組織的成長與擴張(ppt)

組織的成長與擴張
企業(yè)成長與組織變革 ——怎樣成為一個具有生命力的公司?
公司之間壽命的巨大差距 原因？
企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強勢邏輯”
組織與文化存在的“積極的惰性”
政策和活動過分地基于經(jīng)濟學(xué)的觀點
利潤： 企業(yè) 氧氣：生命
利潤：必需品但不是生命的最終目標
企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。



組織變革的階段及特征
組織變革的階段及特征（續(xù)）
企業(yè)集團架構(gòu)的形成與演化的動力學(xué)
發(fā)展
原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進一步擴大；
結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨立的企業(yè)那樣運作，并按市場模式協(xié)商交易，集團公司架構(gòu)出現(xiàn)。
演化
原因：20世紀末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機的出現(xiàn)極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺。
結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。
從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變
企業(yè)集團法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)
組織架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式。
法律架構(gòu)指企業(yè)集團根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機構(gòu)，從而使得公司獲得基本運行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。
組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團體，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。
當(dāng)前企業(yè)集團在治理結(jié)構(gòu)方面趨向…
只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企業(yè)集團結(jié)構(gòu)。
集團高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務(wù)控制。
創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個方面規(guī)范集團各組成單元的行為。
“多級法人”作為風(fēng)險規(guī)避、市場進入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團經(jīng)營單元。

改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。
為了提高企業(yè)的運作速度，適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團結(jié)構(gòu)，在治理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險，如果子公司是企業(yè)集團的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。
跨國集團成長的三個步驟 ——兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革
貿(mào)易全球化
總部設(shè)在國內(nèi)，指揮國際化經(jīng)營，其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營；

經(jīng)營多國化
在多個國家建立經(jīng)營實體，實現(xiàn)經(jīng)營的本地化，各國家分部的國際化經(jīng)營和國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨立進行；

經(jīng)營全球化
在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營全球市場。
跨國集團與網(wǎng)絡(luò)組織
跨國集團一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團隊來支持其運作
網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現(xiàn)信息交流的極大化。
網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢：
信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配。
網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是：
建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)；
企業(yè)總部負責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運行，
總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司；
面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。
充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進行虛擬運作。


轉(zhuǎn)型期的集團化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段


當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強制性的“控制”模式 ——激勵性的“責(zé)任”模式
權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。
雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來

將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標體系——以競爭和貢獻為基準的指標體系。
績效管理的戰(zhàn)略位置
把戰(zhàn)略置于中心 ——平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具
科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則



各關(guān)鍵績效指標值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標的重要性、影響力、綜合性等因素









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