來，麥當(dāng)勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當(dāng)勞的油是天天換的，倒掉時還是金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，于是麥當(dāng)勞規(guī)定倒掉油之前要加藍(lán)色的試劑。
第二個案例是上海的必勝客，4008－123－123，這個單一號碼可以接到必勝客，立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對員工的要求很嚴(yán)格，送皮薩時忘記了帶佐料扣點(diǎn)，顧客進(jìn)來時沒有跟顧客問好扣點(diǎn)，顧客走時沒有說再見扣點(diǎn)，等等，很多新員工進(jìn)去還沒有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了，問到經(jīng)理，回答說兄弟你將來到別人拿來就可以扣別人的錢了?，F(xiàn)在酒店也開始學(xué)這樣的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？
我們看一下馬明哲給我們的第二個啟示，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點(diǎn)很重要，我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大家可以體會一下?？偨?jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，員工48分。我們要先研究副總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到員工就偏差了52分。我們現(xiàn)在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標(biāo)差這么遠(yuǎn)，就是因?yàn)槠钐缌耍詧?zhí)行力不好的時候，要仔細(xì)研究是誰開始偏差了。
聽說廣州的白云機(jī)場終于要搬家了，我非常高興，每次一想到來廣州，就感覺不太舒服，想到白云機(jī)場的亂象，我就開始感覺痛苦了。我來到廣州，現(xiàn)在不會先想起白云機(jī)場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白云機(jī)場是二十年前全中國第一批，我敢說管機(jī)場最高領(lǐng)導(dǎo)從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以后大家的手不要指著下面說怎么搞的沒有執(zhí)行力，你要先從自己開始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。
伊利集團(tuán)的鄭老板，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個啟示。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理團(tuán)隊(duì)。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。很多老板喜歡發(fā)牢騷說怎么搞的今天這么多人遲到，自己今天十點(diǎn)鐘才到。給大家一個建議，至少做到這一點(diǎn)，第一個來到公司，等大家都來了，你自己回去睡覺。
全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司，跟員工打招呼上班，遲到的員工就很不好意思了，他們馬上問太太還好吧，孩子沒有問題吧，員工回答說沒有問題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€人問的是太太的病還沒有好嗎，孩子還在住院嗎。你有這個臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€人就到你家口去，怕你又遲到了。他們?nèi)齻€人每天七點(diǎn)鐘上班，每天下午七點(diǎn)鐘下班。做領(lǐng)導(dǎo)的中午不要跟員工打牌，不要跟員工唱KTV，不要跟員工一起桑拿，再喜歡跳舞，也是月黑風(fēng)高的時候自己去跳。我對于公司的倫理非常小心，沒有跟員工借過一分錢，也沒有跟員工打過一次牌，一個公司不能亂紀(jì)律，否則很難管。我在上海一個非常有名的藥店買眼藥水，發(fā)現(xiàn)旁邊有人抽煙，我就跟小姐說藥房怎么能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲說那是領(lǐng)導(dǎo)，我馬上大聲說是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。我猜的不錯，那是店經(jīng)理。
執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實(shí)對別的國家沒有太大的興趣，我對自己的國家很有興趣。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力為什么不好。李健熙是韓國三星的董事長，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長。他擔(dān)任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會議上發(fā)言，"我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會發(fā)生問題呢？""員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會丟臉或者生氣".我住在臺灣高雄，星期天在屏東科技大學(xué)上課，每個星期要坐火車去那里，每次火車要經(jīng)過一座大橋，我都喜歡看橋頭堡的銅像，那個銅像已經(jīng)差不多七八十年了，風(fēng)吹雨打已經(jīng)沒有人知道那個銅像的意義了，可是我知道，日本人在臺灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那里接軌，結(jié)果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人為了紀(jì)念他。
李健熙對手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山退回的洗衣機(jī)、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實(shí)不是這樣的，韓國三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說以前的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，哪怕做一個產(chǎn)品就要做好。
李健熙接著說"該如何以最便宜最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在"."從我開始改變，除了妻兒一切換新".我們還可以接一句話，必要的時候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，"從我開始改變"，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。
終于韓國三星的目標(biāo)出來了。"2010年以前，三星電子躋身世界前三強(qiáng)：美國GE，日本SONY，韓國三星".我估計(jì)不錯的話，我想2006年這個目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)橛幸粋€加速效應(yīng)，自從大家說廈門越來越漂亮了，就真的越來越漂亮了，自從人們說大連越來越干凈了，真的大連就越來越干凈了。有人說廈門、大連等等都超越了省會。我發(fā)現(xiàn)乖的孩子和用功的孩子是一個良性循環(huán)，一個城市和一個企業(yè)是完全一樣的。最近我聽到有9＋2，廣東作為一個龍頭帶領(lǐng)其他八個省、香港、澳門一起。如
贏在執(zhí)行