xx集團組織結構研究
白沙集團組織結構研究
主講

2、白沙集團組織的基本模塊
3、白沙集團組織設計的基本原理
4、白沙集團組織結構的本質
“直線職能制”的變型；（見下圖）
迄今為至“企業(yè)組織結構”只有三種基本類型：
其余如“矩陣制”與“品類經理制”都是變型。
5、“中心總監(jiān)制”的復原
5-1事業(yè)部制的條件
產品:產品是有區(qū)別的
區(qū)域:區(qū)域是有區(qū)別的
客戶:客戶是有區(qū)別的


5-1 “中心總監(jiān)制”的主流程
6、“中心總監(jiān)制”的價值
共享資源-----集團內部各部門、各成員可共享信息、技術、資金和人才等各種資源，可以使整體利益的最大化；
決策科學-----集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學性增強。

7-1 “中心總監(jiān)制”的實施難點
“控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權力？
如果沒有，就無所謂“控制”。
如果有，那么“實施層”各個職能單位（如銷售部、制絲車間、機修車間、原煙部、質檢站等等），必然要受到“多頭領導”。
因此，“各中心”只能分別是“各個職能單位”的主管，“各中心”就是一個個“大部門”；各個職能單位，就是下屬科室或二級部門。
各個“總監(jiān)”就是“大部門”的部門長， “大部門”之間的協(xié)調必然落到“決策層”。
7-2 “中心總監(jiān)制”的實施難點
決策層必須不斷地協(xié)調11個部門之間的關系，決策層將陷入“日常經營管理的決策”之中，并使得支配資源的權力上移，使資源與權力不能有效地配置在產生成果的一線上，背離組織“扁平化”的方向。
控制層難以展開跨部門的協(xié)同，“控制”只是大部門內部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要業(yè)務流程，“控制層”的各個“中心”只能相互“協(xié)調”，無控制可言；類似“專業(yè)職能部門”。
“中心總監(jiān)制”的實質是“直線職能制”。
8-1 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤
副總裁、總監(jiān)與總裁助理職務作為一種角色，是集團總裁的參謀與助手，為集團總裁提供系統(tǒng)的支持與服務；在集團總裁管轄與授權下，承擔集團總裁某一方面的任務，履行相應的職責。
副總裁的職務作為集團總裁職務的副手，在集團總裁的專項授權下，在指定的期限內，全權負責一項高層戰(zhàn)略任務；任務結束后，把該項任務以及該項職能，轉移到指定的部門之中；隨即集團總裁收回權力。

8-2 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤
總監(jiān)職務作為集團總經理職務的助手，在集團總裁的管轄與約束下，對整個集團的基本要素資源，即資金、人力、技術、品牌與客戶等資源的合理配置與有效利用，進行系統(tǒng)的監(jiān)督與糾偏。
總裁助理作為集團總裁職務的幫手，輔助集團總裁展開工作，減輕集團總裁的行政事務性壓力。
各大總監(jiān)作為一種角色，指導、約束、激勵與幫助各部門，包括經營業(yè)務部門與專業(yè)職能部門，合理配置與有效利用集團范圍內的基礎資源；各大總監(jiān)不是財務、人事與技術等部門的直接主管；部門主管是部長職務的擔當者。
8-3 “中心總監(jiān)制”的設計錯誤
控制層各個“中心”的性質是不一樣的，一類是對生產經營活動流程進行管控的“管理職能部門”，如營銷中心、技術中心與制造中心；
另一類屬于監(jiān)督、參謀、支持與服務性質的“專業(yè)職能部門”，如政工中心、財務中心 、戰(zhàn)略信息中心、紀審中心與后勤中心；
“管理職能部門”設總經理，領兵打仗，帶領一幫能人，沖鋒陷陣，不斷創(chuàng)造業(yè)績；
“專業(yè)職能部門”設部門長，籠絡一批專家或智者，出謀劃策，確保直線系統(tǒng)政令暢通，決策有效。
“直線/參謀”線路不清，必然沒有那個“中心”會為業(yè)務流程，進而為最終成果承擔責任。
9、“中心總監(jiān)制”的實施條件
業(yè)務流程的貫通與規(guī)范；
信息系統(tǒng)的健全；
以“責任結構”而不是“權力結構”，支持生產經營系統(tǒng)的運行。
10、白沙集團組織設計的目標
近期謀求“點 / 線（流程）效率”；
遠期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。
10-1 線（主流程）效率的含義
各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；
各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；
使“存貨”轉化為“出貨”的“運營成本/費用”盡可能地少。
10-2 主流程效率的財務意義
滿足一個企業(yè)生存的必要條件：
提高“利潤額”；
提高“資金利潤率”；
提高“現金流量”。
10-3 主流程效率的來源
10-3-1 主流程效率的來源
使“研發(fā)”成為產品競爭力的來源；
使“信息”成為正確“計劃”，從而“產銷”銜接的保障；
使“信息”與“計劃”，成為“考評”與“分配”，即有效激勵的基礎，提高“銷售”競爭力等等。
11、白沙集團組織設計的要點
1、立足于現狀；
2、以營銷為龍頭（廠長語）；
3、進行部門價值排序；
4、進行部門定位；
5、確立部門責任邊界；
6、確立部門權限；
7、確立部門協(xié)同規(guī)則；
8、建立計劃預算體系；
9、建立KPI考核評價體系；
10、建立基于績效與貢獻的分配體系。
11-1 組織結構立足于現狀
11-2 以營銷為龍頭
任何企業(yè)只有一個經營重心；
或統(tǒng)一于“市場”，或統(tǒng)一于“技術”；
以營銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場”；
營銷中心不是生產系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”；
營銷中心進入市場之后，內部主要業(yè)務流程（價值鏈）將統(tǒng)一于市場競爭；
按爭奪市場的要求，內部“研產銷”展開協(xié)同。

11-3 進行部門價值排序
11-4 進行部門定位
營銷中心

行政管理中心
成本 / 費用中心
銷售收入中心
銷售利潤中心

制造中心----成本中心
研發(fā)中心----費用中心
11-5 確立部門責任邊界
總體責任：市場責任與業(yè)績責任
總體承擔責任的能力：
產品力-----節(jié)奏與速度，主打品種/品種結構/期量標準/質量與成本，毛利空間；
分銷力-----市場地位（№1）與銷售業(yè)績提升，關鍵零售戶比例/市場占有率/主要產品市場占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費用（率）/資金占用/庫存周轉；
推廣力-----節(jié)奏與速度，產品概念、買點、售點與熱點。
宣傳力或品牌力-----企業(yè)形象、產品品牌、渠道宣傳與軟體廣告。
另外還有促銷力、服務力、情報力
11-5-1 確立營銷中心責任邊界
市場地位--（市場占有率，客戶占有率，品牌價值提升與客戶滿意度）
銷售效率--（銷售任務完成率，銷售利潤率，費用率與資金占用率）
創(chuàng)新--（關鍵零售戶比率，人均銷售收入增長率與新產品/新市場開拓速率）
降低銷售費用--（強化品種結構與主打款機，控制存貨，加強周轉，深化與客戶的聯系）
隊伍建設--（提高訪問顧客的數量與質量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）
11-5-1 改變銷售方式
依靠ARS戰(zhàn)略
提高分銷能力
提高市場預見提能力
加快（強)信息反饋



11-5-1 改變銷售方式
11-5-1 改變供貨方式
依靠IT技術（ERP）
縮短供貨周期
強化配送能力


11-5-2 確立制造中心責任邊界
成本、質量與交貨期
提高生產柔性
降低盈虧平衡點的產量
縮短生產周期
在“期量”上，提高響應銷售的速度
從“備貨生產方式”向“定制生產方式”轉化



11-5-3 確立研發(fā)中心責任邊界
新品推出的節(jié)奏與速度
強化品種結構
突出主打品種
加強推廣速度
增加適銷對路的新品
11-6 確立部門（營銷中心）權限
產品計劃（分品種結構與銷量）的決定權
價格決定權
新品概念決定權
11-7 確立部門協(xié)同規(guī)則
直線職能制在協(xié)同上的難點：
1、部門間的障礙
2、專業(yè)化的工作
3、等級制的結構
4、由此引起的差異
5、各管理者不會自動轉向共同目標
部門協(xié)同規(guī)則：
1、確立理性權威/信息化/量化
2、建立基于戰(zhàn)略目標任務的“計劃預算”體系
3、建立“KPI考核評價”體系
4、建立基于“績效與貢獻”的分配體系


后記
具體方案如何？
有待進一步研究！
謝謝。

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