組織行為學(xué)精選(ppt)
組織行為學(xué)精選 ESSENTIALS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

體驗(yàn)系統(tǒng)
游戲：金魚(yú)缽（時(shí)間四十分鐘）
一組分半，談?wù)?ldquo;孤島求生游戲的感想”(或小組共同感興趣的話題)，可以自由地討論，發(fā)表意見(jiàn)；另一半人從被觀察者的傾聽(tīng)方式，說(shuō)話方式，談話內(nèi)容、視線、聲音等多方面觀察他。因?yàn)槿魏稳硕加凶约旱拿c(diǎn)，即自己不了解的地方，別人不指出就不知道，不注意。注意討論是否跑題、是否平等的發(fā)言，互動(dòng)溝通狀況等，通過(guò)一一對(duì)應(yīng)的交流和總體觀察的評(píng)價(jià)，使被觀察者了解自己更多，在今后的人際互動(dòng)中有意識(shí)的改善。
看到了什么？
按摩
推手

傾聽(tīng)技術(shù)(Listening)


4. 解釋信息


破鏡重圓
自幼我們就被教導(dǎo)把問(wèn)題加以分解，把世界拆成片片段段來(lái)理解。這顯然能夠使復(fù)雜的問(wèn)題容易處理，但是無(wú)形中，我們卻付出了巨大的代價(jià)——全然失掉對(duì)“整體”的連屬感，也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串后果。于是，當(dāng)我們想一窺全貌時(shí)，便努力重整心中的片段，試圖拼湊所有的碎片。但是就如物理學(xué)家鮑姆（David Bohm）所說(shuō)的，這只是白費(fèi)力氣；就像試著重新組合一面破鏡子的碎片，想要看清鏡中的真像。經(jīng)過(guò)一陣子努力，我們甚至干脆放棄一窺全貌的意圖。 　　打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。奠基于此，才能建立不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的“學(xué)習(xí)型組織”；在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。

未來(lái)屬于學(xué)習(xí)型的組織
財(cái)星雜志（Fortune）曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的領(lǐng)導(dǎo)觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”
殼牌石油公司（Royal Dutch／Shell）企畫(huà)主任德格（Arie De Geus）說(shuō)：“惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”
發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的可能性
學(xué)習(xí)型組織是可能的，因?yàn)槊總€(gè)人都是天生的學(xué)習(xí)者。我們不必教嬰孩學(xué)習(xí)，他們生來(lái)就是出色的學(xué)習(xí)者——學(xué)習(xí)行走、說(shuō)話，甚至自己處理一些事情。學(xué)習(xí)不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的泉源。你我或者都有過(guò)這種經(jīng)驗(yàn)：成為出色團(tuán)體中的一分子；在這個(gè)團(tuán)體中，一伙人以極不尋常的方式在一起工作，彼此信任、互補(bǔ)長(zhǎng)短，為共同的大目標(biāo)全力以赴，而創(chuàng)造出驚人的成果。
學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉
今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。雖然，它們的發(fā)展是分開(kāi)的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉。

學(xué)習(xí)型組織
（1）為什么要搞學(xué)習(xí)型組織？
（2）五項(xiàng)修練進(jìn)階
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
團(tuán)體學(xué)習(xí)
系統(tǒng)思維
第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。 　　而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身，超越自我。當(dāng)你詢問(wèn)成年人的愿望是什么，通常他們首先提到較負(fù)面的、想要除掉的人或事。例如他們說(shuō)：“我想要我的岳母搬走”，或“我想要徹底治好背痛”。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?　　這里，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神。
　　　　　　　　

第一項(xiàng)修練：自我超越
原理
X理論還是Y理論？
人本管理
人的需求
有效激勵(lì)
技術(shù)
目前狀況
創(chuàng)造性張力
結(jié)構(gòu)性沖突
情緒張力（EQ）
潛意識(shí)
第二項(xiàng)修煉：改善心智模式 （Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。例如，對(duì)于常說(shuō)笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂(lè)觀豁達(dá)；對(duì)于不修邊幅的人，我們可能覺(jué)得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無(wú)法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸。 　　　　把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力——有效地表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法。 　　　　　　　　　　　

第二項(xiàng)修練：改善心智模式
原理
心智模式的特點(diǎn)
存在形式
潛意識(shí)
表現(xiàn)形式
根深蒂固
每個(gè)人都有缺陷
時(shí)效性
心智模式的作用
心智模式可以改變
技術(shù)
探尋心智模式
反思
左手欄
跳躍式思維
直面心智模式
與負(fù)性思維爭(zhēng)辨
建立新的心智模式
第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景（Building Shared Vision）
如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿望的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。 　　有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱??！?
領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過(guò)程中，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無(wú)論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效果。 　　　　　　　　

第三項(xiàng)修練：建立共同愿景
原理
愿景的主要成份
未來(lái)圖象
價(jià)值觀
目標(biāo)
使命管理
技術(shù)
建立共同愿景的步驟
告知
推銷
測(cè)試
咨詢
創(chuàng)造
第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)
在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。
團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue）開(kāi)始。“深度匯談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。
“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團(tuán)體的互動(dòng)中，若未察覺(jué)，則會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)它，并使其浮現(xiàn)，學(xué)習(xí)的速度便能大增。 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織才能得以發(fā)展。

　　　　　　　　　　　

第四項(xiàng)修練：團(tuán)體學(xué)習(xí)
原理
團(tuán)體智商與個(gè)人智商
團(tuán)體效力
集體潛意識(shí)
團(tuán)體動(dòng)力學(xué)
技術(shù)
團(tuán)體學(xué)習(xí)的方式
交談的方式
善用沖突
習(xí)慣性防衛(wèi)
學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室
共識(shí)

第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當(dāng)烏云密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風(fēng)雨過(guò)后，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切的事件雖有時(shí)空的差距，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。惟有對(duì)整體、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)。 　　企業(yè)和人類其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。我們因而傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中某一片段，但總想不通為什么有些最根本的問(wèn)題似乎從來(lái)得不到解決。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開(kāi)創(chuàng)新局。 　　雖然工具是新的，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實(shí)驗(yàn)顯示，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速。

第五項(xiàng)修練：系統(tǒng)思維
為什么要講系統(tǒng)思維？
系統(tǒng)思維是五項(xiàng)修練的核心
系統(tǒng)基模一：時(shí)間性（延遲）
系統(tǒng)基模二：空間性（整體與局部）
系統(tǒng)基模三：結(jié)構(gòu)性（由表及里）
了解我自己
洞口余生（時(shí)間三十分） 有一群人到郊外旅游，不巧遇到泥石流，全部被困在幾米的地下，只有一個(gè)出口，只可以過(guò)一個(gè)人，而出口隨時(shí)有倒塌的危險(xiǎn)，誰(shuí)先出去就有生的希望，請(qǐng)每個(gè)人依次說(shuō)出自己求生的目的及將來(lái)可能對(duì)社會(huì)作出的貢獻(xiàn)，然后大家協(xié)商，看誰(shuí)可以最先逃出，排出次序。然后，全體一起討論活動(dòng)過(guò)程及自己的感受。
討論：大家把討論的重點(diǎn)集中到自己能否說(shuō)出將來(lái)生活的指向？聽(tīng)了別人意見(jiàn)后自己是否修正原有的想法？
航空公司的經(jīng)營(yíng)游戲
市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的規(guī)則：所有航空公司的利潤(rùn)率都維持在9%,如果有三家以下的公司采取降價(jià)策略，降價(jià)的公司利潤(rùn)率可達(dá)12%,而沒(méi)有降價(jià)的的利潤(rùn)率則為6%,如果有三家或以上的公司降價(jià)則利潤(rùn)率為6%
每組討論五分鐘，組外不要相互討論，把小組決定寫(xiě)在紙上交回。
腦力激蕩
在指定的時(shí)間內(nèi)發(fā)表意見(jiàn)
規(guī)則：不評(píng)論他人意見(jiàn)正確與否；盡可能多地出意見(jiàn)；爭(zhēng)取超過(guò)別的小組。
操作：每組派一人記錄，其他人七嘴八舌出主意，相互啟發(fā)集思廣益，列舉各種可能的方法。
話題：當(dāng)你處在兩個(gè)上司的中間時(shí)；
幽默獎(jiǎng)、實(shí)用獎(jiǎng)、有趣獎(jiǎng)、認(rèn)真獎(jiǎng)、好主意獎(jiǎng)
如何利用資源學(xué)習(xí)及進(jìn)行企業(yè)咨詢

組織、組織行為與變革
一、組織概念
正式組織具有下述特征
2、非正式組織的特性：
三、幾種基本的組織結(jié)構(gòu)
四、組織理論

2、新古典組織理論—斯科特(W.G.Scott)
3、利克特的“重疊群體”模型

4、機(jī)械的和有機(jī)的組織模型
五、組織變革
（二）組織變革的過(guò)程
（三）組織變革的方法
（四）克服對(duì)變革的抵制

六、組織的發(fā)展變化
玩一玩啤酒游戲
為了進(jìn)一步體會(huì)行動(dòng)中的學(xué)習(xí)智障，我們介紹系統(tǒng)思考訓(xùn)練中最重要的游戲－啤酒游戲。
在實(shí)驗(yàn)中，我們能夠比在真實(shí)組織中，更加鮮明地暴露這些智障以及它們的成因。上萬(wàn)次的實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示，問(wèn)題大部分源自人類思考與互動(dòng)的基本習(xí)性，它超過(guò)了組織與政策特性的影響。
在啤酒游戲中，我們暫時(shí)置身在一種很少受到注意、但普遍存在的組織。
參加游戲的人，各自扮演不同的角色，且完全可以自由作出任何決定。他們惟一的目標(biāo)，是盡量扮演好自己的角色，使利潤(rùn)最大。
這三個(gè)主要角色是零售商、批發(fā)商和制造商的行銷主管?，F(xiàn)在就讓我們分別由三個(gè)不同角色的角度，來(lái)看故事的發(fā)展。 　　　　　　　　　　　　　　　　

零售商
假想你是個(gè)零售商。啤酒是你主要的營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。它不僅有利潤(rùn)，而且吸引顧客進(jìn)來(lái)買其他商品，例如爆米花與炸薯片等。你至少保持一打各種品牌啤酒的庫(kù)存，并概略地登錄店里的存貨量。 　　每周一次，會(huì)有卡車司機(jī)來(lái)到你的商店后門(mén)。你遞給他一份該周訂貨單，上面寫(xiě)明每個(gè)品牌你要多少箱。卡車司機(jī)在跑完其他地方之后，會(huì)把你的訂單交給你的啤酒批發(fā)商處理，適當(dāng)?shù)匕才懦鲐?，并把訂貨運(yùn)到你的商店。啤酒通常在你訂購(gòu)之后大約四周才送達(dá)你的商店。 　　你與你的啤酒批發(fā)商彼此從未直接見(jiàn)面和聊過(guò)天。你們只透過(guò)一張紙上的核對(duì)記號(hào)來(lái)溝通訊息。 　　你銷售最穩(wěn)定的一種啤酒叫作“情人啤酒”。每周你都賣掉4箱情人啤酒。為了確定你總是有足夠的情人啤酒，你嘗試隨時(shí)保持12箱的庫(kù)存量。因此每周一啤酒卡車來(lái)到時(shí)，你都訂購(gòu)4箱，久而久之，你心里已經(jīng)將每周4箱的周轉(zhuǎn)率看作理所當(dāng)然，甚至你在發(fā)訂單的時(shí)候會(huì)不自覺(jué)地說(shuō)：“喔，是的，情人啤酒4箱。” 　　
第二周的銷售：
【第二周】：十月份的某一周（讓我們稱之為第二周），情人啤酒的銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。你想那很好，你店里還剩8箱。你不知道何以情人啤酒的銷售突然增加4箱?；蛟S有人舉行宴會(huì)吧！但是為了補(bǔ)充額外賣出的4箱，你把訂單上的數(shù)量提高為8箱。這將使你的庫(kù)存恢復(fù)正常的12箱。 　　
第三周的銷售
【第三周】：但奇怪的是，下一周你又賣出8箱情人啤酒。偶爾你會(huì)在得空時(shí)短暫地思索原因何在。但春假還沒(méi)到，啤酒公司也沒(méi)通知你有舉辦特別的促銷活動(dòng)，或許有其他的原因……，但是有一位顧客進(jìn)來(lái)了，打斷了你的思緒。 　　就在此時(shí)，送貨員來(lái)到，關(guān)于情人啤酒的事，你還是沒(méi)有機(jī)會(huì)仔細(xì)思考，你低頭看送貨單，看到他這次只送來(lái)四周前你所訂的4箱。你目前只有4箱的庫(kù)存，意思是說(shuō)除非接下來(lái)銷售下降，否則這周你將賣光所有的情人啤酒。因此至少訂購(gòu)8箱才能趕得上銷售的速度。但為了安全起見(jiàn)，你訂購(gòu)了12箱，這樣你可以重建原有的標(biāo)準(zhǔn)安全庫(kù)存量?！　?

【第四周】：星期二那天，你找時(shí)間向一、二位年輕的顧客詢問(wèn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)大約一個(gè)月以前，有一個(gè)新的流行音樂(lè)錄影帶在電視頻道播出，這個(gè)合唱團(tuán)以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太陽(yáng)”，作為他們歌曲的結(jié)尾。你不知道他們?yōu)槭裁词褂眠@句話，但是如果有任何新的廣告促銷，你的批發(fā)商應(yīng)當(dāng)會(huì)事先告訴你。你想打電話給批發(fā)商問(wèn)問(wèn)，但是炸薯片的送貨員正好來(lái)交貨，情人啤酒這個(gè)問(wèn)題又滑出了你的腦子。 　　你訂的啤酒下一次到貨時(shí)，只送來(lái)5箱。（盡管因?yàn)橹皇?箱庫(kù)存，你有些懊惱，但是覺(jué)得也不錯(cuò)。多虧這個(gè)錄影帶免費(fèi)促銷。）你雖然知道自己前幾次已多訂了幾箱，但是想想需求可能進(jìn)一步上升，最好再訂購(gòu)16箱。 　　

第五周銷售
第五周】：周一早上你僅存的1箱賣光了。幸運(yùn)的是你又收到7箱情人啤酒（顯然你的批發(fā)商已經(jīng)開(kāi)始回應(yīng)你較高量的訂單）。但是所有的啤酒又在本周結(jié)束之前銷售一空，你的庫(kù)存完全沒(méi)貨了。你有些擔(dān)心地望著空空的貨架，最好再另外訂16箱。你不想落得流行的啤酒沒(méi)貨的名聲。 　　


【第六周】：果然，顧客在本周開(kāi)始的時(shí)候就夾看看有沒(méi)有情人啤酒。有兩位實(shí)在忠心，愿意等著購(gòu)買。他們說(shuō)：“貨來(lái)了請(qǐng)通知我們，我們立刻上門(mén)購(gòu)買。”你抄下這兩位顧客的名字與電話號(hào)碼，他們承諾每人買1箱。 　　下次到貨只有6箱。你打電話給那兩位預(yù)先訂貨的顧客，他們依約前來(lái)各自買了他們的1箱，剩下的4箱啤酒在周末之前又賣光了。又有兩位顧客把他們的名字留給你，下批貨一到。請(qǐng)你立刻打電話給他們。你不禁想：“要是貨架不是空的，不知道已經(jīng)多賣掉多少啤酒。”似乎這個(gè)牌子的啤酒有供不應(yīng)求的情形。在這個(gè)地區(qū)沒(méi)有一家商店有貨可賣。似乎這種啤酒受歡迎的程度不斷增加?！　?
　　 在瞪眼看著空的貨架兩天之后，覺(jué)得如果不另外訂購(gòu)16箱是不對(duì)的。你內(nèi)心掙扎著是否要訂購(gòu)更多的數(shù)量，但是你克制了自己，因?yàn)槟阒雷约核碌膸状未笥唵螌⒑芸扉_(kāi)始交貨?？墒撬麄兪裁磿r(shí)候才能交貨呢？ 　　

第七周的銷售
【第七周】：這周交貨卡車只送來(lái)5箱，也就是說(shuō)你又要面對(duì)空空的貨架一個(gè)星期。你把貨給了預(yù)訂的顧客，不到兩天，剩下的情人啤酒又賣光了。這一周更嚇人，有5位顧客留下他們的名字。你另外訂購(gòu)了16箱，并暗自禱告你的大訂單將會(huì)開(kāi)始到貨。 　　


【第八周】：此時(shí)你對(duì)情人啤酒的注意，比任何你銷售的其他貨品更為密切。每當(dāng)有顧客購(gòu)買這種看起來(lái)不顯眼、半打裝的啤酒，你都會(huì)特別注意。人們似乎在談?wù)撉槿似【?。你殷切地等待卡車司機(jī)送來(lái)16箱啤酒。 　　但是卡車司機(jī)只送來(lái)5箱。你說(shuō)：“5箱，你是什么意思？”他告訴你：“嘿！這件事情我毫無(wú)所悉，我猜他們接到的訂單多于存貨的數(shù)量。不過(guò)我想你幾周以后會(huì)收到貨的。”幾周？那時(shí)你光是應(yīng)付預(yù)先訂貨的顧客就賣完了，接下來(lái)的整個(gè)星期，你的貨架上會(huì)連1瓶情人啤酒也沒(méi)有。這將對(duì)你的聲譽(yù)造成怎樣的影響？你深感挫折與生氣。 　　這次你訂購(gòu)了24箱，比你原先計(jì)劃要訂購(gòu)的多一倍。真想不通為什么批發(fā)商這樣對(duì)待你？難道他不知道我們這里的市場(chǎng)胃口有多大？ 　　　　　　　　　　　　　　　　

批發(fā)商
作為一家批發(fā)配銷公司的主管，啤酒就是你的生活。你不是本地惟一的啤酒批發(fā)商，但是你基礎(chǔ)穩(wěn)固。而且有一些小品牌，包括情人啤酒在內(nèi)，是由你在此地區(qū)獨(dú)家代理。 　　你跟制造廠商聯(lián)絡(luò)的方法，大多與零售商用來(lái)跟你聯(lián)絡(luò)的方法一樣。你每周在一張表單上，潦草地填上數(shù)目，交給你的駕駛員。平均在4周以后，所訂的啤酒會(huì)送到。你每周都向制造商訂購(gòu)4卡車的量，足夠讓你隨時(shí)積有12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量。 　　


到了第八周你幾乎已經(jīng)像你的零售商一樣的感到挫折與生氣。情人啤酒一向都是個(gè)可靠穩(wěn)定的品牌，但是幾周之前（約在第四周）訂單突然開(kāi)始急遽上升。再下來(lái)那一周，從零售商來(lái)的訂單仍然繼續(xù)增加。到了第八周，大部分的零售商所訂購(gòu)的啤酒數(shù)量已經(jīng)是平常的三或四倍。 　　起初，倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存，輕而易舉地滿足了額外訂單的需要。而當(dāng)你注意到情人啤酒有銷售增加的趨勢(shì)，你馬上向制造商提高訂購(gòu)這種啤酒的數(shù)量。第六周你在啤酒配銷新聞上看到一篇關(guān)于流行音樂(lè)錄影帶的文章之后，進(jìn)一步提高訂購(gòu)量，大幅增加到每周20卡車量。這是你平常所訂購(gòu)啤酒數(shù)量的5倍。但是你需要這么多，因?yàn)槠【剖軞g迎的程度，從零售商訂貨的需求判斷，呈二倍、三倍、甚至四倍增加。 　　到了第六周，你所有庫(kù)存的啤酒都送出去了，然而欠貨的數(shù)量還是驚人。有幾家較大型的連鎖店還急得直接打電話給你，但是你的情人啤酒庫(kù)存空空如也。不過(guò)至少你知道，再幾周你多訂的啤酒將會(huì)送到。 　　在第八周，當(dāng)你打電話給制造商，問(wèn)是否有什么辦法加速他們的交貨（并且通知他們你已把訂單增加為30卡車量），你駭然發(fā)現(xiàn)他們?cè)趦芍芮安旁黾由a(chǎn)量。他們剛剛才得悉需求增加。他們?cè)趺磿?huì)這么慢？ 　　

第九周】：現(xiàn)在是第九周了。你每周自各零售商接到約20卡車量的情人啤酒訂單，而你仍然沒(méi)有貨。上周結(jié)束之前，你對(duì)零售商的欠貨又多了29卡車量。你的員工對(duì)于外勤人員打來(lái)的電話已經(jīng)司空見(jiàn)慣，甚而他們要求你安裝一具答錄機(jī)，專門(mén)用來(lái)說(shuō)明關(guān)于情人啤酒的事情。但你有自信在本周內(nèi)，從制造商那兒收到你在一個(gè)月以前訂購(gòu)的ZO卡車量。 　　然而，他們只送來(lái)6卡車量。顯然制造商仍然缺貨，而較大量的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)在才開(kāi)始出貨。你打電話給幾家較大的連鎖店客戶，向他們保證他們訂購(gòu)的啤酒不久將送到。　　


【第十周】：第十周令人怒氣沖天。你預(yù)期會(huì)送到的額外（至少20卡車量）啤酒不見(jiàn)蹤影。你猜或許制造商確實(shí)無(wú)法這么快提高產(chǎn)量。他們只交給你8卡車量。打電話去也沒(méi)人接電話，顯然他們所有的人都在工廠里全力生產(chǎn)。 　　在此同時(shí)，各家商店顯然瘋狂地在銷售啤酒，因?yàn)槟憬拥娇涨按蠓挠唵?mdash;—本周為26卡車量。或許他們正因?yàn)闊o(wú)法從你這里拿到啤酒，所以訂購(gòu)這么多。不管是怎樣，你必須跟得上訂單。如果你拿不到啤酒，他們可能轉(zhuǎn)向你的競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買。 　　你向制造商訂購(gòu)了40卡車量。 　　


【第十一周】：在第十一周，你發(fā)現(xiàn)自己在倉(cāng)庫(kù)附近的酒吧進(jìn)午餐的時(shí)間特別長(zhǎng)（因?yàn)槟銓?shí)在很怕接到連鎖店打來(lái)的電話）。情人啤酒只送來(lái)12卡車。你仍然無(wú)法聯(lián)絡(luò)上制造商的任何一位人員。而你有超過(guò)100卡車量的訂單等著補(bǔ)貨：已訂未交的77卡車量，加上本周從商店接到的28卡車量的訂單 　　你必須得到啤酒，于是你向制造商再訂購(gòu)了40卡車量。 　　

【第十二周】：到了第十二周，情勢(shì)更明白了。對(duì)情人啤酒需求變化的程度遠(yuǎn)高于你所預(yù)期的。只要你想到假如有足夠的存貨，可以賺到多少錢(qián)，便只好嘆口氣認(rèn)了。制造商怎能對(duì)你這樣？為什么長(zhǎng)期缺貨的需求會(huì)上升這么快？你怎能預(yù)料而跟得上？你所知道的一切就是千萬(wàn)不要再陷入這種長(zhǎng)期缺貨的狀況。你再訂購(gòu)了60卡車量。 　　接下來(lái)的四周，需求量繼續(xù)超過(guò)你的供應(yīng)量。事實(shí)上，到了第十三周，你的欠貨量全然沒(méi)有降低?！　?


【第十四周】：在第十四周與第十五周，你終于開(kāi)始從制造商收到較大量的出貨。同時(shí)，從商店來(lái)的訂購(gòu)量下降了一點(diǎn)點(diǎn)。你想也許是因?yàn)樯现芩麄兌嘤喠艘稽c(diǎn)。在這個(gè)節(jié)骨眼上，任何有助于降低欠貨數(shù)量的事情都是受歡迎的?，F(xiàn)在到了第十六周，你終于幾乎拿到前幾周要求的所有啤酒：55卡車量。這些啤酒必須用板架疊放起來(lái)，而這些進(jìn)來(lái)的貨將很快賣出去。 　　一整個(gè)星期下來(lái)，你盼望商店的訂單再進(jìn)來(lái)。但是你看到一張接一張的訂單填的都是相同的數(shù)目：零、零、零、零、零。這些人出了什么毛??？四周以前，他們大聲吼著向你要啤酒，現(xiàn)在他們甚至1箱也不要了。 　　突然之間，你覺(jué)得一股寒意自心底冒上來(lái)。你把剛要送給制造商的訂單上寫(xiě)著的24卡車量全數(shù)刪除?！　?


【第十七周】：接下來(lái)這周，又送到60卡車量的情人啤酒。商店的訂購(gòu)數(shù)量仍然是零。109卡車量的貨品在你的倉(cāng)庫(kù)里紋風(fēng)不動(dòng)，你天天在這些貨品堆里走來(lái)走去，還是沒(méi)有凹掉一塊。 　　這周商店要的貨應(yīng)該會(huì)增多一些，畢竟那個(gè)錄影帶仍在播出。你心中暗自思量，若再不來(lái)訂貨，你要把每一個(gè)該死的零售商打入第十八層地獄。 　　可惡的是，零售商向你訂購(gòu)情人啤酒的數(shù)量又再一次掛零。你向制造商訂購(gòu)的數(shù)量自然也是零。然而，可恨的制造商還是繼續(xù)把啤酒送來(lái)，這周又運(yùn)來(lái)60卡車量，實(shí)在太過(guò)分了，他難道不知道我的處境？為什么制造商還要把貨運(yùn)來(lái)？這要到什么時(shí)候才會(huì)結(jié)束？ 　　　　　　　　　　　　　　　　
制造商
假想你是四個(gè)月以前被雇來(lái)負(fù)責(zé)這家啤酒制造商的配銷與行銷主管，情人啤酒只是它幾項(xiàng)主要產(chǎn)品當(dāng)中的一項(xiàng)。這是一家小型制造廠，以品質(zhì)聞名，行銷則不太出色，所以公司才雇用你來(lái)加強(qiáng)行銷。 　　現(xiàn)在，顯然你做對(duì)了一些事情。因?yàn)槟憔腿尾坏絻蓚€(gè)月（這個(gè)游戲的第六周），新的訂單開(kāi)始急遽上升。到了你擔(dān)任這個(gè)工作的第三個(gè)月結(jié)束，啤酒的訂單達(dá)到每周40批，你剛開(kāi)始時(shí)只有4批，大幅成長(zhǎng)讓你覺(jué)得滿意。而你的出貨量是30批。 　　


制造廠內(nèi)也同樣有欠貨的問(wèn)題。在這個(gè)工廠，從你決定釀制一瓶啤酒，到啤酒完成出貨的準(zhǔn)備，至少需要兩周的時(shí)間，所以你在倉(cāng)庫(kù)保持幾批啤酒的庫(kù)存，這是理所當(dāng)然的。但是這些庫(kù)存在第七周就出光了，而這只是進(jìn)來(lái)的訂單開(kāi)始上升兩周之后的事。下一周你有9批已訂未交的訂單，還有24批新的訂單，你只能送出22批。這時(shí)你在公司內(nèi)已經(jīng)成為英雄。廠長(zhǎng)給每一位員工獎(jiǎng)勵(lì)，把工作時(shí)間延長(zhǎng)一倍，并興奮地進(jìn)行面談為工廠招募新的幫手。

你運(yùn)氣好是由于流行音樂(lè)的錄影帶提到了情人啤酒。你在第三周從青少年寫(xiě)來(lái)的信件中得悉錄影帶的事，但是直到第六周才看見(jiàn)錄影帶造成訂單上升的影響。 　　甚至到了第十四周，工廠仍然趕不上已訂未交的訂購(gòu)量。你不斷要求釀制更多的量。你想像自己這一年的獎(jiǎng)金不知將會(huì)有多少，或許可以要求利潤(rùn)的某一個(gè)百分比。你無(wú)聊得在行銷周刊的封面上為自己畫(huà)像。 　　


在第十六周，你終于趕上已訂未交的數(shù)量。但是到了第十七周，你的經(jīng)銷商只訂了19批的貨。而至第十八周，他們完全不再訂購(gòu)啤酒，有些訂單上甚至可以看出是被全數(shù)刪減掉的。 　　現(xiàn)在是第十九周。你在倉(cāng)庫(kù)里有100批啤酒存貨。而啤酒銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀粧炝恪Ｍ瑫r(shí)你過(guò)去要求大量釀制的啤酒，還在不斷的釀造中。你戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地打了一通電話給老板。你說(shuō)：“最好把生產(chǎn)延緩一、二周，我們碰到了……”你使用一個(gè)你在商業(yè)學(xué)校學(xué)到的字眼“斷續(xù)（discontinuity）”。電話的另一端默不作聲，你說(shuō)：“但是我確定這只是暫時(shí)的。” 　　


【第二十一周】：相同的模式又延續(xù)了四周之久：第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你對(duì)訂貨再現(xiàn)高峰的希望日漸渺茫，而你的借口聽(tīng)起來(lái)愈來(lái)愈薄弱。你說(shuō)經(jīng)銷商和零售商胡搞，上個(gè)月瘋狂地要貨，這個(gè)月突然什么都不訂，都是新聞與流行音樂(lè)錄影帶制造了情人啤酒高漲的需求。 　　


【第二十四周】：你在第二十四周初，借用公司汽車去拜訪的第一站，是批發(fā)商的辦公室。這不僅是你與批發(fā)商第一次會(huì)面，也只是你們第二次交談，因?yàn)橹敝吝@個(gè)危機(jī)發(fā)生之前，并沒(méi)有什么事情好說(shuō)的。你們彼此面色凝重地寒暄了一下，然后批發(fā)商把你帶到后面的倉(cāng)庫(kù)。批發(fā)商說(shuō)：“我們已有兩個(gè)月沒(méi)收到零售商任何一張情人啤酒的訂單了，我感到完全茫然不解。你看，這里還有220卡車量在倉(cāng)庫(kù)里?。?rdquo; 　　你們一起斷定必然發(fā)生了需求暴起暴跌的現(xiàn)象，“消費(fèi)大眾的需求是反復(fù)無(wú)常的。”你們共同如此結(jié)論。如果零售商留意并警告你們，決不會(huì)發(fā)生這樣的情形。　　


在回程的路上，你在腦子里構(gòu)思行銷策略報(bào)告的措辭，一時(shí)性起，你決定在一家沿途經(jīng)過(guò)的零售商店停一下。運(yùn)氣不錯(cuò)，店主在店里。你自我介紹，零售商的臉上勉強(qiáng)擠出笑容。他。要一名助手照看店鋪，你們兩人一同走到隔壁一家速食餐廳，各要了一杯咖啡。 　　零售商隨手帶來(lái)店里庫(kù)存記錄簿，打開(kāi)橫放在桌子上。“你不知道幾個(gè)月之前我多么想要勒死你。” 　　“為什么？” 　　“你看，我們后面的房間還有93箱沒(méi)賣掉的情人啤酒。依照現(xiàn)在售貨的速度，我們?cè)儆嗁?gòu)是六周以后的事了


六周，你自己盤(pán)算著。接著你掏出一具口袋型計(jì)算機(jī)。如果這個(gè)地區(qū)每一家零售商都等待六周再訂購(gòu)啤酒，然后每周只訂購(gòu)幾箱，將費(fèi)時(shí)一年或一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫(kù)存大幅下降。你說(shuō)：“這是一個(gè)悲劇。是誰(shuí)讓它發(fā)生的……我的意思是說(shuō)，我們要如何防止這樣的悲劇再次發(fā)生？” 　　在噘了幾口咖啡后，零售商說(shuō)：“那不是我們的錯(cuò)，在音樂(lè)錄影帶開(kāi)始播出的時(shí)候，我們一直都是賣4箱啤酒。接下來(lái)的第二周我們賣掉8箱。”你接著說(shuō)：“然后銷售量迅速增加。但是為什么現(xiàn)在銷售量會(huì)減到連1箱都沒(méi)有呢？” 　　零售商說(shuō)：“不，你不了解，需求從來(lái)就沒(méi)有迅速增加過(guò)，顧客也從未完全停止購(gòu)買。我們?nèi)匀幻恐苜u出8箱啤酒。” 　　“什么？你說(shuō)什么？需求從來(lái)就沒(méi)迅速增加過(guò)？顧客也從來(lái)沒(méi)有完全停止購(gòu)買？這怎么可能？到底是怎么回事？” 　　“但是我們需要的啤酒數(shù)量你們不送貨給我們。我們只好不斷地訂貨，以確保有足夠的數(shù)量來(lái)跟上顧客的需要。” 　　“但是我們都按照必要的速度把啤酒送出去。” 　　零售商說(shuō)：“那么也許是批發(fā)商搞砸了吧，我在想是否該換供應(yīng)商了。無(wú)論如何，我希望你舉辦一次贈(zèng)券促銷或其他辦法，讓我能夠賺回一些本錢(qián)。我只想把那93箱啤酒賣掉一些。” 　　



你拿起咖啡的帳單?；爻讨?，你一路計(jì)劃辭呈的措辭要怎么寫(xiě)。顯然，你將因這項(xiàng)危機(jī)所造成的工人解雇或關(guān)閉生產(chǎn)線而受到責(zé)備，就像批發(fā)商責(zé)怪零售商、零售商責(zé)怪批發(fā)商，而兩者都想要責(zé)怪你一樣。至少現(xiàn)在還夠早，能讓你帶著些許尊嚴(yán)離開(kāi)。只要你能想出一些解釋，說(shuō)明這不是你的錯(cuò)，顯示你也是被害人，而不是元兇。 　　　　　　　　　　　　　　
啤酒游戲的反思
一、結(jié)構(gòu)影響行為 　　不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生或績(jī)效無(wú)法如愿達(dá)成的時(shí)候，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事情。然而我們的問(wèn)題或危機(jī)，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成，而不是由于外部的力量或個(gè)人的錯(cuò)誤。 　　

二、人類系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)是微妙而錯(cuò)綜復(fù)雜的 　　我們傾向于只把結(jié)構(gòu)想作外在的限制，但在人類系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)還包括大家作決定時(shí)所根據(jù)的許多運(yùn)作原則，我們依據(jù)這些原則詮釋認(rèn)知、目標(biāo)、規(guī)范，并將之化為行動(dòng)。


三、有效的創(chuàng)意解常出自新的思考方式 　　在人類系統(tǒng)中，常隱藏著更有效的創(chuàng)意解，但是我們卻不曾發(fā)覺(jué)，因?yàn)橹粚Ｗ⒂谧约旱臎Q定，而忽略了自己的決定對(duì)他人有怎樣的影響。在啤酒游戲之中，三個(gè)角色在他們的能力范圍內(nèi)，都有消除大幅振蕩的巧妙做法。但是他們無(wú)法做到，因?yàn)樗麄兏静恢雷约菏侨绾伍_(kāi)始制造出振蕩的。 　　　　　　　　　　　　　　　
危機(jī)一再重演：
如果事情出了問(wèn)題，我們直覺(jué)上認(rèn)為一定有人搞砸了。
在啤酒游戲中沒(méi)有這樣的元兇，沒(méi)有人該受到責(zé)備。在我們故事中的三個(gè)角色，任何一個(gè)人的意圖都是善良的：好好服務(wù)顧客，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通，并避免損失。每一個(gè)角色都以自己的理性猜測(cè)可能發(fā)生什么，并作了善意、果決的判斷。沒(méi)有一個(gè)人的用意是壞的，雖然如此，危機(jī)還是存在于系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)中。 　　

近二十年以來(lái)，啤酒游戲在教室與管理訓(xùn)練講習(xí)會(huì)中被玩過(guò)好幾干次。在五大洲都有人玩過(guò)這個(gè)游戲，參加的人有各種年齡、國(guó)籍、文化和行業(yè)背景；有些參加者以前沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)生產(chǎn)／配銷系統(tǒng)，有些人已花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間在這樣的業(yè)務(wù)上。然而每次玩這個(gè)游戲，相同的危機(jī)還是發(fā)生。首先是大量缺貨，整個(gè)系統(tǒng)的訂單都不斷增加，庫(kù)存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨后好不容易達(dá)到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購(gòu)數(shù)量卻開(kāi)始驟降。到實(shí)驗(yàn)結(jié)束之前，幾乎全部參加游戲的人，都坐著他們無(wú)法降低的龐大庫(kù)存；制造商庫(kù)存已有好幾百箱，望著批發(fā)商每周只8箱、10箱的訂單而一籌莫展。 　　如果成千上萬(wàn)、來(lái)自不同背景的人參加游戲，卻都產(chǎn)生類似的結(jié)果，其中原因必定超乎個(gè)人因素以上。這些原因必定藏在游戲本身的結(jié)構(gòu)里面。

系統(tǒng)思考的原理：結(jié)構(gòu)影響行為
更值得令人注意的是，啤酒游戲的產(chǎn)銷模式結(jié)構(gòu)，竟也會(huì)導(dǎo)致真實(shí)企業(yè)生產(chǎn)配銷系統(tǒng)常見(jiàn)的危機(jī)。例如1985年個(gè)人電腦記憶晶片的價(jià)格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18％，美國(guó)的業(yè)者遭受25～60％的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購(gòu)，而使短缺加劇，結(jié)果同樣的晶片價(jià)格上漲100到300％。類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。
各種服務(wù)業(yè)也一而再、再而三地發(fā)生這種類似波動(dòng)。例如房地產(chǎn)業(yè)搶購(gòu)的盛況以及隨后嚴(yán)重的滯銷，太多太多這類的例子，大家卻又一再重蹈覆轍，是因?yàn)槿祟愄⊥兀€是因?yàn)楦钜粚拥?ldquo;群體”智障？其實(shí)，在生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的真實(shí)狀況，往往比啤酒游戲的情形還要糟糕。真實(shí)世界的零售商會(huì)同時(shí)向三、四家批發(fā)商訂貨，等到有一家交貨了，就取消還沒(méi)交貨的其他訂貨。真實(shí)世界的制造商常常會(huì)碰到在游戲里役有出現(xiàn)的產(chǎn)能限制問(wèn)題，使整個(gè)配銷系統(tǒng)的恐慌更加惡化?；蛘咧圃焐炭赡芴岣弋a(chǎn)能，因?yàn)樗麄兿嘈拍壳暗男枨笏疁?zhǔn)將繼續(xù)下去，然而如此一來(lái)，旦需求滑落，又會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入產(chǎn)能過(guò)剩的困境。 　　像啤酒游戲這樣的生產(chǎn)配銷系統(tǒng)的波動(dòng)現(xiàn)象，揭示了系統(tǒng)思考的第一項(xiàng)原理：結(jié)構(gòu)影響行為。
結(jié)構(gòu)影響行為
即使是非常不同的人，當(dāng)他們置身于相同系統(tǒng)之中，也傾向于產(chǎn)生類似的結(jié)果。 　　系統(tǒng)的觀點(diǎn)告訴我們，要了解重要的問(wèn)題，我們的眼界必須高于只看個(gè)別的事件、個(gè)別的疏失或是個(gè)別的個(gè)性。我們必須深入了解影響我們個(gè)別的行動(dòng)，以及使得這些個(gè)別行動(dòng)相類似背后的結(jié)構(gòu)。就如七十年代震撼全球的巨著《成長(zhǎng)的極限>（The Limits to Growth）一書(shū)的作者米鋒絲（Donella Meadows）所說(shuō)的：“真正深入、獨(dú)特的洞察力，來(lái)自于認(rèn)清楚系統(tǒng)本身正是導(dǎo)致整個(gè)變化形態(tài)的因素。”
看不見(jiàn)的運(yùn)作
在這里，結(jié)構(gòu)指的不是論證上的邏輯結(jié)構(gòu)，也不是指那些組織平面圖所顯示的結(jié)構(gòu)。在此，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。這些關(guān)系不是存在于人與人之間的相互關(guān)系，而是存在于關(guān)鍵性的變數(shù)之間；
在啤酒游戲中，引起訂單與庫(kù)存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu)，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈、其中供需之間的時(shí)間滯延（delay）、資訊取得的有限性，和影響每個(gè)人下決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼感等。但是當(dāng)我們使用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)這個(gè)名詞的時(shí)候，必須了解的是，它不只是個(gè)人之外的結(jié)構(gòu)。相反的，在微妙的人類社會(huì)系統(tǒng)中，結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是微妙的，每一分子都是整體結(jié)構(gòu)的一部分。這也就是說(shuō)，我們有力量改變置身其中的結(jié)構(gòu)，參與運(yùn)作。然而，我們多半未能認(rèn)知這樣的力量。事實(shí)上我們通常全然看不見(jiàn)這些結(jié)構(gòu)怎樣運(yùn)作，只發(fā)現(xiàn)自己不得不這么做。


1973年心理學(xué)家辛巴鐸（Philip Zimbardo）做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。在實(shí)驗(yàn)中，史丹福大學(xué)的學(xué)生被安排在心理系大樓地下室，模仿監(jiān)獄內(nèi)囚犯與警衛(wèi)的角色。在獄中，囚犯開(kāi)始時(shí)只是溫和地抗拒，但當(dāng)警衛(wèi)加強(qiáng)壓力時(shí)，囚犯的叛逆日益高漲。這個(gè)實(shí)驗(yàn)直到警衛(wèi)開(kāi)始在肉體上虐待囚犯，實(shí)驗(yàn)者感覺(jué)狀況已經(jīng)嚴(yán)重地失控時(shí)才停止。實(shí)驗(yàn)在進(jìn)行六天以后提早結(jié)束，因?yàn)閷W(xué)生開(kāi)始受到沮喪的折磨，無(wú)法自制的哭泣，并且身心都已經(jīng)疲憊不堪。
蝴蝶效應(yīng)
啤酒游戲提供一個(gè)探究結(jié)構(gòu)如何影響行為的實(shí)驗(yàn)室。參加游戲的人——零售商、批發(fā)商、制造商，每周只作一個(gè)決定，那便是訂購(gòu)多少啤酒。零售商是第一個(gè)突然增加盯購(gòu)量的角色，并在第十二周左右達(dá)到訂購(gòu)巔峰。此時(shí)啤酒之所以無(wú)法如他所預(yù)期的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)，是因?yàn)榕l(fā)與制造商那兒已經(jīng)開(kāi)始欠貨，但是零售商并不曾想過(guò)上游的欠貨情形，仍不計(jì)代價(jià)地大量增加訂購(gòu)量以取得啤酒。那樣一個(gè)小幅的擾動(dòng)，透過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂購(gòu)量都大幅增加（就如混沌理論所說(shuō)的“蝴蝶效應(yīng)”一般——佛羅里達(dá)的暴風(fēng)，是由于北京的一只蝴蝶翅膀揮動(dòng)了一下而引起的）。


結(jié)果起先每個(gè)角色的訂購(gòu)量都不斷增加，然后再陡然下降。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。換句話說(shuō)，離開(kāi)最終消費(fèi)者愈遠(yuǎn)，訂購(gòu)量愈高，也跌得愈厲害。
在每場(chǎng)游戲中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危機(jī)，在每周生產(chǎn)40、60、100或更多的量后沒(méi)幾周，就一直以接近零的生產(chǎn)量直至游戲結(jié)束。
游戲中另一項(xiàng)值得注意的行為變化形態(tài)，可以由庫(kù)存與欠貨數(shù)量中觀察到。零售商的庫(kù)存大約從第五周開(kāi)始降到零以下。零售商的欠貨數(shù)量在繼續(xù)增加了幾周之后，它的庫(kù)存在第十二周到第十五周還是未能回到正數(shù)。同樣的，批發(fā)商的欠貨情形大約從第七周開(kāi)始，持續(xù)到第十七周左右；制造商的欠貨情形大約從第九周開(kāi)始，持續(xù)到第十九周左右。然而一旦庫(kù)存開(kāi)始又有存貨，它的數(shù)量便開(kāi)始激增（在第三十周，零售商大約為40，批發(fā)商大約為80到120，制造商大約為60到80），遠(yuǎn)高于所期望的量。所以每一個(gè)角色都經(jīng)歷“欠貨——存貨”的循環(huán)：先是庫(kù)存不足，然后庫(kù)存過(guò)多。 　　盡管消費(fèi)者的需求是穩(wěn)定的，然而以上所言“欠貨——存貨”的循環(huán)變化形態(tài)仍然發(fā)生。消費(fèi)者實(shí)際訂購(gòu)數(shù)量只變動(dòng)一次，即在第二周從每周4箱啤酒增加為8箱，之后一直到游戲結(jié)束，仍然是每周8箱。 　　換句話說(shuō)，消費(fèi)者的需求提高了一次以后，在隨后的模擬過(guò)程中一直是平穩(wěn)的。當(dāng)然，參加游戲的三個(gè)角色，除了零售商以外，沒(méi)有人知道消費(fèi)者的需求，而零售商所得到的消費(fèi)者需求訊息，也是每周一次的片段訊息，沒(méi)有什么線索得知接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么事。
　　　　　　　　　　　　　

究竟發(fā)生了什么事？
啤酒游戲結(jié)束以后，參加游戲的人認(rèn)定，原因在于消費(fèi)者的需求大起大落。這種認(rèn)為有一個(gè)“外部原因”的假設(shè)，正是非系統(tǒng)思考的特性。
參加游戲的人關(guān)于消費(fèi)者需求的猜想，說(shuō)明了在發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，我們常一味地歸咎并責(zé)備某些人或某些事情的傾向。但是，當(dāng)他們將自己的推測(cè)與消費(fèi)者穩(wěn)定的需求量作過(guò)比較之后，這個(gè)推論不攻自破。
啤酒游戲有時(shí)會(huì)對(duì)參加者產(chǎn)生極大的沖擊。
一家大貨運(yùn)公司的總裁頹然跌坐，睜大眼睛凝視啤酒游戲的圖表。到了再次暫停休息時(shí)跑去打電話。他回來(lái)的時(shí)候，我問(wèn)：“發(fā)生什么事了？”他說(shuō)：“就在我們到這里之前，我的最高管理團(tuán)體剛剛完成三天的營(yíng)運(yùn)檢討。其中一個(gè)部門(mén)的車隊(duì)運(yùn)用，有非常不穩(wěn)定的波動(dòng)。似乎相當(dāng)明顯的是該部門(mén)的總裁沒(méi)有做好工作。我們當(dāng)然就責(zé)怪這個(gè)人，正如在我們這個(gè)實(shí)驗(yàn)中的每個(gè)人都不假思索地責(zé)怪制造商一樣。但我剛剛猛然醒悟，這些問(wèn)題或許是結(jié)構(gòu)性的，而不是個(gè)人的。所以我方才沖出去打電話回公司總部，取消解雇他的手續(xù)。”
如何改善啤酒游戲的績(jī)效
當(dāng)大家了解不能再責(zé)怪他人或顧客，參加游戲的人還有最后一個(gè)責(zé)怪的對(duì)象——系統(tǒng)。有些人說(shuō)：“這是一個(gè)無(wú)法管理的系統(tǒng)，問(wèn)題在于我們未能互相溝通。”這種論點(diǎn)已被證實(shí)是站不住腳的。其實(shí)，即使是像這樣一個(gè)出貨時(shí)間遲延、資訊供應(yīng)不足的存貨模擬系統(tǒng)，仍有許多改善的可能性。 　　為了能夠先讓各位了解改善的可能性，首先讓我們假想，如果每一位參加游戲的人，都不采取任何改正庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少的行動(dòng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。如果遵循“沒(méi)有策略”的策略，每一位參加游戲的人只是發(fā)出與他收到的訂單相等量的新訂單；這可能是最簡(jiǎn)單的訂購(gòu)政策。換句話說(shuō)，如果你收到新進(jìn)來(lái)4箱啤酒的訂單，就發(fā)出4箱的訂單；收到8箱啤酒的訂單，就發(fā)出8箱的訂單。
“沒(méi)有策略”的策略
沒(méi)有策略的策略成功嗎？或許大部分參加游戲的人會(huì)說(shuō)不，因?yàn)檫@樣的策略造成欠貨數(shù)量居高不下，使系統(tǒng)中的每一個(gè)人必須花很長(zhǎng)的時(shí)間去等候自己的訂單交足。在真實(shí)的情況中，無(wú)疑的這種情形將引誘新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，他們可能以提供更佳的交貨服務(wù)來(lái)取勝。只有對(duì)市場(chǎng)有獨(dú)占能力的產(chǎn)銷公司才可能堅(jiān)守這樣一個(gè)策略。
另一方面值得注意的是，這些參加游戲的人，有大約25％的得分，比沒(méi)有策略的策略為佳，其中有大約10％的人分?jǐn)?shù)好很多。換句話說(shuō)，成功是可能的。
但是這需要大多數(shù)參加游戲的人轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)：深入體認(rèn)“我們習(xí)以為常的思考方式所了解的”與“系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)作情形”兩者之間根本的差距，也就是我們后面所稱的“改變心智模式”。大多數(shù)參加游戲的人只專注于自己這一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的系統(tǒng)如何互動(dòng)。

被切割的局部思考
局限思考的典型疏失，在于誤認(rèn)為自己訂單與他人訂單的互動(dòng)方式，所影響的變數(shù)是“外部的”。絕大多數(shù)人對(duì)于自己是較大系統(tǒng)內(nèi)一部分的這個(gè)事實(shí)，認(rèn)知非常模糊。
譬如，他們并未想到自己發(fā)出的大訂單，會(huì)把供應(yīng)商的庫(kù)存吸得精光，因而造成供應(yīng)商交貨更加遲延。他們更沒(méi)想到，如果接下來(lái)以發(fā)出更大的訂單以應(yīng)付交貨遲延，將導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán)，加重整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題?！　?

擴(kuò)大思考的范圍
第一，要把你已經(jīng)訂購(gòu)，但是由于時(shí)間滯延而尚未到貨的啤酒數(shù)量牢記在心。
第二，不要恐慌。
如果參加游戲的人依照這些要領(lǐng)去做，他們能改善到什么程度呢？要完全消除所有過(guò)度訂購(gòu)與“存貨／欠貨”的波動(dòng)循環(huán)是不可能的，但要把這些不穩(wěn)定控制到一個(gè)較小的程度是可能的，我們大約可將總成本降為平均參加游戲者的十分之一。也就是說(shuō)，大幅改善是可能的。 　　　　


更新思考、去除智障
●“局限思考”使人們無(wú)法看到自己的行動(dòng)如何影響其他的角色。 ●隨后當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，他們旋即“歸罪于外”，“敵人”是參加游戲的其他角色，甚至顧客。 ●他們“主動(dòng)積極”解決問(wèn)題，發(fā)出更多的訂單，反而把事情弄糟。 ●超量訂購(gòu)是逐漸累增的，因此他們像“被煮的青蛙”般，并沒(méi)有意識(shí)到情況的嚴(yán)重性，直到情況已無(wú)法扭轉(zhuǎn)。 ●他們“未能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)”。自己的行動(dòng)在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后回過(guò)頭來(lái)造成自己的問(wèn)題，卻責(zé)怪他人。 ●通常每個(gè)角色是由二至三人所組成的團(tuán)體來(lái)扮演，當(dāng)決策出問(wèn)題時(shí)，只會(huì)互相歸咎責(zé)備，無(wú)法共同學(xué)習(xí)。 　　


啤酒游戲使我們深入體認(rèn)，在復(fù)雜情況下，這些學(xué)習(xí)智障與我們所習(xí)慣的思考方式之間的關(guān)系。大多數(shù)人在玩完這個(gè)游戲的時(shí)候都感到單調(diào)而不滿，因?yàn)橹皇亲鲂┍粍?dòng)的反應(yīng)而已，然而大多數(shù)人后來(lái)也體認(rèn)到，這種被動(dòng)的反應(yīng)源于自己只專注在一個(gè)又一個(gè)星期的事件上。參加游戲的人，大多數(shù)被庫(kù)存及新送到啤酒數(shù)量的不足、以及訂單的突然增加所震懾。當(dāng)被問(wèn)及為什么會(huì)這么作決定的時(shí)候，他們大多會(huì)針對(duì)事件做解釋：“我在第十一周訂購(gòu)了40箱，因?yàn)槲业牧闶凵逃嗁?gòu)了36箱，清光了我的庫(kù)存。”只要他們持續(xù)“專注在事件上”，他們就注定只能采取被動(dòng)的反應(yīng)。 　　　　　　　　　　　　　

掌握結(jié)構(gòu)層次的洞寨力
對(duì)大多數(shù)參加游戲的人來(lái)說(shuō)，最大的收獲是深入體認(rèn)到，自己的問(wèn)題以及改善的可能，全都無(wú)可避免地受到自己思考方式的影響。真正具有創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，在一個(gè)以事件思考為主的組織里，無(wú)法持續(xù)。它需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性或系統(tǒng)性的思考架構(gòu)，也就是找出行為背后所有結(jié)構(gòu)性原因的能力。光有創(chuàng)造未來(lái)的熱忱是不夠的。 　　當(dāng)參加啤酒游戲的人了解行為背后的結(jié)構(gòu)后，他們更清楚地看見(jiàn)自己改變這些行為的力量，也因此能采取能在大系統(tǒng)中更有效運(yùn)作的訂購(gòu)決策。他們也印證了幾年前柯利（Walt Keily）在他的漫畫(huà)《撲高》（Pogo）中的一句名言：
“我們碰到敵人了，敵人就是我們自己。”


組織行為學(xué)的領(lǐng)域
定義：組織行為是有系統(tǒng)地研究人類在組織中表現(xiàn)出來(lái)的行動(dòng)和態(tài)度。
OB的領(lǐng)域（包括它的理論和結(jié)論）就是基于大量的系統(tǒng)性學(xué)術(shù)研究。
什么是OB的系統(tǒng)性研究？
就是研究行動(dòng)（action：或是行為，behavior）以及態(tài)度（attitude），但不是指所有的行動(dòng)和態(tài)度。


OB研究行為及態(tài)度的內(nèi)容
三種行為：
分別是生產(chǎn)力（productivity）、缺勤（absenteeism）以及離職（tutnover）
OB研究的態(tài)度主是在指員工的工作滿足，工作滿足是一種態(tài)度。
在OB研究中最重要的名詞－組織（organization）

對(duì)OB研究有貢獻(xiàn)的學(xué)科
組織行為是一門(mén)應(yīng)用的行為科學(xué)
心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、以及政治學(xué)
心理學(xué)的貢獻(xiàn)主要在個(gè)人或微觀層次的分析，其余的一些學(xué)科則讓我們對(duì)于宏觀的概念有進(jìn)一步的了解（宏觀的概念包括團(tuán)體運(yùn)作的程序和組織）

行為科學(xué)的內(nèi)涵
心理學(xué)：學(xué)習(xí)、動(dòng)機(jī)、人格、訓(xùn)練、個(gè)人決策、領(lǐng)導(dǎo)效能、工作滿足、績(jī)效評(píng)估、態(tài)度測(cè)量、工作設(shè)計(jì)、工作壓力；
社會(huì)學(xué)：團(tuán)體動(dòng)力、規(guī)范、角色、溝通、地位、權(quán)利、沖突；組織理論、科學(xué)組織、組織變革、組織文化；
社會(huì)心理學(xué)：行為改變、態(tài)度改變、溝通、團(tuán)體決策、團(tuán)體互動(dòng)過(guò)程；
人類學(xué)：比較價(jià)值觀、比較態(tài)度、泛文化分析；組織文化、組織環(huán)境；
政治學(xué)：沖突、組織內(nèi)政治行為、權(quán)利；
研究組織行為的目的
OB真正的目的是幫助我們?nèi)チ私?、預(yù)測(cè)控制人們的行為。
行為的解釋
行為的預(yù)測(cè)
行為的控制
OB是行為科學(xué)的統(tǒng)整
心理學(xué)＿個(gè)體；
社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)＿團(tuán)體；社會(huì)學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)＿組織系統(tǒng)；
個(gè)體、團(tuán)體、組織系統(tǒng)－組織行為的研究；
研究的方式與方法
組織與決策
作業(yè)：“關(guān)于組織與教學(xué)”
每人出五個(gè)建議并強(qiáng)行排序
把所有意見(jiàn)放在一起再進(jìn)行強(qiáng)行排序

組織行為學(xué)精選(ppt)