企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

學(xué)習(xí)目標(biāo)：
通過本講的學(xué)習(xí)，你能夠：
1、了解企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)與類型
2、了解企業(yè)國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略
3、了解企業(yè)國(guó)際化市場(chǎng)進(jìn)入的模式
4、了解企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)
教學(xué)要求：
課堂教學(xué)＋案例討論4節(jié)課
一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)與類型
企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)
企業(yè)國(guó)際化理論
企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略模式
企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類型
（一）企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)
2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。一時(shí)間，中國(guó)IT企業(yè)國(guó)際化的呼聲高漲起來。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”——家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。

這一局面正是眼下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫照：加入WTO如預(yù)想中那樣加速了中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐，全球資本、人才、技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開發(fā)這一巨大的市場(chǎng)。與此同時(shí)，伴隨著改革開放成長(zhǎng)起來的中國(guó)企業(yè)更近距離的感受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在和強(qiáng)大，也更深刻的意識(shí)到自己所處的相對(duì)弱小的位置。中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)沖擊的感知，自2001年中國(guó)加入WTO以后變得前所未有的明晰和實(shí)在。
把當(dāng)今的中國(guó)放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮，就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國(guó)際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。

要不要搞國(guó)際化，在過去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問答題。全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此，中國(guó)市場(chǎng)本身就是一個(gè)最大的正在國(guó)際化的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境早就不再是全運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而是奧運(yùn)會(huì)。企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織，在國(guó)際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時(shí)，我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬，無疑是坐井觀天。從這個(gè)意義上講，是一種世界意識(shí)，未來中國(guó)的主流國(guó)際化企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國(guó)一樣，由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。

當(dāng)自身所在的市場(chǎng)變成全球最大的國(guó)際化市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)不得不思考，資源全球流動(dòng)的開放性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，我們?cè)鯓恿⒆?？與這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比，缺錢、缺人才、缺技術(shù)、缺管理、缺規(guī)模的中國(guó)企業(yè)拿什么跟人競(jìng)爭(zhēng)？今天行走在“國(guó)際化”道路上的中國(guó)企業(yè)，即使和索尼、三星而不是IBM、微軟相比，也只能算是弱小的后來者。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在與自己的偶像同臺(tái)競(jìng)技時(shí)，我們?cè)撨x擇怎樣的競(jìng)爭(zhēng)路徑和武器？

是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說，“我們不出去，他們就會(huì)進(jìn)來”；而柳傳志說，“讓戴爾知道誰是聯(lián)想、誰是楊元慶”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對(duì)未來十幾年中國(guó)一定會(huì)涌現(xiàn)幾個(gè)“世界級(jí)”的軟件企業(yè)的預(yù)言，更代表了今天的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“如何把企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)”的主動(dòng)思考。

不斷遭受的“反傾銷訴訟”暗示著中國(guó)企業(yè)摸索多年的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，需要換一種心態(tài)和視角去理解中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程——不僅是出口幾噸商品，不僅是收購幾個(gè)國(guó)際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場(chǎng)，國(guó)際化開始從口號(hào)、理想演化成戰(zhàn)略，進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。未來中國(guó)的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無一例外地與別國(guó)一樣，由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。
企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)機(jī)
一、擴(kuò)大銷售
二、獲取資源
三、經(jīng)營(yíng)多元化

國(guó)際化是企業(yè)擴(kuò)張需要
青島海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。青島海信集團(tuán)現(xiàn)已初步具備了全球性大企業(yè)的雛形，在南非、巴西、印尼、美國(guó)、日本等國(guó)有7個(gè)控股的海外子公司，并在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印尼投資100萬美元，合資建設(shè)電視機(jī)生產(chǎn)廠。

深圳康佳集團(tuán)在印度投資900萬美元組建合資企業(yè)，生產(chǎn)彩電、冰箱、視聽和通訊產(chǎn)品，此外還在墨西哥和印尼投資建廠。廣東TCL集團(tuán)已在越南投資1000萬美元建立彩電生產(chǎn)工廠，有50萬臺(tái)年生產(chǎn)能力，已占越南10％的市場(chǎng)份額。此外還在印度合資建廠，占當(dāng)?shù)?％的市場(chǎng)份額。廣東科龍集團(tuán)目前正在馬來西亞和印度建立生產(chǎn)企業(yè)。

青島啤酒公司探索海外建廠、定牌生產(chǎn)已在法國(guó)、加拿大、美國(guó)、澳大利亞建立了分公司。深圳華為技術(shù)有限公司承建了香港和記電信網(wǎng)、肯尼亞的國(guó)家智能網(wǎng)、泰國(guó)的移動(dòng)智能網(wǎng)。在全球40多個(gè)國(guó)家建立了市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu)，并在巴西和俄羅斯投資8000萬美元，合資建立兩個(gè)生產(chǎn)工廠。深圳中興通訊股份有限公司投資100萬美元建立合資控股的中興通訊巴基斯坦生產(chǎn)工廠，還在剛果經(jīng)營(yíng)移動(dòng)通信、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)話、國(guó)際匯接等通信業(yè)務(wù)。
我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn)
中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
行業(yè)與區(qū)域分布
中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）
地區(qū) 投資額（億美元） 比例（%）
我國(guó)港澳地區(qū) 35．9 59
北美洲 8．9 14
大洋洲 4．5 7
亞洲 3．7 6
歐洲 3．2 5
非洲 3．1 5
拉丁美洲 2．5 4

目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)取?
從地區(qū)分布來看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。
跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu)
目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類：
（1） 外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力。

（2） 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。

（3） 大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。
（4） 中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來發(fā)展迅速。

我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。
（二）企業(yè)國(guó)際化理論
一個(gè)企業(yè)如何經(jīng)歷國(guó)際化過程而成為一個(gè)跨國(guó)公司呢？這是西方理論界近30年來研究的熱點(diǎn)問題之一。從理論上來探討企業(yè)國(guó)際化發(fā)展過程的一般規(guī)律，盡管形成了許多派別、學(xué)說，實(shí)際上總是圍繞兩個(gè)最基本的問題展開的，一是如何描述企業(yè)國(guó)際化過程的連續(xù)性或階段性，二是企業(yè)國(guó)際化的成長(zhǎng)和發(fā)展的動(dòng)因是什么。
國(guó)際上代表性的理論體系主要有：
1、企業(yè)國(guó)際化發(fā)展階段理論
一個(gè)國(guó)家總體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不僅決定著出口該國(guó)商品的種類，也影響著投資類型和方向。一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的劃分體系有六階段法和四階段法。

羅斯托的“6階段劃分法”
（1）傳統(tǒng)社會(huì)階段
社會(huì)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主,自給自足的自然經(jīng)濟(jì),幾乎很少有進(jìn)出口貿(mào)易。
（2）起飛前夕階段
社會(huì)開始出現(xiàn)工業(yè)，主要是以吃穿等基本消費(fèi)品工業(yè)為主，紡織業(yè)是古典的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

（3）起飛階段
這是一個(gè)非常重要的階段，這時(shí)經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，一般以幾個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)如鋼鐵、電力帶動(dòng)發(fā)展。
（4）趨向成熟階段
這時(shí)的產(chǎn)業(yè)主要以耐用消費(fèi)品工業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，如汽車、家電等。

（5）高度消費(fèi)階段
人們的生活水平普遍提高、消費(fèi)能力迅速擴(kuò)大，耐用消費(fèi)品基本普及，第三產(chǎn)業(yè)開始迅速發(fā)展。
（6）追求生活質(zhì)量階段
經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，人們開始追求享受型的生活，第三產(chǎn)業(yè)如服務(wù)、咨詢業(yè)成為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。
菲利普·科特勒“4類型劃分法”
（1）維持生存型：這些國(guó)家大部分人從事農(nóng)業(yè)，自給自足。很小進(jìn)行商品進(jìn)出口。
（2）原料出口型：這些國(guó)家擁有一種或幾種豐富的自然資源，國(guó)家收入來源這些資源的出口，主要消費(fèi)品依賴于進(jìn)口。

（3）工業(yè)化型：這些國(guó)家制造業(yè)在國(guó)民生產(chǎn)總值中占的比重達(dá)10%——20%。
（4）工業(yè)經(jīng)濟(jì)型：這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)，是制成品和資本品的主要出口國(guó)，這些國(guó)家消費(fèi)多樣化、個(gè)性化，商品進(jìn)出口量也很大。
2、企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)理論
瑞典學(xué)者應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)理論，提出了企業(yè)國(guó)際化網(wǎng)絡(luò)模型。網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為企業(yè)群體在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等活動(dòng)構(gòu)成了彼此相互依存性，這種依存關(guān)系決定了“單個(gè)廠商的生存依賴于其他企業(yè)所控制的資源，企業(yè)是通過其在網(wǎng)絡(luò)中的地位來得到這些外部資源”。企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中逐步建立、發(fā)展和完善網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，企業(yè)國(guó)際化的程度決定了其在國(guó)際市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的地位。
3、企業(yè)國(guó)際化四要素理論
丹麥學(xué)者托賓·佩德森和本特·比特森于1998年提出的企業(yè)國(guó)際化四要素理論認(rèn)為，企業(yè)組織成長(zhǎng)是一個(gè)逐步發(fā)展的過程，決定企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過程主要是由四個(gè)因素影響的：
（1）市場(chǎng)知識(shí)：企業(yè)組織成長(zhǎng)是其對(duì)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)積累、同步發(fā)展的過程；
（2）資源：企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨同其掌握資源的擴(kuò)大，國(guó)際化能力增強(qiáng)的過程；

（3）市場(chǎng)占有率：企業(yè)組織成長(zhǎng)是隨著其市場(chǎng)占有率的提高而不斷擴(kuò)張的過程；
（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)：隨著企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，企業(yè)加強(qiáng)對(duì)海外市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，國(guó)際化進(jìn)程加快。
企業(yè)國(guó)際化四要素理論的核心觀點(diǎn)是企業(yè)國(guó)際化速度和程度取決于企業(yè)內(nèi)部資源以及企業(yè)外部的市場(chǎng)兩個(gè)方面綜合作用的結(jié)果。
（三）企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略模式
1、國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式
2、贏利——合法性模式
3、價(jià)值鏈模式
4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式


1、國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模式

哈雷爾（Harrell）提出了國(guó)際市場(chǎng)組合戰(zhàn)略模型?？v坐標(biāo)為國(guó)家吸引力，表示一國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)發(fā)展速度、政府管制的類型及程度以及經(jīng)濟(jì)、政治等多種因素綜合而成的吸引力；橫坐標(biāo)為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，指的是產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、適應(yīng)性、邊際貢獻(xiàn)及市場(chǎng)支持等優(yōu)勢(shì)。通過組合，得到四種戰(zhàn)略：投資—成長(zhǎng)戰(zhàn)略、控制—多元合資戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、豐收—多元組合—許可證戰(zhàn)略。

2、贏利——合法性模式
與上述思路不同，本模式主要考慮贏利性和合法性兩個(gè)指標(biāo)。橫坐標(biāo)贏利性是指國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能為公司帶來的收益增加、成本減少或穩(wěn)定性增加；而縱坐標(biāo)合法性則是指國(guó)際性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與東道國(guó)的法規(guī)、政策、文化、習(xí)慣等環(huán)境要素的適應(yīng)程度。

四種戰(zhàn)略：
（1）本國(guó)中心主義：以本國(guó)為核心，集中控制本國(guó)管理人員與技術(shù)等，完全當(dāng)?shù)鼗?
（2）多中心主義：它努力使分公司或子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境，管理分散。
（3）地區(qū)中心主義：它按一定的區(qū)域劃分和配置資源，管理既集中有分散。
（4）全球中心主義：它在全球范圍內(nèi)配置資源，管理又集中又分散，但形成網(wǎng)絡(luò)。
案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗?
沃爾瑪自1991年開始從美國(guó)向海外拓展以來，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。

第一，沃爾瑪與寶潔公司、Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。
第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。

到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以兩個(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。

首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan簽訂了低價(jià)商品的購銷協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過與總部設(shè)在泰國(guó)的C.P. Pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開設(shè)了三家Value Club會(huì)員制折扣商店。

而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開店5家，卻連續(xù)5年沒有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購對(duì)中國(guó)商品的充分熟悉，直到放量采購上。

2002年，其采購規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購贏利就足以在中國(guó)開100家大店。直到2001年，他才放開了異地開店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購資源的支持下，可以說沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少弻?shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。
對(duì)案例的評(píng)述
沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了亞洲第一家購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，截至2002年已在中國(guó)開設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95％來自本地，其在中國(guó)的采購以每年20％的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。

在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn)。
本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：
★管理團(tuán)隊(duì)本土化
1996年在中國(guó)開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。
★采購本土化
“采購中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入12萬人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬人的就業(yè)問題。
經(jīng)營(yíng)方式本土化
沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂]有專柜。

沃爾瑪在賣場(chǎng)布置和商品促銷方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也非常明顯。沃爾瑪為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整一直在進(jìn)行，范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式。比如設(shè)專柜，從最初的購物廣場(chǎng)向現(xiàn)在的大賣場(chǎng)、社區(qū)店轉(zhuǎn)變等等。沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。

沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)中進(jìn)行了多種嘗試，尋找最受顧客歡迎的商店形式。其中之一就是深圳超級(jí)購物中心，它采用了一種集商業(yè)中心與倉儲(chǔ)購物商店特點(diǎn)的混合形式，既采用會(huì)員制銷售，同時(shí)對(duì)非會(huì)員提供“當(dāng)日特價(jià)商品”。此外，沃爾瑪還開辦了一些規(guī)模較小的衛(wèi)星店進(jìn)行試驗(yàn)，力求把握中國(guó)運(yùn)輸與購物的發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)中國(guó)人的購物習(xí)慣。

需要進(jìn)行調(diào)整的另外一個(gè)方面是產(chǎn)品進(jìn)貨。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪有三種選擇：一是從國(guó)際供應(yīng)商在世界其他地區(qū)進(jìn)貨，二是從國(guó)際供應(yīng)商設(shè)在中國(guó)的廠家進(jìn)貨，三是從中國(guó)當(dāng)?shù)氐膹S家進(jìn)貨。沃爾瑪最終選擇了85%從中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)貨這一比例。這樣，一方面滿足了當(dāng)?shù)仡櫩唾徺I美國(guó)生產(chǎn)的高檔消費(fèi)品的愿望，另一方面又緩解了當(dāng)?shù)卣膭?lì)購買本國(guó)產(chǎn)品而給商店帶來的壓力。

但這些環(huán)境適應(yīng)的調(diào)整政策并沒有改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。2002年，沃爾瑪向中國(guó)供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”，此舉立即贏得中國(guó)供應(yīng)商的喝彩。也使中國(guó)的同行們大跌眼鏡。沃爾瑪?shù)牧闶酃I(yè)化開始展露鋒芒?？梢钥闯?，沃爾瑪?shù)膰?guó)際化和本土化是并行不悖的。
沃爾瑪?shù)谋镜鼗呗哉撬蚧瘮U(kuò)張的一部分。只有充分的本地化才能連接為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)。這是沃爾瑪?shù)倪^人之處。（案例評(píng)述完）

3、價(jià)值鏈模式
（1）價(jià)值鏈和國(guó)際分工。
（2）企業(yè)要控制價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并保持在該環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（3）一個(gè)國(guó)際企業(yè)必須決定那些可以安排在國(guó)內(nèi)，那些應(yīng)安排在國(guó)外；那些該集中，那些該分散，在全球范圍內(nèi)如何布點(diǎn)。

4、橫向、縱向和混合發(fā)展模式
橫向發(fā)展是指國(guó)際企業(yè)將其在母國(guó)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的同類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到別國(guó)生產(chǎn)。采用橫向發(fā)展的國(guó)際企業(yè)一般擁有著名品牌或單一產(chǎn)品和技術(shù)，追求產(chǎn)品在全世界的市場(chǎng)占有率。
縱向發(fā)展是指母公司和子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不同，但是都處于同一生產(chǎn)鏈上。
（四）企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的類型
一、多國(guó)戰(zhàn)略
二、全球戰(zhàn)略
三、跨國(guó)戰(zhàn)略

多國(guó)戰(zhàn)略
這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國(guó)家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)采用這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。
在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國(guó)戰(zhàn)略。但是，由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用，同時(shí)，對(duì)于多國(guó)本土化，即使得在每一個(gè)國(guó)家的子公司過于獨(dú)立，企業(yè)最終會(huì)失去對(duì)子公司的控制。
全球戰(zhàn)略
全球戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，企業(yè)采取全球戰(zhàn)略是合理的。但是，在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場(chǎng)上，這種戰(zhàn)略是不合適的。
跨國(guó)戰(zhàn)略
跨國(guó)戰(zhàn)略是在全球激烈競(jìng)爭(zhēng)情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，跨國(guó)戰(zhàn)略的做法是，當(dāng)企業(yè)在一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中開發(fā)出了特定的產(chǎn)品和能力，能夠滿足當(dāng)?shù)匦枰?，同時(shí)又能推廣到別的國(guó)家，這時(shí)企業(yè)即以該國(guó)子公司作為該產(chǎn)品全球經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)者。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的：不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)、子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略，能夠運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能兼顧當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)響應(yīng)和全球一體化的需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略。
二、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、資源條件和對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解程度，企業(yè)可以選擇不同層次和介入水平的國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，其中包括出口、特許經(jīng)營(yíng)、契約式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購和建立新公司等。
出口
直接出口和間接出口是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的兩種適用的模式。在直接出口模式下，企業(yè)參與在國(guó)外市場(chǎng)銷售產(chǎn)品等必要活動(dòng)，可以決定是否打開其在國(guó)外市場(chǎng)的銷售網(wǎng)以及控制市場(chǎng)營(yíng)銷組合決策；而在間接出口模式下，企業(yè)并不直接參與國(guó)外市場(chǎng)上的營(yíng)銷活動(dòng)，間接出口主要通過中間商來進(jìn)行，因而企業(yè)在各方面并沒有更多的選擇。
案例評(píng)述——華為的直接出口
華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來形容華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷售額超過了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來西亞、阿聯(lián)酋等國(guó)打開市場(chǎng)，成為亞洲最主要的GSM/CDMA系統(tǒng)供應(yīng)商。

從2001年開始，通過與歐洲知名代理商合作，華為終于開始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙……經(jīng)過多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。
2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3Com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。
案例評(píng)述：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)果
1978年以后，尤其是1990年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進(jìn)的戰(zhàn)略，但與日本和韓國(guó)相比，我們卻在事實(shí)上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長(zhǎng)模式。在這個(gè)模式下，中國(guó)過度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（FDI）在中國(guó)辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國(guó)逐步變成了世界的“制造工廠”（Workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。

現(xiàn)在累計(jì)流入中國(guó)的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額）已經(jīng)超過4000億美元，有大約50萬家外資企業(yè)在中國(guó)制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國(guó)加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。這樣一個(gè)以外商直接投資為主的“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式的結(jié)果是什么呢？
我認(rèn)為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，以大量吸收和使用廉價(jià)勞動(dòng)力為技術(shù)特征的工業(yè)化過程發(fā)生了，工業(yè)化推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)。盡管中國(guó)是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場(chǎng)，但對(duì)外資來說，中國(guó)豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。

一個(gè)很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀(jì)80年代初期選擇向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，荷蘭的這個(gè)著名跨國(guó)公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過10億人的中國(guó)推銷產(chǎn)品。但今天的結(jié)果卻是，中國(guó)沒有成為飛利浦公司的市場(chǎng)，而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品銷到世界其他地區(qū)的海外的工廠。當(dāng)前，由于世界著名跨國(guó)公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，中國(guó)已經(jīng)成為美國(guó)、日本和德國(guó)之后世界第四大工業(yè)品制造中心。

第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長(zhǎng)，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。2003年，中國(guó)的貿(mào)易總額超過了8000億美元，與中國(guó)的GDP相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過了60%。這在當(dāng)年的日本和韓國(guó)的相似發(fā)展階段上都沒有出現(xiàn)過。貿(mào)易依存度的飆升真實(shí)反映了按照美元計(jì)算的中國(guó)出口產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)走低的趨勢(shì)，這意味著中國(guó)的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的GDP增長(zhǎng)慢于貿(mào)易增長(zhǎng)的主要原因。

超常規(guī)的貿(mào)易增長(zhǎng)盡管有利于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，但在中國(guó)現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的外部不平衡，制造大量與美國(guó)、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，從而使中國(guó)在未來可以獲得的增長(zhǎng)環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談?wù)撝袊?guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)前景，我們?cè)诮裉毂仨氁袊?guó)際視角了。眼下，國(guó)際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。

第三，盡管中國(guó)的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國(guó)的出口貿(mào)易，中國(guó)自己的企業(yè)并沒有真正“起飛”和獲得國(guó)際化的機(jī)會(huì)。在中國(guó)制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國(guó)際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國(guó)際市場(chǎng)上難見中國(guó)自己的企業(yè)和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。

最近，關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國(guó)際的關(guān)注。人們?cè)诓聹y(cè)，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“奇跡”。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國(guó)的一半，但是這些年來印度的經(jīng)濟(jì)保持著6%~7% 的增長(zhǎng)率。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國(guó)際化程度。印度今天實(shí)際上擁有大量在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。

根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料，中國(guó)最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，1999年，希望集團(tuán)的年銷售額約為6億美元；而印度最大的私人企業(yè)，塔塔集團(tuán)(Tata Group)，在1995年的年銷售額就達(dá)到了72億美元，僅茶葉這一項(xiàng)，每年的銷售額就有1.6億美元。在制藥行業(yè)，印度最大的制藥企業(yè)之一，蘭巴可西公司(Ranbaxy)，在1995年的年銷售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國(guó)的藥品市場(chǎng)三倍于印度，但是作為中國(guó)最大的制藥企業(yè)，三九集團(tuán)的年銷售額僅有6.7億美元。（評(píng)述結(jié)束）
特許經(jīng)營(yíng)
所謂特許經(jīng)營(yíng)是由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)。轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。由于在多數(shù)情況下特許經(jīng)營(yíng)者不僅負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且負(fù)責(zé)與市場(chǎng)銷售有關(guān)的任務(wù)，因而企業(yè)在決定國(guó)外市場(chǎng)介入程度上并沒有太多的靈活性。
契約式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
契約式生產(chǎn)是企業(yè)允許地方制造商按要求組織生產(chǎn)，但市場(chǎng)方面的任務(wù)仍由企業(yè)負(fù)責(zé)。它的優(yōu)點(diǎn)是可以以較低的投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。目前，契約式生產(chǎn)正在成為進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的一種重要模式。
契約式經(jīng)營(yíng)企業(yè)向提供資金的東道國(guó)合作伙伴派出管理專家和提供專有技術(shù)。這些管理專家起著合作公司顧問的作用，可以參與企業(yè)的日常管理，因而可以要求獲得某些信息或?qū)ｉT報(bào)告，這對(duì)了解市場(chǎng)情況和隨后的商業(yè)介入非常有用。
案例評(píng)述：東軟在“打工”中積蓄力量
2003年，東軟的海外業(yè)務(wù)可能突破2400萬美元，占公司總營(yíng)業(yè)額的7%。其中軟件外包占95%，數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品占5%。東軟對(duì)日軟件外包業(yè)務(wù)從1989年開始，至今已有14年。
武器：軟件外包業(yè)務(wù)；與日本軟件企業(yè)緊密合作；保持20%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)
風(fēng)險(xiǎn)：過于依賴日本的外包業(yè)務(wù)

東軟集團(tuán)總裁劉積仁說，1989年，東軟要考慮的問題是怎么活下去。從接手3000美元的項(xiàng)目做起，東軟同日本軟件企業(yè)ALPINE一步步建立合作，后來兩者組建了合資公司東大阿爾派，專門從事日本ALPINE的項(xiàng)目開發(fā)。1991年，國(guó)際業(yè)務(wù)是東軟公司的100%，之后，這一比例不斷下降，直到2002年的6%。而東軟在這一演變過程中逐漸積累了技術(shù)能力和企業(yè)綜合實(shí)力，企業(yè)規(guī)模得到急速擴(kuò)張。

作為國(guó)內(nèi)對(duì)日最大的軟件出口企業(yè)，來自日本的外包業(yè)務(wù)仍是東軟重要的業(yè)務(wù)源，也是東軟目前最倚賴的國(guó)際化利器。“軟件外包的規(guī)模超出我們的想象。任何一個(gè)跨國(guó)公司都可能外包出上億美元的業(yè)務(wù)。”劉積仁絲毫不掩飾自己對(duì)軟件外包業(yè)務(wù)的興趣和藉此來實(shí)現(xiàn)自身的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值上移的底氣，“所有的日本公司都必須考慮如何將中國(guó)市場(chǎng)納入他們的計(jì)劃。我只在乎價(jià)值。中國(guó)的企業(yè)不要心急。”
2003年7月，東軟的數(shù)字醫(yī)療產(chǎn)品首次出口到美國(guó)，“我們至少有20％的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，”劉積仁說。價(jià)格優(yōu)勢(shì)，依然是東軟乃至眾多國(guó)內(nèi)廠商走出國(guó)門的有力武器。

在當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)，收購與兼并已成為跨國(guó)資本流動(dòng)的最主要的方式。這也將是中國(guó)企業(yè)打通國(guó)際市場(chǎng)的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業(yè)能更快地進(jìn)入海外市場(chǎng)。收購現(xiàn)成的企業(yè)通常意味著收購合格的員工，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，得到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)和同當(dāng)?shù)仡櫩秃驼年P(guān)系。在一些市場(chǎng)上，如果當(dāng)?shù)氐墓I(yè)已飽和，容不下更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，收購與兼并也許是唯一的進(jìn)入方式。

中國(guó)企業(yè)在利用收購與兼并的途徑進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，在選擇行業(yè)時(shí)，首先要看這個(gè)企業(yè)有沒有一個(gè)比較好的行業(yè)結(jié)構(gòu)，還有就是進(jìn)入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優(yōu)勢(shì)，而且也能獲得進(jìn)入的價(jià)值。中國(guó)企業(yè)通過收購進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如果不從根本上改變行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，就不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用同樣的方式跑到中國(guó)來，對(duì)中國(guó)企業(yè)進(jìn)行收購，改變它的成本結(jié)構(gòu)、獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終被人家以牙還牙。

同低成本戰(zhàn)略一樣，收購和兼并也要根據(jù)行業(yè)的不同做出適當(dāng)?shù)倪x擇，對(duì)于品牌、技術(shù)、進(jìn)入壁壘比較高，同時(shí)生產(chǎn)成本特別是勞動(dòng)力成本高，不僅僅在組裝上的成本優(yōu)勢(shì)，而且在整個(gè)價(jià)值鏈上的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)都很高的行業(yè)就具有比較好的并購基礎(chǔ)。比如那些有品牌或?qū)＠线M(jìn)入壁壘的制造行業(yè)，雖然現(xiàn)在行業(yè)利潤(rùn)可能很低，但如果放到中國(guó)可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤(rùn)。這樣的企業(yè)，在美國(guó)或歐洲，可能是相對(duì)比較小的、本地化的企業(yè)，因?yàn)楹艽蟮钠髽I(yè)，可能早就跑到中國(guó)來了。由于長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)提高了進(jìn)入門檻，通過收購和兼并來進(jìn)入這些企業(yè)是一個(gè)非常好的方法。

比如2003年11月4號(hào)TCL和湯姆遜正式簽訂協(xié)議，雙方合并DVD和彩電的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國(guó)際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業(yè)最大的制造商。TCL認(rèn)為歐美市場(chǎng)更為成熟并且已經(jīng)被其它品牌所壟斷。在這些地方發(fā)展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風(fēng)險(xiǎn)。采取兼并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式降低了自己的成本和風(fēng)險(xiǎn)。
建立新公司
對(duì)跨國(guó)公司而言，在國(guó)外新建工廠，不僅可以利用最新的技術(shù)和設(shè)備，也可以避免改變收購進(jìn)來的公司的習(xí)慣做法所可能遇到的麻煩。新的工廠意味著新的開始，這是跨國(guó)公司根據(jù)自己的形象和要求塑造當(dāng)?shù)匦鹿镜拇蠛脵C(jī)會(huì)。而且也可以避免很多和新技術(shù)的泄漏。當(dāng)今世界跨國(guó)公司國(guó)際化發(fā)展的總趨勢(shì)是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國(guó)際化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分。
案例評(píng)述
華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。中興在全球建立7大營(yíng)銷服務(wù)區(qū)域，50多個(gè)海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，覆蓋70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。但是自創(chuàng)品牌、自建渠道的方式投資大，建設(shè)時(shí)間長(zhǎng)，回收久，難撤離。另外由于不了解東道國(guó)的文化而形成的障礙也是潛在的，在一個(gè)完全不熟悉的國(guó)家創(chuàng)建自己的品牌必然會(huì)面臨商標(biāo)、信譽(yù)、市場(chǎng)開發(fā)不確定性大等重重問題。

在今天，幾乎所有的大型跨國(guó)公司都已經(jīng)在國(guó)外大量生產(chǎn)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)很少，在這樣的形式下，中國(guó)企業(yè)要想走這樣的道路首先必須具備強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理實(shí)力。海爾集團(tuán)從1998年開始重點(diǎn)實(shí)施國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前海爾在全球共有8個(gè)海外貿(mào)易公司；在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亞等國(guó)家和地區(qū)建立了12個(gè)生產(chǎn)工廠，還有10個(gè)工廠在建。但是由于各種不利因素，以這種方式進(jìn)行海外擴(kuò)張的中國(guó)企業(yè)失敗案例也有很多。所以企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況尋找適合自己的道路。

三、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入的模式選擇

針對(duì)全球多個(gè)市場(chǎng)，國(guó)際企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略是如何組合的呢？企業(yè)一般采用以下三種模式：
1、單一進(jìn)入模式
2、循序漸進(jìn)模式
3、系統(tǒng)選擇模式
我國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式
中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，目前已經(jīng)有兩種模式凸現(xiàn)出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。
海爾模式——“先難后易”
海爾是國(guó)內(nèi)最早開始國(guó)際化的企業(yè)之一，也是在國(guó)際上影響力最大的中國(guó)家電企業(yè)。海爾一開始即把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了美國(guó)、意大利等歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，試圖以美國(guó)、意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、激烈的競(jìng)爭(zhēng)來鍛煉自己并得到成長(zhǎng)，并希冀這些高難度市場(chǎng)的成功能夠帶動(dòng)其他發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)的成功。海爾的國(guó)際化策略對(duì)它的品牌形象影響是顯而易見的。

2003年8月20日，海爾在東京銀座的燈箱廣告被點(diǎn)亮了，這里每平方米價(jià)值1500萬日元，是城市的中心，也是所有世界品牌都想立足的地方。而這只是海爾將自己打造成一個(gè)國(guó)際化品牌中的一個(gè)細(xì)節(jié)。“海爾大廈”、“海爾路”伴隨著海爾的產(chǎn)品一起逐漸讓世界了解。
“海爾”的品牌越來越值錢了。有評(píng)估顯示，海爾的品牌價(jià)值530億人民幣。而不久前，在一項(xiàng)名為“世界最具影響力的100個(gè)品牌”的評(píng)選當(dāng)中，海爾同麥當(dāng)勞、諾基亞等品牌一同上榜，排在第95位。

海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因?yàn)橹挥衅放坪彤a(chǎn)品才是支撐市場(chǎng)的最銳利武器。另外，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者往往是品牌意識(shí)非常強(qiáng)的群體，新品牌進(jìn)入之初很難被消費(fèi)者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開發(fā)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的周期，客觀上要求企業(yè)必須具備雄厚的資金實(shí)力，要能承受得起暫時(shí)的挫折乃至一定時(shí)間內(nèi)的虧損。

日前有證券分析人士對(duì)海爾國(guó)際市場(chǎng)的資本研究后發(fā)現(xiàn)，海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的現(xiàn)金流可能是負(fù)數(shù)，這也就更加確認(rèn)了對(duì)于一個(gè)采用“先難后易”模式進(jìn)入國(guó)際化的企業(yè)來說，它必須承受得起“陣痛”。美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾刊文《海爾的艱難國(guó)際化之旅》，對(duì)海爾在美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上的艱難探索進(jìn)行了分析，得出了以下兩個(gè)結(jié)論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國(guó)際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據(jù)了發(fā)達(dá)國(guó)家的低端市場(chǎng)的一部分份額；另一點(diǎn)是，海爾的研發(fā)還有一定距離，這些國(guó)家的市場(chǎng)是一種成熟的市場(chǎng)，對(duì)于市場(chǎng)的細(xì)分需求是很關(guān)鍵的，這要求企業(yè)不斷推出滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品和個(gè)性化的市場(chǎng)群體。

對(duì)于中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。因?yàn)槊绹?guó)、意大利、英國(guó)等國(guó)家是當(dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。一個(gè)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家向最發(fā)達(dá)國(guó)家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國(guó)企業(yè)真正在美國(guó)市場(chǎng)取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國(guó)家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開發(fā)起來反而相對(duì)容易一些。
TCL模式——“先易后難”
與海爾模式恰恰相反，TCL先從與中國(guó)文化背景比較相近的東南亞國(guó)家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國(guó)家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(zhǎng)也很快。聯(lián)系最近TCL收購德國(guó)彩電企業(yè)施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴(kuò)張已經(jīng)初顯端倪。

李東生的出招總在大家的意料之外。國(guó)內(nèi)并購樂華、國(guó)外并購施耐德牽手湯姆遜，一連串的組合拳下來，真有些眼花繚亂。匆忙之中，李東生未改其志：帶領(lǐng)TCL向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。
上市之后的TCL即宣稱要在相關(guān)行業(yè)內(nèi)通過國(guó)內(nèi)外的資源整合，通過并購杠桿實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷程中的階段性跳躍。
TCL集團(tuán)引入了日本東芝、住友、香港金山等五大戰(zhàn)略投資者。在資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)成功上市，優(yōu)化其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，也為TCL資源并購提供充裕的資金支持。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)池水太淺，資源相對(duì)單調(diào)。1999年的時(shí)候，TCL在越南投資建廠。2002年TCL以820萬歐元收購了德國(guó)施耐德；2003年9月，TCL通過在美國(guó)的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國(guó)高威達(dá)公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業(yè)務(wù)，一下將產(chǎn)能提升到1800萬臺(tái)。并且，這樣的并購合作還將繼續(xù)進(jìn)行下去。獲取產(chǎn)能擴(kuò)張規(guī)模之外，更重要的是，TCL有可能借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵專利技術(shù)問題上的突破，也為自己繞過反傾銷壁壘提供了便利途徑。

在發(fā)展中國(guó)家推廣自有品牌；在發(fā)達(dá)國(guó)家，活用當(dāng)?shù)刂放仆卣巩?dāng)?shù)厥袌?chǎng)，并積極拓展OEM、ODM業(yè)務(wù)。在這樣的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施初步完成之后，TCL在全球市場(chǎng)中的一個(gè)骨架也基本搭建完成。
接下來，李東生要做的是把這些資源充分整合利用，將各個(gè)品牌的效能充分發(fā)揮出來。而在TCL之前很少有公司能長(zhǎng)久維持多個(gè)品牌共生的局面，韓日企業(yè)收購歐美企業(yè)重組成功的并不多……這些因素讓很多人擔(dān)心李東生的棋是否有些冒險(xiǎn)？而被TCL寄予厚望的數(shù)字電視等業(yè)務(wù)能否在全球范圍內(nèi)給TCL帶來持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，也還需要市場(chǎng)的證明。

像TCL這樣模式的企業(yè)在國(guó)內(nèi)家電業(yè)比較多，比如說海信、榮事達(dá)等。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強(qiáng)大的產(chǎn)能過剩的壓力，更加突出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相對(duì)需求不足。第二，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最大的障礙，是缺乏國(guó)際化人才以及對(duì)國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的了解。這種方式能夠使中國(guó)企業(yè)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備在全球經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化人才，熟知國(guó)際化規(guī)則等。第三，進(jìn)退方便。避免其大規(guī)模的投資和企業(yè)資源的浪費(fèi)。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。

2001年，TCL出口創(chuàng)匯達(dá)到7.16億美元，2002年前7個(gè)月達(dá)到5.69億美元，預(yù)計(jì)全年將超過10億美元，成為國(guó)內(nèi)國(guó)際化效益最顯著的企業(yè)。這種模式有點(diǎn)像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對(duì)于這些第三世界國(guó)家和東南亞國(guó)家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場(chǎng)，而這些國(guó)家里中、低端市場(chǎng)的利潤(rùn)空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)這些有望進(jìn)入國(guó)際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)還是在這些市場(chǎng)所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國(guó)家。

仔細(xì)研究這兩種國(guó)際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國(guó)際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，而一些處于成長(zhǎng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。
四、企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)
（一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析
（二）國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)
（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
（一）企業(yè)的不穩(wěn)定性分析
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1982年到1987年間設(shè)在日本的日本與外國(guó)公司的合營(yíng)企業(yè)有88家解體；美國(guó)與國(guó)外公司在亞洲的800多個(gè)合營(yíng)合作項(xiàng)目中，60%維持了4年多，只有14%維持了10年多；在包括美國(guó)、日本、臺(tái)灣、新加坡和香港的合作伙伴在內(nèi)的110家合營(yíng)企業(yè)中，只有不到5%的企業(yè)達(dá)到了它們的預(yù)定目標(biāo)，絕大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新慢、市場(chǎng)份額低、利潤(rùn)率小，處于難以維持或破產(chǎn)的邊緣。

作為合營(yíng)企業(yè)，國(guó)際企業(yè)的不穩(wěn)定性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面，即技術(shù)方面、組織結(jié)構(gòu)方面和價(jià)值方面（財(cái)務(wù)方面）。這三方面的穩(wěn)定性分別受各自影響因素的影響，同時(shí)亦相互影響，構(gòu)成合營(yíng)企業(yè)更深層次的不穩(wěn)定性。技術(shù)方面的重要調(diào)整會(huì)觸發(fā)組織結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)而改變公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)以適應(yīng)變化的技術(shù)和行政環(huán)境。
（二）國(guó)際環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)
國(guó)際多元化總是會(huì)伴隨著多種風(fēng)險(xiǎn)的。由于這些風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施國(guó)際擴(kuò)張很困難，實(shí)施后的管理也很困難。主要的風(fēng)險(xiǎn)是政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。考慮到這些風(fēng)險(xiǎn)，高度多元化的公司對(duì)于造成始料未及的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的市場(chǎng)條件已是習(xí)以為常了。有時(shí)這些環(huán)境有利于發(fā)展公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，但有時(shí)它們對(duì)公司的努力也有消極影響。

1、政治風(fēng)險(xiǎn)
2、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)
3、國(guó)際擴(kuò)張的限制：管理問題
4、其他管理問題
（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要是指匯率風(fēng)險(xiǎn)。
匯率風(fēng)險(xiǎn)是指在不同貨幣之間的相互兌換和折算中，因匯率在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生始料未及的變動(dòng)，致使有關(guān)國(guó)際金融主體的實(shí)際收益與預(yù)期收益或?qū)嶋H成本與預(yù)期成本發(fā)生背離，從而蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。
匯率風(fēng)險(xiǎn)可以分為交易風(fēng)險(xiǎn)、折算風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)三種類型。
對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的幾點(diǎn)建議
1、走出去要具有一定實(shí)力
任何企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，就必須以質(zhì)量、品牌求生存。海爾認(rèn)為，“走出去”首先是品牌，品牌“走出去”代表著國(guó)家，代表著一個(gè)國(guó)家的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。為創(chuàng)世界名牌，康佳在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中堅(jiān)持不用＂OEM＂貼牌方式，而是全部打“KONKA＂商標(biāo)，在彩電開發(fā)技術(shù)方面已達(dá)世界領(lǐng)先水平，獲得多項(xiàng)國(guó)際國(guó)內(nèi)質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，在國(guó)際市場(chǎng)暢通無阻。

這些企業(yè)的實(shí)踐表明，任何企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)占穩(wěn)自己的陣地，就必須以技術(shù)創(chuàng)新求發(fā)展，以人才優(yōu)勢(shì)提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。貼近國(guó)際市場(chǎng)，在境外設(shè)立研發(fā)中心，充分利用國(guó)際智力資源，直接參與國(guó)際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，已成為當(dāng)今跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中搶占制高點(diǎn)的戰(zhàn)略選擇。

海信集團(tuán)每年的技術(shù)投入占銷售收入的4％，不斷孵化新產(chǎn)品和新增長(zhǎng)點(diǎn)，并在美國(guó)公司建立了研發(fā)中心。TCL集團(tuán)在美國(guó)洛杉磯和香港建立研發(fā)中心，有300多名專家組成研發(fā)隊(duì)伍，并與飛利浦、東芝、三洋等公司開展國(guó)際合作，每年向市場(chǎng)投放近百種新產(chǎn)品，其中家庭信息顯示器和高清晰度彩電的開發(fā)處于國(guó)際先進(jìn)水平。

 當(dāng)今世界跨國(guó)公司國(guó)際化發(fā)展的總趨勢(shì)是境外生產(chǎn)、境外研發(fā)、境外銷售三位一體化，特別是國(guó)際化的營(yíng)銷戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的組成部分。華為在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，使產(chǎn)品在這些國(guó)家和地區(qū)的銷量和市場(chǎng)份額不斷增長(zhǎng)。中興在全球建立7大營(yíng)銷服務(wù)區(qū)域，50多個(gè)海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，覆蓋70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
2、走出去要完善宏觀環(huán)境
中國(guó)的跨國(guó)公司雛形已經(jīng)凸現(xiàn)，但是也應(yīng)清醒地看到，這些優(yōu)勢(shì)企業(yè)同國(guó)際上有實(shí)力的跨國(guó)公司還有相當(dāng)?shù)牟罹唷Ｎ覈?guó)企業(yè)“走出去”，到境外進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，還面臨著許多困難和問題。      我國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)資金匱乏，缺少境外擴(kuò)張和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。我國(guó)企業(yè)到境外進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要大量的資金進(jìn)行境外擴(kuò)張、市場(chǎng)推銷、廣告宣傳和售后服務(wù)工作，而我們的企業(yè)普遍反映資金緊張，在國(guó)際市場(chǎng)一般只能“看菜吃飯＂，無法與國(guó)際知名的跨國(guó)公司抗衡。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)用匯困難，不能根據(jù)需要靈活調(diào)度資金。由于我國(guó)一直實(shí)行嚴(yán)格的外匯管制，企業(yè)在境外投資、用匯的審批程序繁瑣，受到很多限制。項(xiàng)目審批手續(xù)繁雜，審批時(shí)間過長(zhǎng)。通常一個(gè)項(xiàng)目審批需要4-6個(gè)月時(shí)間。而人員出境不方便，往往貽誤商機(jī)。像華為這樣的民營(yíng)企業(yè)，出國(guó)不能拿公務(wù)護(hù)照，只能使用因私護(hù)照，有的國(guó)家簽證很困難。

 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)海外投資環(huán)境不夠熟悉，信息有限，蘊(yùn)藏著較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資大都集中在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的第三世界國(guó)家，而這些國(guó)家在政治、安全、法律、市場(chǎng)、信譽(yù)等方面又有很多的不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)很大；而我國(guó)目前境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障體系很不健全，基本處于空白狀態(tài)。

國(guó)家對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)境外投資的宏觀調(diào)控尚不到位，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和有效的指導(dǎo)。1999年3月份以來，國(guó)家有關(guān)部門為鼓勵(lì)企業(yè)開展境外加工貿(mào)易，相繼出臺(tái)了10個(gè)政策性的文件，但原則性的意見多，可操作性不強(qiáng)，特別是企業(yè)最關(guān)心的資金、出口退稅、外匯管理等方面，真正的優(yōu)惠作用并不大。

中國(guó)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展要靠自己，而支持企業(yè)做強(qiáng)做大，培育一批有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，需要政府的大力扶植，創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。應(yīng)加強(qiáng)對(duì)實(shí)施“走出去”開放戰(zhàn)略的總體規(guī)劃和宏觀指導(dǎo)。加大金融支持力度，支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)采取多種融資方式在境內(nèi)外獲得國(guó)際化發(fā)展所需的資金。推動(dòng)有條件的企業(yè)在國(guó)際資本市場(chǎng)融資，并利用國(guó)際商業(yè)貸款；國(guó)內(nèi)有關(guān)部門和金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)在固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金貸款、出口（買、賣方）信貸、出口信用保險(xiǎn)和援外優(yōu)惠貸款以及外貿(mào)基金方面給予積極支持；要建立境外投資風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制。

同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)和改進(jìn)外匯管理，采取區(qū)別對(duì)待方針。對(duì)于國(guó)家鼓勵(lì)的境外投資項(xiàng)目和重點(diǎn)扶植的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在國(guó)家境外投資年度用匯額度內(nèi)，保證其境外投資所需外匯；取消匯回利潤(rùn)保證金。還要制定有利于實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的稅收政策。規(guī)范和加強(qiáng)境外投資管理，簡(jiǎn)化審批程序，提高效率。簡(jiǎn)化出入境審批手續(xù)，方便企業(yè)人員出國(guó)從事商務(wù)活動(dòng)。

本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！

企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ppt)