企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告(電氣行業(yè))(ppt)
企業(yè)內(nèi)部管理流程 診斷咨詢報(bào)告(電氣行業(yè))
XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模
在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力
傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在XX的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用
然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來
目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來沒有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……
原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂
同時(shí)，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時(shí)，更帶來了挑戰(zhàn)
并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)XX提出了更高的要求
因此，XX公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整
XX目前急待解決三個(gè)問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件
導(dǎo)讀
宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)
XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略
制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程
未來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來分析
導(dǎo)讀
董事會(huì)未能及時(shí)行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰
按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實(shí)際中的制衡過多
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂
導(dǎo)讀
XX處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制
目前，XX在計(jì)劃的三個(gè)層面都存在不同程度的欠缺
首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會(huì)也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問題
其次，公司的經(jīng)營計(jì)劃制定重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多
導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重
最終，作業(yè)計(jì)劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計(jì)劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本
導(dǎo)讀
目前，高層管理者中存在著一些問題……
很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心
總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……
但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷
同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加
有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散
副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核
部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮
導(dǎo)讀
部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)
多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈
一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難
職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)
部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要
職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱
七個(gè)技術(shù)部門匯報(bào)關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核
專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系不明確
組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，反而對(duì)組織績效存在著負(fù)面影響
導(dǎo)讀
上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍
部門間的橫向溝通效果不盡人意
流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委
橫向協(xié)調(diào)——部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢
導(dǎo)讀
公司對(duì)各個(gè)中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力
上下級(jí)之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計(jì)劃的延誤
日常管理中上級(jí)的任務(wù)下達(dá)后沒有及時(shí)檢查和反饋，時(shí)間觀念不強(qiáng)
導(dǎo)讀
主業(yè)務(wù)流程
生產(chǎn)流程
基礎(chǔ)性研究流程
新產(chǎn)品開發(fā)流程
合同開發(fā)流程
營銷流程
導(dǎo)讀
建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作
建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
建議之三：專家委員會(huì)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)
建議之四：設(shè)立總經(jīng)理辦公室
建議之五：實(shí)行總經(jīng)理辦公會(huì)制度，制定公司的重大決策
建議之六：設(shè)立綜合計(jì)劃辦公室
建議之七：建立自上而下的考核工作體系
建議之八：強(qiáng)化研發(fā)職能，提高公司技術(shù)儲(chǔ)備和開發(fā)能力
研發(fā)中心的調(diào)整
結(jié)束

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