員工績效排名不能只有ABC
公司對表現(xiàn)好的員工，給予獎金和成長機會，表現(xiàn)差的員工則要求改進，或者請他們出門。理論上，公司找到了該獎勵和該懲罰的員工，分別給予蘿卜與棍棒，應該可以讓公司更好，但是實際上，實行員工排名有利也有弊。

　　美國通用電氣公司前總裁杰克•韋爾奇以采用員工績效排名聞名。他將員工依照績效排名，被評為倒數(shù)10％的員工，如果工作表現(xiàn)無法進步，可能面臨被開除的命運。在韋爾奇的領導下，通用電氣公司的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，帶動一陣員工排名風潮。
　　績效排名制度的利弊
　　公司對表現(xiàn)好的員工，給予獎金和成長機會，表現(xiàn)差的員工則要求改進，或者請他們出門。理論上，公司找到了該獎勵和該懲罰的員工，分別給予蘿卜與棍棒，應該可以讓公司更好，但是實際上，實行員工排名有利也有弊。
　　類似的排名系統(tǒng)用在美國福特汽車，卻有了截然不同的結果。該公司之前的CEO一度將員工依照績效，評為Ａ、Ｂ、Ｃ三級，而且規(guī)定一定要有10％的員工屬于Ｃ級。公司希望藉此淘汰表現(xiàn)不佳的員工，讓公司的成績更好。不過，后來有６名員工控告公司，排名方式不夠公平合理，結果公司賠出上千萬美元之后，決定修改這個做法。
　　根據(jù)統(tǒng)計，美國財星五百大企業(yè)有近1/5幫員工的表現(xiàn)排名。執(zhí)行員工排名的公司，有些采百分比，表現(xiàn)最佳的20％為明星員工、中間的70％為一般員工、最差的10％為不佳員工；有些公司采評等，將員工分為１到３，或者１到５等。有些公司則將員工，按照先后順序，從第一名排到最后一名。
　　對于員工排名是否奏效，專家學者的正反看法摻半。贊成者認為，員工排名簡單而且公平，是衡量員工績效的良好工具。平時可以改進或淘汰表現(xiàn)不佳的員工，在不景氣，公司需要裁員的時候，更可以幫助公司精準減肥。此外，一般主管偏向于當好人，除非必要，不會告訴員工他們做得不好，實行員工排名，迫使主管正視員工績效，并且要告知員工。如此一來，員工知道他們自己的表現(xiàn)如何，以及是否需要改進，可以激勵員工努力工作。
　　反對者則認為，公司應該要創(chuàng)造團隊合作，排名造成員工之間彼此競爭，職場的達爾文主義將打擊工作士氣。除了員工感到不舒服，主管也被迫比較員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水平之上，主管還是得列出表現(xiàn)不佳的員工，讓這些人，受到不應該受到的評價及處罰。
　　美國一家知名人力資源顧問公司的總裁羅吉斯(Bob Rogers)，便對員工排名抱持反對態(tài)度。在接受《訓練》(Training)雜志訪問時，他表示，評估員工績效還有更好的替代做法，公司只要設計出讓員工對工作結果負責的系統(tǒng)，包括主管及員工之間的溝通管道暢通、以工作表現(xiàn)為基礎的給薪系統(tǒng)等，公司可以免除員工排名的問題，達到相同的管理效果。
　　以保健軟件與服務公司McKesson Information Solutions為例，建立了另一套員工績效評估方法。每年年初，公司的６千名員工都要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，訂定６到10個工作目標。主管與員工討論這些目標后，一起選出３到４個最重要的年度目標。主管會全年評估追蹤員工在這些目標上的表現(xiàn)，并且提供必要協(xié)助。年底，員工的績效便以這些評估為基礎。
　　主管是決定成敗的關鍵
　　對員工排名持中立意見者認為，員工排名的好壞，大部份取決于公司執(zhí)行的方法。曼哈頓學院專業(yè)道德中心負責人韋爾斯(John Wilc ox)在《勞動力》(Workforce)雜志上強調(diào)，系統(tǒng)及執(zhí)行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括誰是執(zhí)行評估者？被評為最差的員工，是否有機會申訴？為了維持公平性，公司需要訂定客觀、具體的評估標準，盡量讓不同的主管參與，不要只有一個人主掌評估大權。
　　此外，清楚向員工溝通評估規(guī)則，讓員工了解他們?nèi)绾伪辉u估，都可以減少員工對排名的負面影響。高科技公司洛克希德(LockheedM artin)采用改良式的員工排名，實施效果一樣很好。公司將員工表現(xiàn)分為特優(yōu)貢獻、高度貢獻、成功貢獻、基本貢獻以及不足貢獻５類，主管將員工依表現(xiàn)分類后，不打分數(shù)或評比，而是給予具體的評論及建議。公司相信，員工排名制度能否成功，主管是一大關鍵，因此公司給予主管評估員工的正式訓練。
　　對于各個表現(xiàn)類別，公司給予嚴格定義，主管在評估員工時，必須根據(jù)定義的客觀標準。而且評估時，主管先
員工績效排名不能只有ABC