XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目
XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 第一部分 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告
畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”
目錄
項(xiàng)目組通過對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能
結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……
……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)
在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一
目錄
為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)
根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……
……以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式
同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議
集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖
集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*
集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)
集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)
集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則
目錄
集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案
集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化
集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分
根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案
根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊
條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實(shí)施建議方案
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案
根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人
目錄
項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系
管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)
核心管理流程清單
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控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮……
……并提出了一些具體意見
目錄
在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能
集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位
戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對(duì)人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與
集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排
項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系
績(jī)效管理的運(yùn)作過程是一個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過程
集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評(píng)辦法建議
控股公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)體系建議
集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)制定的原則
集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—財(cái)務(wù)和客戶面
集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長面
控股公司績(jī)效指標(biāo)—房地產(chǎn)板塊
控股公司績(jī)效指標(biāo)—基礎(chǔ)設(shè)施板塊
控股公司績(jī)效指標(biāo)—金融板塊
控股公司績(jī)效指標(biāo)—高科技板塊
控股公司績(jī)效指標(biāo)—酒店板塊
控股公司績(jī)效指標(biāo)—貿(mào)易板塊
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表（續(xù)）
控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表（續(xù)）
績(jī)效管理過程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定及考評(píng)期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu)
建議集團(tuán)采取“以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績(jī)效表現(xiàn)確定員工的薪酬級(jí)別
為了能夠衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)估，作為制定薪酬體系的重要輸入
員工薪酬由固定收入和變動(dòng)收入兩部分構(gòu)成，變動(dòng)收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級(jí)別或者崗位性質(zhì)確定
員工的變動(dòng)收入不僅跟員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績(jī)效情況有關(guān)
下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計(jì)，采用不同的原則
人力資源管理流程的體系
項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了以下流程
目錄
根據(jù)XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個(gè)信息系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)
目錄
集團(tuán)此次管理的變革與創(chuàng)新，將對(duì)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)中長期的發(fā)展產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響，同時(shí)變革的過程也將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)
為此，項(xiàng)目組認(rèn)為以下因素是項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵
建議管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組由以下人員構(gòu)成
集團(tuán)此次變革過程涉及到集團(tuán)上下觀念的轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職能的調(diào)整，將對(duì)集團(tuán)未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響。為實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，建議按照以下時(shí)間表，分步實(shí)施
變革準(zhǔn)備階段的工作計(jì)劃
結(jié)構(gòu)調(diào)整階段的工作計(jì)劃
職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃
職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃（續(xù)）
職能調(diào)整階段的工作計(jì)劃（續(xù)）
全面實(shí)施階段的工作計(jì)劃
績(jī)效、薪酬改革階段的工作計(jì)劃
建議集團(tuán)改革目前的會(huì)議制度，將實(shí)施過程與集團(tuán)的會(huì)議制度相結(jié)合，強(qiáng)有力地推進(jìn)集團(tuán)的變革過程

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