惠普經(jīng)銷商大學(xué)(7-16)
第七講 導(dǎo)入語
公司的領(lǐng)導(dǎo)人是公司的核心，在公司運(yùn)營中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。
◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范
群雁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務(wù)高手。

問題 1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨(dú)當(dāng)一面？
◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范
長久以來，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。使你把公司運(yùn)作得象一群“野牛”，領(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群牛”就跟隨到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群牛”就會等待，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會繼續(xù)等待下一步的指示。這樣的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。
其實(shí)，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同群雁一般，可以看到他們以V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，但無論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個(gè)行動(dòng)中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。在這樣的組織中，每個(gè)員工都能夠自主地發(fā)揮能動(dòng)性，無論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。
◆移責(zé)任的歸屬權(quán)
身為領(lǐng)導(dǎo)者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應(yīng)的主控權(quán)。


問題 2：公司的每位員工是否有明確的責(zé)任的權(quán)利？
◆移責(zé)任的歸屬權(quán)
我們總是在每件事中間來回奔波，這種“野牛領(lǐng)袖”的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責(zé)任。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，去擔(dān)負(fù)更重要的事。
◆移責(zé)任的歸屬權(quán)
  那么又該怎樣“授權(quán)”呢？如果你僅是學(xué)會怎樣分工并追蹤進(jìn)度，這稍稍減輕了你的工作負(fù)擔(dān)，但是所有的決策過程仍全部推給了你。員工們很快地學(xué)會了你偏好以“我的方式”做事。他們會繼續(xù)問你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問每個(gè)細(xì)節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)間和精力有增無減，“授權(quán)”工作的方式最終未見成效。
◆移責(zé)任的歸屬權(quán)
所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰來負(fù)責(zé)，誰有權(quán)決定日常工作。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，不要過多地干預(yù)下屬的行為和決策，要使他切實(shí)地感受到自己的責(zé)任和權(quán)利。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。
◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
高昂的士氣是指團(tuán)體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感；
團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈意愿；
這兩者形影相隨是一個(gè)常勝團(tuán)體不可或缺的
◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
擁有感和歸屬感對于建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)非常重要。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對工作的感受，就會和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。這種不同，就和一個(gè)工作小組的重要成員與一部機(jī)器中的齒輪的差別一樣。當(dāng)你以擁有權(quán)作為報(bào)酬，他們所受到的影響完全不一樣。
對下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職能。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。這樣一來，下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標(biāo)要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序。
◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵(lì)，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。
問題 3：團(tuán)隊(duì)精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？
問題4：您從這個(gè)案例中得到什么啟示？如果您負(fù)責(zé)貝爾，您會怎樣做？
問題5：您的企業(yè)中，員工是否工作認(rèn)真負(fù)責(zé)？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任？
問題與討論 貝爾的一次商展計(jì)劃
貝爾公司要準(zhǔn)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計(jì)劃。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。他花了幾個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報(bào)告他的計(jì)劃時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。貝爾不同意他的計(jì)劃，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。但是一切都已太遲，因距商展開幕時(shí)間太短而無法做任何調(diào)整。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強(qiáng)同意他繼續(xù)執(zhí)行該計(jì)劃。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。
問題與討論 作公司的主人
七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡。現(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時(shí)占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。 結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的計(jì)劃！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。“品格”公司（一家著名的香腸生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。
第八講 導(dǎo)入語
在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問題，營造更民主化的管理機(jī)制對于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。
每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的實(shí)際情況來加以安排。
管理升級的時(shí)機(jī)
完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。


問題1：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加?qiáng)大？
◆管理升級的時(shí)機(jī)
謂管理升級，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。管理升級最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。
一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對有限。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。
管理升級的時(shí)機(jī)
從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達(dá)到5000萬－1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到40－60人、企業(yè)建立達(dá)到3－5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級時(shí)期的企業(yè)。

企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 1、企業(yè)利潤是否有所下降 2、企業(yè)是否已不存在生存危機(jī) 3、員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 4、是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 5、是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 6、企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)
◆管理升級的目的
管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。


問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？
◆管理升級的目的
對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。
◆管理升級的目的
管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問題，這四個(gè)方面事實(shí)上都是管理上的問題。
◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件
管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。

問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論
◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件
企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。但對于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。
對于管理模式的變更的前提條件主要有4點(diǎn)：
1、 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺： 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。
2、 構(gòu)建健康的文化平臺： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括： a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo) b、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念 c、 對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力 d、 對不良文化與行為的抵制

◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件
3、 建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺： 即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。
4、 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺： 在素質(zhì)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動(dòng)與升遷的問題。
以上4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。值得提出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。
◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件
5、轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求 對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。企業(yè)的管理人員必須在5個(gè)方面改變自己的心態(tài)： A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感 B、 急功近利的心態(tài) C、 對財(cái)務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理 D、 對具體工作的熱情 E、 對自己打江山的驕傲感
只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。
問題與討論 發(fā)展失控的惡果
亞當(dāng)·奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于1981年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營成本低。
在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。
但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng)·奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。
問題4：奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題出在哪里？
問題與討論 缺乏管理，擴(kuò)張成患
1967年，通用食品公司以1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有700個(gè)特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。到1969年3月，伯格廚師公司的分店已達(dá)900家。1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了1200家和36家。這表明在3年內(nèi)，其增長速度超過了70%。廣告費(fèi)用平均每年為250萬美元。
然而，在收購伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管理隊(duì)伍的徹底崩潰。1972年1月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少8300萬美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少1美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段，1200家分店中已宣布關(guān)閉的有100家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年將其出售。

問題5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為癥結(jié)何在？
第九講 導(dǎo)入語
在上一課中，我們講述了企業(yè)在進(jìn)行管理提升時(shí)應(yīng)進(jìn)行的4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作，這一課我們將重點(diǎn)介紹管理提升的具體實(shí)施方法。由于管理提升對于企業(yè)而言是轉(zhuǎn)型期，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，故而謹(jǐn)慎永遠(yuǎn)是必要的。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關(guān)鍵。
◆有效的管理提升
管理平臺的建設(shè)是能否建設(shè)正確、有效的管理機(jī)制之基礎(chǔ)。

問題1：管理升級的過程中，您完成了哪些方面的建設(shè)？是否達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo)？
◆有效的管理提升
1、衡量管理提升成功與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)
一般的情況下，應(yīng)從以下的幾個(gè)角度來進(jìn)行評估： A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。 B、 是否建立了高效的業(yè)務(wù)流程。 C、 是否具備了與國際接軌的可能。 D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。 E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。
在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的是管理平臺這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺是完全不同的，無法用一個(gè)模式來套用。
◆有效的管理提升
2、合理的管理平臺
合理的管理平臺包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容： A、 是否已經(jīng)完成管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集權(quán)的，還是分權(quán)的。 D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。
必須指出的是，合理的管理平臺必須建立在合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無法達(dá)成企業(yè)的長治久安。
◆有效的管理提升
3、管理提升所面對的風(fēng)險(xiǎn)
管理提升的過程是充滿風(fēng)險(xiǎn)的，它的根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實(shí)行而失去，如何疏導(dǎo)員工的失落感將是化解風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。
A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿。 B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關(guān)系將是危險(xiǎn)的。 C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來承擔(dān)分出的權(quán)力。 D、 產(chǎn)權(quán)劃分是否會導(dǎo)致部分員工不滿。
◆管理升級的合理流程
管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。



問題2：您認(rèn)為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？
◆有效的管理提升
4、對管理提升的建議
A、避免黑箱操作。 B、 做好員工的工作，對于存在矛盾的管理人員，不必做硬性的調(diào)和，正確解決企業(yè)內(nèi)部員工可能存在的派性問題。 C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的決策要反復(fù)論證，一旦實(shí)行就不應(yīng)更改。 E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級的信念，堅(jiān)信管理升級是企業(yè)正確的選擇。
◆管理升級的合理流程
管理升級只能一步一步的展開，欲速則不達(dá)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。

問題2：您認(rèn)為公司管理升級的關(guān)鍵是什么？
◆管理升級的合理流程
由于不同企業(yè)的具體情況不盡相同，因此在管理升級過程中所采取的流程也會有所區(qū)別，在這里介紹的流程未必能符合所有企業(yè)的需求，每個(gè)企業(yè)家應(yīng)具體問題具體分析。
1、 尋找合理的經(jīng)理人
因?yàn)閷I(yè)的經(jīng)理人所帶來的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。
2、 從財(cái)務(wù)制度入手
中小型企業(yè)與大企業(yè)非常重要的區(qū)別就在于財(cái)務(wù)制度是否規(guī)范化上，原始積累時(shí)期的企業(yè)往往體現(xiàn)出“一言堂”的組織形式，在財(cái)務(wù)上，管理者往往公私不分。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級的問題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。建立規(guī)范透明（指對企業(yè)的股東）的財(cái)務(wù)制度，將體現(xiàn)出企業(yè)管理升級的決心。
◆管理升級的合理流程
3、 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)
產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。產(chǎn)權(quán)分割由于涉及員工具體的利益，因此如果存在不公的情況，反而會在員工之間形成新的矛盾。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。
4、 形成科學(xué)的決策機(jī)制
在產(chǎn)權(quán)分割的基礎(chǔ)上，形成股東大會，通過股東大會來選擇經(jīng)理人，這個(gè)流程的環(huán)節(jié)將是企業(yè)管理提升的最終完成階段，對于國內(nèi)的企業(yè)而言，很快實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程是不現(xiàn)實(shí)的。必須說明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍然是企業(yè)原來的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。管理權(quán)與股權(quán)的分割是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理念，而完全實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)需要時(shí)間。
◆管理升級的合理流程
管理升級的步驟還會存在著許多具體而微的流程，但無論如何，這個(gè)過程必須是充滿理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。比如股東與經(jīng)理人的權(quán)限、股東擁有的權(quán)力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長，因此管理升級的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長點(diǎn)，沒有增長點(diǎn)的刺激，管理升級往往會成為無本之木，無法給員工帶來希望。
總之，管理升級對于企業(yè)而言，雖然是重要的，但合理進(jìn)行管理升級同樣重要，錯(cuò)誤的升級導(dǎo)致失敗的例子非常多，同樣，希望用舊的管理平臺去適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展也會給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。

問題與討論 變革的成功
1910年，彭尼將公司重新命名為J·C·彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有26家零售店，分布在西部的6個(gè)州。其后的30年中，公司的商店便從2家發(fā)展到近1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到50年代時(shí)，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。
于是，1958年9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到1964年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司28％的銷售額是用信用卡支付的。1964年，從500多萬個(gè)經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達(dá)6億美元。到1966年，使用信用卡的銷售額已達(dá)全部銷售額的35％。到1973年，則超過了全部銷售額的38％。到1967年，彭尼公司已擁有1200萬記帳戶頭。
　
問題3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢？
問題與討論 家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從1975年的7580萬美元增加到1982年3.2億美元，公司股票每股的利潤從1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。當(dāng)1979年VS電腦全面推向市場時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1970年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。
問題與討論 家族管理的危害
王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競爭以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的衰落。
　
問題4：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問題？
第十講 導(dǎo)入語
我們在上一節(jié)課已經(jīng)介紹了管理升級的具體操作方法，而管理升級所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級的核心，一個(gè)企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級。
◆高效的人力資源管理
◆高效的人力資源管理
1.每個(gè)企業(yè)都存在人力資源管理的問題：
對于企業(yè)而言，實(shí)際上并不存在著完美的人力資源的管理，人力資源管理是隨著環(huán)境的變化而變化的，因此人力資源管理沒有完美與不完美的區(qū)分，只有合理與不合理的差別。對于一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們會非常懷念企業(yè)成長過程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來看，是非常不合理的。維持一個(gè)人際化管理的空間，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要付出相當(dāng)?shù)臅r(shí)間去溝通，當(dāng)企業(yè)走向成功時(shí)，一個(gè)管理者的時(shí)間支出是應(yīng)該從成本控制的角度來衡量的。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí)間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤，事實(shí)上就是管理成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。
◆高效的人力資源管理
2.成功的人力資源管理是什么：
成功的人力資源管理是使管理成本能夠有效使用的管理。 所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間安排、員工的效率等。塑造人性化的管理氛圍、加強(qiáng)溝通當(dāng)然是必要的，但問題在于實(shí)現(xiàn)它應(yīng)該通過企業(yè)文化建設(shè)等方法，而不能僅僅依靠管理者本身素質(zhì)。對于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。因此，成功的人力資源管理應(yīng)該最大化地減少人為的因素，突出制度的因素。它應(yīng)該包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容： A.合理的激勵(lì)機(jī)制 B.合理的監(jiān)督機(jī)制 C.積極向上具有親和力的企業(yè)文化 D.規(guī)范化的管理制度 E.合理的提升體系，包括員工的技能與意識的提升 F.規(guī)范的溝通機(jī)制
◆高效的人力資源管理
3.成功的人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：
人力資源管理對于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會很快體現(xiàn)出來，但終究會給企業(yè)帶來傷害，而且可能是致命的傷害。從沒有一個(gè)企業(yè)會在人力資源管理的問題上永遠(yuǎn)正確，但成熟的企業(yè)往往能將錯(cuò)誤所帶來的后果控制到最小。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己的人力資源管理部門進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。在具體工作中，人力資源管理部門往往是企業(yè)中問題最多的部門，比如企業(yè)大部分員工是同時(shí)吸收進(jìn)來的，到升遷的時(shí)候企業(yè)中絕大多數(shù)員工具備的是同等的資格，如果都不升遷，則有可能導(dǎo)致員工流失，而升遷其中的一部分又會導(dǎo)致大多數(shù)人的不滿。這也說明，人力資源管理部門當(dāng)初在招收員工時(shí)考慮是不足的。
◆人力資源管理的提升
建立合理的人力資源管理機(jī)制，才能為企業(yè)培養(yǎng)和吸引人才。
◆人力資源管理的提升
1.從經(jīng)濟(jì)人到社會人：
相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相信，所謂激勵(lì)機(jī)制就是通過工資與員工貢獻(xiàn)掛鉤，使“多勞多得”成為現(xiàn)實(shí)。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。 作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該將企業(yè)中的員工看成是社會人，充分尊重他們的權(quán)力、經(jīng)濟(jì)等需求，這就要求在建設(shè)人力資源管理部門的時(shí)候，必須將考績、評估、提升等作為重要的內(nèi)容加入其中。
◆人力資源管理的提升
2.開放的與封閉的：
一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問題是管理人才的嚴(yán)重不足。一些企業(yè)之所以在發(fā)展的過程中失去了后勁，很重要的原因是因?yàn)椴贿m當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入了管理層。 一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問題，是生存期企業(yè)注定會出現(xiàn)的問題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。封閉管理的必然結(jié)果就是導(dǎo)致知識專有，當(dāng)企業(yè)家在抱怨企業(yè)中無人能獨(dú)當(dāng)一面的同時(shí)，這種結(jié)果完全是他一手造成的。 正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對管理人員予以更多的尊重。
◆人力資源管理的提升
3.人力資源提升的具體操作：
A.改革原有的人事部門： 將原有的人事部門建設(shè)成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門是人力資源管理提升的關(guān)鍵，因?yàn)閭鹘y(tǒng)人事部門的單一功能已經(jīng)不適合現(xiàn)代企業(yè)的情況。只有將培訓(xùn)、考績、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門。 B.保證新的人力資源部門的獨(dú)立性： 這是保證人力資源提升和工作能順利完成的重要條件，特別是監(jiān)督功能，必須保證相對獨(dú)立，從而保證這一工作能在無干擾的狀態(tài)下完成。
傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對員工認(rèn)識的區(qū)別
傳統(tǒng)企業(yè)
◆員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿足了他們的一切需求 ◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他 ◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色
現(xiàn)代企業(yè)
◆員工是社會人，必須滿足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求 ◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績與能力 ◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心
現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路
傳統(tǒng)企業(yè)
◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者 ◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力 ◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹立將來的競爭者
現(xiàn)代企業(yè)
◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的 ◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與 ◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會
問題與討論 康普西斯的員工管理
康普西斯是美國一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員24人左右。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨(dú)特的方法。
該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒有人記錄員工到達(dá)公司以及離開公司的時(shí)間，如果員工遲到了，也不會受到批評。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)這樣做。但員工非常自覺，他們會自動(dòng)補(bǔ)上由于其他原因而損失的工作時(shí)間，即使沒有人檢查，也會是這樣。
問題與討論 康普西斯的員工管理
實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。下班時(shí)，很多員工都會工作到7點(diǎn)鐘，甚至更晚，這樣一來，工作時(shí)間就自然延長了很多。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒有完成，他會自動(dòng)留下來完成工作，甚至?xí)谥苣﹣砉就瓿赡臣ぷ鳌?
康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。
問題與討論 “新形象”的新策略
“新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依賴一位特別聰明的經(jīng)理的能力。當(dāng)時(shí)，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于員工都是年輕人，并且對經(jīng)理十分敬畏，于是形成了每件事都要經(jīng)理決定的習(xí)慣。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問題，他也愿意決定這些問題。然而日積月累，工作的壓力對他來說不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其員工的工作質(zhì)量也每況愈下。
問題與討論 “新形象”的新策略
在這種情況下，“新形象”聘請的管理咨詢公司建議改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些員工對公司業(yè)務(wù)的不同部門負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的員工。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己原來能夠移交出更多的責(zé)任。
問題與討論 “新形象”的新策略
權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們在日常事務(wù)中發(fā)揮自己的主動(dòng)性，同時(shí)繼續(xù)將重大問題交給經(jīng)理決策。員工的跳槽率極大地降低了，整個(gè)工作質(zhì)量得到了提高。此外，員工對自己的行動(dòng)能力更加自信。對經(jīng)理而言，最直接的效果是，他可以騰出更多的時(shí)間開展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團(tuán)隊(duì)。
第十一講 導(dǎo)入語
在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。對于企業(yè)而言，爭取去獲得更高的利潤永遠(yuǎn)是最重要的，因此只有擁有了良好的營銷管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備營銷的經(jīng)歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。
◆營銷與推銷的區(qū)別
推銷僅是將產(chǎn)品或服務(wù)銷售到用戶的手中，而營銷的概念要豐富得多，并更具有針對性。

問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應(yīng)用的情況如何？
◆營銷與推銷的區(qū)別
1、 僅僅賣出去是不夠的：
營銷這個(gè)概念是相對于傳統(tǒng)的推銷而言的，對于推銷者，一個(gè)產(chǎn)品賣出去就已經(jīng)足夠了，而營銷所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營銷者需要及時(shí)反饋顧客的意見，進(jìn)行市場的分析與調(diào)查。因此，對營銷者素質(zhì)的要求要比推銷者復(fù)雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內(nèi)容是對營銷人員的培訓(xùn)。
2、 增長的極限：
有相當(dāng)多的例子可以證明，一個(gè)企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長的時(shí)期，規(guī)模的迅速擴(kuò)張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長本身帶來的，而是培訓(xùn)不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺，就會擁有多大的發(fā)展空間，而營銷平臺的建設(shè)對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。
◆營銷與推銷的區(qū)別
3、 營銷平臺的建設(shè)：
所謂營銷的平臺，包括5個(gè)方面的內(nèi)容：
A、 營銷人員的組織結(jié)構(gòu)； B、 營銷人員的報(bào)酬制度； C、 營銷人員的督導(dǎo)； D、 營銷人員的培訓(xùn)； E、 營銷人員的績效評估。
一個(gè)企業(yè)只有很好地解決這5個(gè)方面的問題，才有可能達(dá)成高績效的營銷管理。對于中小企業(yè)而言，還涉及到一個(gè)資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務(wù)人員手中，因此如何有效保護(hù)企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍就是非常重要的。在必要的條件下，對企業(yè)進(jìn)行股份改造將是達(dá)成穩(wěn)定的有效手段。
◆需要什么樣的計(jì)劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營銷計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計(jì)劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計(jì)劃
1、 營銷人員的選擇：
一般情況下，營銷人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對老客戶回訪不夠。而對于營銷管理而言，營銷人員65％的時(shí)間都應(yīng)該用來回訪老客戶或推銷公司既有產(chǎn)品。因此企業(yè)不能過度依賴契約制營銷人員，主要精力仍然要放在對雇員制員工的培養(yǎng)上。
2、 營銷人員組織方式：
一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)3種。
A、 區(qū)域結(jié)構(gòu)比較適合大型企業(yè)，通過分區(qū)的方式進(jìn)行營銷管理，這種結(jié)構(gòu)的主要缺陷是效率有時(shí)不高。一些地區(qū)的市場可能不大，但仍然要設(shè)立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會增加，但對培養(yǎng)銷售人員獨(dú)當(dāng)一面的能力有所幫助。
◆需要什么樣的計(jì)劃
B、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須建立在企業(yè)產(chǎn)品多樣化的基礎(chǔ)上，不同產(chǎn)品之間應(yīng)有較明顯的區(qū)別。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門間協(xié)調(diào)將會產(chǎn)生一定問題，優(yōu)點(diǎn)是能使銷售更加專業(yè)化。
C、 消費(fèi)者結(jié)構(gòu)有利于細(xì)分市場，能更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求，不足之處是營銷人員容易產(chǎn)生重疊，增加了營銷成本。
無論以上哪種組織方式，都會有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
高素質(zhì)的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。

問題3：在您公司中，員工培訓(xùn)的機(jī)制是怎樣建立的，成效如何？
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
1、 營銷培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)：
營銷培訓(xùn)主要分三個(gè)方面，即職前、職中和職后。培訓(xùn)內(nèi)容對于不同企業(yè)有不同的要求。
A、 一般來說，職前培訓(xùn)中的35％培訓(xùn)時(shí)間用來介紹產(chǎn)品方面的知識，30％的時(shí)間用來傳授專業(yè)的營銷知識，25％的時(shí)間向介紹企業(yè)和市場方面的情況，10％的時(shí)間用來介紹其他相關(guān)的知識。
B、 職中培訓(xùn)即在職培訓(xùn)，一般每年都應(yīng)該進(jìn)行，主要內(nèi)容是對企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對現(xiàn)有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營銷策略是不同的，必須通過培訓(xùn)來達(dá)成溝通。
C、 職后培訓(xùn)指對老的營銷人員在一定年限后，也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，主要是對營銷人員義務(wù)的培訓(xùn)，以更好地完成老營銷人員素質(zhì)的建設(shè)。
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
2、 督導(dǎo)與激勵(lì)：
對營銷人員的督導(dǎo)的主要方式包括：
a、 訪問客戶規(guī)范的分析； b、 成功案例的研究推廣； c、 為營銷人員重新設(shè)計(jì)時(shí)間表 d、 對客戶檔案的監(jiān)督。
督導(dǎo)的目的是為了激勵(lì)，對于督導(dǎo)者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務(wù)人員之間是否存在著業(yè)務(wù)重疊和分配不公的弊端。其次要對營銷人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)所存在的不足提供必要的指導(dǎo)。最后，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)員的素質(zhì)來設(shè)計(jì)工作定額，組織合理的銷售競賽。
◆評估與管理
評估手段是否完善、有效，直接影響營銷人員的培養(yǎng)成效和管理成效。

問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機(jī)制？
◆評估與管理
1、 營銷管理中最核心的因素是公平：
由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達(dá)成科學(xué)的營銷管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。一般來說，影響公平管理的因素有：
A、 只看業(yè)績，不看客戶滿意度； B、 注重開發(fā)新客戶，對老資源維護(hù)不夠； C、 注意開發(fā)大客戶，不重視潛在客戶； D、 急功近利，不看重支持與服務(wù)。
營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)，但僅關(guān)注業(yè)績是不夠的，易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。
◆評估與管理
2、 營銷人員業(yè)務(wù)的評估：
正是基于上一點(diǎn)的考慮，業(yè)務(wù)人員的評估在充分考慮業(yè)績的前提下，應(yīng)該還包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容：
A、 對訪問新、老客戶總結(jié)的評估； B、 對現(xiàn)有客戶與潛在顧客的分類檔案的考核； C、 對退貨報(bào)告書的研究； D、 其他業(yè)務(wù)人員的意見。
問題與討論 AVON的變化
美國著名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。估計(jì)在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。
AVON公司的這種個(gè)人銷售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。于是AVON公司的年銷售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤也以每年3.6%的速度下降。
問題與討論 AVON的變化
90年代以后，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時(shí)，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動(dòng)也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢奠定了良好的基礎(chǔ)。
　
問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進(jìn)行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營銷策略怎樣適應(yīng)形勢的變化？
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位
牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，牛仔褲年銷售量仍以10~15%的速度增長。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費(fèi)者也減少了購買牛仔褲。Levi Strauss公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場作斗爭。
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位
首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個(gè)工作崗位。
針對如此嚴(yán)重的局面，Levi Strauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。該計(jì)劃的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（3）積極開發(fā)國外市場。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開始，公司銷售額明顯上升。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。
　
問題：營銷策略的威力在這個(gè)案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營銷策略應(yīng)當(dāng)怎樣調(diào)整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?
11 ◆導(dǎo)入語

在上一課中，我們介紹了企業(yè)人力資源管理方面的知識，本節(jié)課我們將主要講述企業(yè)營銷管理。對于企業(yè)而言，爭取去獲得更高的利潤永遠(yuǎn)是最重要的，因此只有擁有了良好的營銷管理，企業(yè)才能不斷獲得發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具備營銷的經(jīng)歷和營銷知識，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。
◆營銷與推銷的區(qū)別
推銷僅是將產(chǎn)品或服務(wù)銷售到用戶的手中，而營銷的概念要豐富得多，并更具有針對性。

問題 1：營銷管理的概念和工作方式在您的公司應(yīng)用的情況如何？
◆營銷與推銷的區(qū)別
1、 僅僅賣出去是不夠的：
營銷這個(gè)概念是相對于傳統(tǒng)的推銷而言的，對于推銷者，一個(gè)產(chǎn)品賣出去就已經(jīng)足夠了，而營銷所涉及的內(nèi)容要廣泛得多，營銷者需要及時(shí)反饋顧客的意見，進(jìn)行市場的分析與調(diào)查。因此，對營銷者素質(zhì)的要求要比推銷者復(fù)雜得多。因此現(xiàn)代企業(yè)的營銷管理中，首要的內(nèi)容是對營銷人員的培訓(xùn)。
2、 增長的極限：
有相當(dāng)多的例子可以證明，一個(gè)企業(yè)最危險(xiǎn)的時(shí)刻并不在創(chuàng)業(yè)期，而在其高速增長的時(shí)期，規(guī)模的迅速擴(kuò)張往往造成管理人員極端匱乏，于是濫芋充數(shù)的現(xiàn)象很難避免。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生并不是增長本身帶來的，而是培訓(xùn)不足所造成的。企業(yè)擁有多大的平臺，就會擁有多大的發(fā)展空間，而營銷平臺的建設(shè)對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。
◆營銷與推銷的區(qū)別
3、 營銷平臺的建設(shè)：
所謂營銷的平臺，包括5個(gè)方面的內(nèi)容：
A、 營銷人員的組織結(jié)構(gòu)； B、 營銷人員的報(bào)酬制度； C、 營銷人員的督導(dǎo)； D、 營銷人員的培訓(xùn)； E、 營銷人員的績效評估。
一個(gè)企業(yè)只有很好地解決這5個(gè)方面的問題，才有可能達(dá)成高績效的營銷管理。對于中小企業(yè)而言，還涉及到一個(gè)資源管理的問題，由于小企業(yè)人力資源有限，因此客戶資源只能集中在少數(shù)業(yè)務(wù)人員手中，因此如何有效保護(hù)企業(yè)資源、穩(wěn)定業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍就是非常重要的。在必要的條件下，對企業(yè)進(jìn)行股份改造將是達(dá)成穩(wěn)定的有效手段。
◆需要什么樣的計(jì)劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營銷計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計(jì)劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計(jì)劃
1、 營銷人員的選擇：
一般情況下，營銷人員分成兩種，一是雇員制，一是契約制。在小企業(yè)中，契約制的營銷人員比較多，這樣的員工成本低，容易管理。但契約制員工往往急功近利，對老客戶回訪不夠。而對于營銷管理而言，營銷人員65％的時(shí)間都應(yīng)該用來回訪老客戶或推銷公司既有產(chǎn)品。因此企業(yè)不能過度依賴契約制營銷人員，主要精力仍然要放在對雇員制員工的培養(yǎng)上。
2、 營銷人員組織方式：
一般分為區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)3種。
A、 區(qū)域結(jié)構(gòu)比較適合大型企業(yè)，通過分區(qū)的方式進(jìn)行營銷管理，這種結(jié)構(gòu)的主要缺陷是效率有時(shí)不高。一些地區(qū)的市場可能不大，但仍然要設(shè)立區(qū)域代理，這樣企業(yè)成本可能會增加，但對培養(yǎng)銷售人員獨(dú)當(dāng)一面的能力有所幫助。
◆需要什么樣的計(jì)劃
B、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)必須建立在企業(yè)產(chǎn)品多樣化的基礎(chǔ)上，不同產(chǎn)品之間應(yīng)有較明顯的區(qū)別。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是部門間協(xié)調(diào)將會產(chǎn)生一定問題，優(yōu)點(diǎn)是能使銷售更加專業(yè)化。
C、 消費(fèi)者結(jié)構(gòu)有利于細(xì)分市場，能更好地適應(yīng)消費(fèi)者的需求，不足之處是營銷人員容易產(chǎn)生重疊，增加了營銷成本。
無論以上哪種組織方式，都會有它的局限性，現(xiàn)代企業(yè)多采取組合營銷方式，將這三種組織方式有效地組合起來。
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
高素質(zhì)的營銷管理人才，是企業(yè)成功的關(guān)鍵，所以人才的儲備和培養(yǎng)是企業(yè)長治久安的必要手段。

問題3：在您公司中，員工培訓(xùn)的機(jī)制是怎樣建立的，成效如何？
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
1、 營銷培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)：
營銷培訓(xùn)主要分三個(gè)方面，即職前、職中和職后。培訓(xùn)內(nèi)容對于不同企業(yè)有不同的要求。
A、 一般來說，職前培訓(xùn)中的35％培訓(xùn)時(shí)間用來介紹產(chǎn)品方面的知識，30％的時(shí)間用來傳授專業(yè)的營銷知識，25％的時(shí)間向介紹企業(yè)和市場方面的情況，10％的時(shí)間用來介紹其他相關(guān)的知識。
B、 職中培訓(xùn)即在職培訓(xùn)，一般每年都應(yīng)該進(jìn)行，主要內(nèi)容是對企業(yè)新產(chǎn)品的介紹，對現(xiàn)有市場情況的分析，以及對最新的營銷模式的介紹。企業(yè)在不同的階段的營銷策略是不同的，必須通過培訓(xùn)來達(dá)成溝通。
C、 職后培訓(xùn)指對老的營銷人員在一定年限后，也應(yīng)該進(jìn)行必要的培訓(xùn)，主要是對營銷人員義務(wù)的培訓(xùn)，以更好地完成老營銷人員素質(zhì)的建設(shè)。
◆營銷人員的督導(dǎo)與培訓(xùn)
2、 督導(dǎo)與激勵(lì)：
對營銷人員的督導(dǎo)的主要方式包括：
a、 訪問客戶規(guī)范的分析； b、 成功案例的研究推廣； c、 為營銷人員重新設(shè)計(jì)時(shí)間表 d、 對客戶檔案的監(jiān)督。
督導(dǎo)的目的是為了激勵(lì)，對于督導(dǎo)者而言，首先要理清體制上的問題，如不同業(yè)務(wù)人員之間是否存在著業(yè)務(wù)重疊和分配不公的弊端。其次要對營銷人員在開展業(yè)務(wù)時(shí)所存在的不足提供必要的指導(dǎo)。最后，要根據(jù)不同業(yè)務(wù)員的素質(zhì)來設(shè)計(jì)工作定額，組織合理的銷售競賽。
◆評估與管理
評估手段是否完善、有效，直接影響營銷人員的培養(yǎng)成效和管理成效。

問題 4：在您的公司中建立了怎樣的管理評估機(jī)制？
◆評估與管理
1、 營銷管理中最核心的因素是公平：
由于營銷對企業(yè)是非常重要的，因此達(dá)成科學(xué)的營銷管理必須建立在公平的基礎(chǔ)上，營銷管理必須在慎重的前提下展開，否則給企業(yè)帶來的損害將是巨大的。一般來說，影響公平管理的因素有：
A、 只看業(yè)績，不看客戶滿意度； B、 注重開發(fā)新客戶，對老資源維護(hù)不夠； C、 注意開發(fā)大客戶，不重視潛在客戶； D、 急功近利，不看重支持與服務(wù)。
營銷管理以業(yè)績?yōu)橹饕饬繕?biāo)準(zhǔn)，但僅關(guān)注業(yè)績是不夠的，易導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后勁不足。
◆評估與管理
2、 營銷人員業(yè)務(wù)的評估：
正是基于上一點(diǎn)的考慮，業(yè)務(wù)人員的評估在充分考慮業(yè)績的前提下，應(yīng)該還包括以下4個(gè)方面的內(nèi)容：
A、 對訪問新、老客戶總結(jié)的評估； B、 對現(xiàn)有客戶與潛在顧客的分類檔案的考核； C、 對退貨報(bào)告書的研究； D、 其他業(yè)務(wù)人員的意見。
問題與討論 AVON的變化
美國著名的化妝品廠商AVON成立于1886年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。估計(jì)在公司110年的歷史中有4000萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷售額達(dá)35億美元的大公司1990年所花的廣告費(fèi)僅460萬美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如1992年P(guān)&G的廣告費(fèi)高達(dá)21.49億美元。
AVON公司的這種個(gè)人銷售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見面。而在70年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。于是AVON公司的年銷售額從最高的35億美元下降到1992年的13.6億美元，利潤也以每年3.6%的速度下降。
問題與討論 AVON的變化
90年代以后，AVON意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時(shí)，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動(dòng)也逐步增加了。AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢奠定了良好的基礎(chǔ)。
　
問題：AVON公司采用大量的非正式推銷員來進(jìn)行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營銷策略怎樣適應(yīng)形勢的變化？
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位
牛仔褲制造商Levi Strauss公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在50年代至70年代中，隨著年輕人的需求增加，Levi Strauss幾乎無需制定市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，牛仔褲年銷售量仍以10~15%的速度增長。然而，從80年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費(fèi)者也減少了購買牛仔褲。Levi Strauss公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場作斗爭。
問題與討論 Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位
首先，面對大量衰減的市場，Levi Strauss公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國著名的零售商Sears和J.C.Penney公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削減5000個(gè)工作崗位。
針對如此嚴(yán)重的局面，Levi Strauss公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。該計(jì)劃的核心是以下三點(diǎn)：（1）投資380萬美元重新設(shè)計(jì)和生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲——501系列產(chǎn)品；（2）投資120萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（3）積極開發(fā)國外市場。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從1985年開始，公司銷售額明顯上升。到1993年，銷量增加了31%，利潤增加了5倍。
　
問題：營銷策略的威力在這個(gè)案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營銷策略應(yīng)當(dāng)怎樣調(diào)整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ?

營銷管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，前面已經(jīng)講過相關(guān)內(nèi)容的課程，這一講將介紹營銷管理中關(guān)于營銷計(jì)劃的內(nèi)容。營銷計(jì)劃的制訂對于一個(gè)企業(yè)運(yùn)營來講是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。
◆誰需要營銷計(jì)劃
公司無論大小，都需要一個(gè)切實(shí)可行的營銷計(jì)劃。


問題 1：在您的公司，計(jì)劃是怎樣制訂的，是否確有成效？
◆誰需要營銷計(jì)劃
很多公司都會犯這樣的毛病，那就是忽略計(jì)劃的重要性，例如：新成立的小公司的經(jīng)理們會為公司的生計(jì)而奔波，以至很少有時(shí)間編制計(jì)劃，認(rèn)為營銷計(jì)劃是大公司的事情；而大公司中，資歷深的經(jīng)理們則以自己的公司沒有計(jì)劃照樣發(fā)財(cái)而藐視計(jì)劃的重要性。 事實(shí)上，計(jì)劃無論是對大公司還是小公司都一樣重要。做計(jì)劃能促使管理者在事前有條不紊地思考，能幫助公司更加完善它的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，能協(xié)調(diào)公司各部門之間的協(xié)調(diào)和配合。那種認(rèn)為計(jì)劃趕不上變化的概念不可取。相反，良好的計(jì)劃能夠幫助公司預(yù)計(jì)市場環(huán)境的變化并能做出相應(yīng)的快速反應(yīng)，從而使公司在應(yīng)付市場變化時(shí)更加從容自如。 當(dāng)然，只有計(jì)劃是不能促使一個(gè)企業(yè)成功，必須有相應(yīng)的行動(dòng)。但計(jì)劃能使行動(dòng)以目標(biāo)為焦點(diǎn)，并能預(yù)測何種行動(dòng)可以達(dá)到最終的目標(biāo)。所以，營銷計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針。
◆需要什么樣的計(jì)劃
公司情況不同、營銷的目的不同，計(jì)劃的制訂也應(yīng)有所差異，營銷計(jì)劃的制訂要充分考慮可執(zhí)行性和各種可能因素。

問題2：在您的公司中，營銷計(jì)劃執(zhí)行情況如何？
◆需要什么樣的計(jì)劃
不同階段的公司，在規(guī)模、資本、市場占有率等許多環(huán)節(jié)都存在者不同的差異。因此，營銷計(jì)劃在內(nèi)容和目標(biāo)上有所不同。一般來說，計(jì)劃分為幾類：部門預(yù)算計(jì)劃、公司年度計(jì)劃、公司長期計(jì)劃、公司戰(zhàn)略計(jì)劃。這些大的計(jì)劃又可以細(xì)分為市場滲透計(jì)劃、市場發(fā)展計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃等許多具體行動(dòng)計(jì)劃。不同階段的公司在計(jì)劃的制訂時(shí)要考慮自身的具體情況，制訂具有可行性的計(jì)劃。
◆需要什么樣的計(jì)劃
◆營銷計(jì)劃要考慮的因素
營銷計(jì)劃的制訂一定要考慮多方面的制約因素，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。


問題3：在您的公司中，營銷計(jì)劃考慮了哪些制約因素？是否適合當(dāng)?shù)厥袌龅臈l件？
◆營銷計(jì)劃要考慮的因素
制訂計(jì)劃至少要考慮13個(gè)關(guān)鍵因素：目標(biāo)市場、價(jià)格、產(chǎn)品、促銷、銷售地點(diǎn)、營銷渠道、供應(yīng)商、競爭者、公共關(guān)系、人口與經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)和自然環(huán)境、社會和文化環(huán)境以及政治和法律環(huán)境。這13個(gè)因素又可分為宏觀環(huán)境因素、相關(guān)制約因素和目標(biāo)因素三大部分。只有當(dāng)計(jì)劃者能深切了解這三部分的內(nèi)涵之后，才有可能制訂出科學(xué)的計(jì)劃。
1、 宏觀環(huán)境因素
A：政治因素：企業(yè)經(jīng)營以政治環(huán)境是否穩(wěn)定為最主要的前提。如果政治穩(wěn)定，企業(yè)可以制訂5年、10年乃至20年的長期發(fā)展戰(zhàn)略。政府對企業(yè)的干預(yù)程度、以及當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)也是制訂營銷計(jì)劃的重要影響因素。在制訂計(jì)劃時(shí)要充分考慮在所經(jīng)營的行業(yè)中，政府干預(yù)的可能性如何？頻繁程度如何？哪些事是明令禁止的，那種行為是當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)所不能允許的。
◆營銷計(jì)劃要考慮的因素
B：經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)因素包括人口狀況、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平、人均收入水平、價(jià)格水準(zhǔn)、技術(shù)水平等。任何商品和服務(wù)都是以消費(fèi)者為目標(biāo)的，所以，目標(biāo)市場的人口素質(zhì)水平、經(jīng)濟(jì)規(guī)模等因素都將影響市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在制訂具體的營銷計(jì)劃時(shí)，要充分考慮目標(biāo)市場的承受能力，制訂可以達(dá)到的目標(biāo)。
C：文化因素：文化是人類社會不斷發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，它包括一定時(shí)期的道德倫理、宗教信仰、思維方式、教育水平、生活方式和價(jià)值觀念等等。它時(shí)時(shí)刻刻影響著人們的社會行為，自然包括人們的購買行為。
◆營銷計(jì)劃要考慮的因素
2、 相關(guān)制約因素
A：營銷渠道：產(chǎn)品生產(chǎn)者以什么樣的流通渠道將產(chǎn)品流通到最終的消費(fèi)者。在制訂營銷計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)市場的操作能力如何，是制訂適合的營銷目標(biāo)的重要考察點(diǎn)。如果當(dāng)?shù)卮嬖谥悍阶约糊嫶蟮匿N售網(wǎng)絡(luò)，那么營銷目標(biāo)的制訂就會相應(yīng)的高一些，反之，要考慮通過直銷方式進(jìn)入目標(biāo)市場，還是尋找代理商。
B：競爭者：目標(biāo)市場存在的競爭者有多少？自己與競爭者之間的優(yōu)勢與劣勢如何？這些將直接影響目標(biāo)市場的營銷目標(biāo)能否最終得以實(shí)現(xiàn)。
C：供應(yīng)商：狹義上講是指企業(yè)生產(chǎn)的原材料及零配件的提供者；廣義上講則包括資金供給、基礎(chǔ)設(shè)施的提供者以及當(dāng)?shù)氐娜肆Y源等一切影響企業(yè)生產(chǎn)和銷售的供給方。所以，在進(jìn)入目標(biāo)市場時(shí)，一定要考慮到諸如物流是否通暢、產(chǎn)品供貨能否及時(shí)等，否則將影響營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
◆營銷計(jì)劃要考慮的因素
3、 市場目標(biāo)因素
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中，沒有一家公司能夠滿足整個(gè)市場的全部需求，因?yàn)橄M(fèi)者的需求是多種多樣、千變?nèi)f化的。因此，任何一家公司都需要仔細(xì)地研究并調(diào)查市場需求，從中區(qū)分出適合于自身特點(diǎn)又能最大限度滿足消費(fèi)者某種需求的子市場作為企業(yè)開發(fā)的目標(biāo)。這一市場就是目標(biāo)市場。一旦確定了目標(biāo)市場，就可以針對這以目標(biāo)市場設(shè)計(jì)市場營銷組合，也就是人們常常提起的4P（Product、Price、Place、Promotion）。制訂營銷組合是一定要了解目標(biāo)市場的情況、了解其發(fā)展變化的過程和趨勢。這樣才能在具體執(zhí)行營銷計(jì)劃時(shí)避免閉門造車、紙上談兵的尷尬，才能實(shí)現(xiàn)最終的營銷目標(biāo)。
問題與討論 百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略
美國可樂行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂和百事可樂?？煽诳蓸肥窃?893年獲得美國專利局注冊商標(biāo)的。在本世紀(jì)50年代以前，可口可樂與百事可樂的銷售比為5：1，可口可樂遙遙領(lǐng)先于百事可樂。50年代，在百事可樂的努力下，雙方的銷售比達(dá)到5：2。
進(jìn)入60年代后，百事可樂制訂了新的進(jìn)攻性市場營銷計(jì)劃，向可口可樂發(fā)起了猛烈進(jìn)攻，百事可樂的計(jì)劃目標(biāo)非常明確，即將年輕人爭奪過來，當(dāng)時(shí)的口號是“百事”是“給想年輕的人”的飲料?？煽诳蓸吩?ldquo;百事可樂新一代”猛烈進(jìn)攻下，銷售量直線下降，到70年代，雙方的銷售比達(dá)到了2：1，雖然可口可樂依然領(lǐng)先，但雙方的銷售差距已經(jīng)很小了。
問題與討論 百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略
從1985年開始，百事可樂公司先后在香港、美國、加拿大、英國、日本、南朝鮮開展“免費(fèi)為過路的消費(fèi)者品嘗百事可樂和可口可樂”的活動(dòng)，在24萬個(gè)品嘗者中，選擇百事可樂的占有63%。盡管可口可樂和百事可樂的爭霸戰(zhàn)依然在進(jìn)行，但從市場銷售量來看，百事可樂的積極進(jìn)攻的營銷策略無疑大獲成功。
問題：您公司制訂的營銷策略在實(shí)踐過程中，獲得的效果怎樣？
問題與討論 丸榮的目標(biāo)市場
丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。1951年成立，當(dāng)時(shí)的注冊資本為50萬日圓，連老板在內(nèi)共4個(gè)人。創(chuàng)業(yè)之初，公司主要加工各種機(jī)械零件，并因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量過硬而小有名氣。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步發(fā)展的階段，銷售成績也不顯著，
60年代后，一個(gè)偶然的機(jī)會，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車公司選中，并大量訂購，公司由此獲取了第一個(gè)大定單，并獲得了較為豐厚的利潤。
問題與討論 丸榮的目標(biāo)市場
這件事給該公司的領(lǐng)導(dǎo)者以很大的啟發(fā)，于是公司決定將公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方式由多種機(jī)械零件的加工改為單一以螺絲的開發(fā)生產(chǎn)為主的經(jīng)營方式，專為豐田汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)螺絲和螺栓產(chǎn)品，隨后該公司生產(chǎn)的螺絲、螺栓的產(chǎn)品逐漸成為豐田汽車的主要零配件。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。到1991年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊資本達(dá)到了3000萬日圓，年銷售總額為61億多日圓，員工總數(shù)也發(fā)展到172人。
問題：您公司的目標(biāo)市場是否合適？是否還有進(jìn)一步細(xì)化的可行性？
第十三講 導(dǎo)入語
怎樣管理時(shí)間，才能有效的提高工作效率，是每一個(gè)商務(wù)人員所關(guān)心的話題，經(jīng)?？梢钥吹揭恍┙?jīng)理人同時(shí)處理許多事件而絲毫顯不出疲憊和忙碌，而另一些人卻僅為一件事奔波忙碌，疲憊不堪。今天的課程就是告訴大家怎樣來管理自己的時(shí)間。
◆時(shí)間的區(qū)別
對于公司來講，時(shí)間有盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間的區(qū)別。


問題：你怎樣有效的區(qū)分和把握盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間？
◆時(shí)間的區(qū)別
任何企業(yè)的時(shí)間管理都可以分為三個(gè)基本類型：
1、用于生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)的時(shí)間或服務(wù)型企業(yè)提供服務(wù)的時(shí)間
2、用于銷售產(chǎn)品或銷售服務(wù)的時(shí)間
3、必須消耗的以便促進(jìn)銷售和生產(chǎn)或服務(wù)的管理時(shí)間
企業(yè)的日常經(jīng)營行為將消耗兩類時(shí)間：管理時(shí)間和銷售時(shí)間。因此，對于企業(yè)中的員工來說，時(shí)間將分為盈利時(shí)間和非盈利時(shí)間。所以每一位員工都需要明確自己的工作職責(zé)，這樣便能處理好時(shí)間的安排問題。
所有企業(yè)，無論大小，都得處理非盈利管理時(shí)間和銷售時(shí)間之間的關(guān)系。在有一定規(guī)模的公司中，管理工作一般會有專門的人員來完成，因此，一些人就一心一意的負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品。管理時(shí)間與生產(chǎn)性時(shí)間由于企業(yè)性質(zhì)的不同而各異。而管理性時(shí)間和生產(chǎn)性時(shí)間之間具有密不可分的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)有意使其管理時(shí)間盡可能地具有支持性而且有效率。成功的企業(yè)往往善于把握這兩個(gè)時(shí)間的平衡。
◆時(shí)間的安排
將事務(wù)按重要性和緊迫性詳細(xì)的羅列出來，有助于有效地安排時(shí)間。


問題：你的時(shí)間安排是否合理有效？
◆時(shí)間的安排
在時(shí)間的安排上，首先必須明確有哪些工作必須完成。一個(gè)具有良好的時(shí)間管理能力的人，往往是"事務(wù)安排表"的管理高手。所以，建議你準(zhǔn)備一個(gè)筆記本或者白板之類的工具，將自己每日的工作羅列出來，但不能太抽象或者僅僅是泛泛而談。"日常事務(wù)安排表"僅包括那些你在一定時(shí)間內(nèi)可以完成的事情，即使一個(gè)目的或甚至是一個(gè)行動(dòng)步驟。最好在安排表中列出事件處理結(jié)果情況或者進(jìn)展的欄目，以便跟蹤每日的工作進(jìn)展。
其次，分清這些工作的主次和緊迫性的差別?？疾熳约菏种兴仨氉龅墓ぷ鳎罁?jù)其重要性，將工作分為三類：第一類為緊急事務(wù)，與目標(biāo)相關(guān)，當(dāng)日必須完成；第二類：很重要，與目標(biāo)相關(guān)，不需占用黃金時(shí)間段，有時(shí)間則做；第三類：目前不重要的事務(wù)。在完成第一類事務(wù)后，檢查日常事務(wù)安排表，重新考察，所要完成的工作，檢查是否第二類事務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為第一類事務(wù)，或者已經(jīng)不再重要而成為三類事務(wù)。
◆時(shí)間的安排
同樣，也要檢查三類事務(wù)的變化情況。日常事務(wù)管理表整理完成后，根據(jù)表中的時(shí)間安排來繼續(xù)完成相應(yīng)的緊急事務(wù)。

制定相應(yīng)的短期、中期、長期的時(shí)間安排計(jì)劃對于有效地提高工作效率也很重要。短期時(shí)間計(jì)劃與日常時(shí)間管理類似，同樣將事務(wù)按重要性一次分類，不同之處是要安排一周左右的事務(wù)。中期時(shí)間計(jì)劃主要用來說明近期內(nèi)一些大事件的安排。而長期計(jì)劃則比短期、中期計(jì)劃更抽象，長期計(jì)劃是你努力過程中的一幅地圖，表明工作的理想、目標(biāo)。

◆避免浪費(fèi)時(shí)間
在工作時(shí)間內(nèi)怎樣有效地避免其他事務(wù)的干擾，對于提高工作效率非常重要。


問題：您怎樣回避外來事務(wù)的干擾問題？
◆避免浪費(fèi)時(shí)間
大多數(shù)人都會有這樣的感受和經(jīng)歷，那就是在處理一件工作的過程中往往會被其他的事務(wù)所打斷，比如一個(gè)電話、一個(gè)朋友的順路到訪，新事務(wù)的干擾等等。據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)查的結(jié)果表明，幾乎所有時(shí)間浪費(fèi)的癥結(jié)都集中在兩個(gè)最基本的問題上：不敢拒絕別人和不能分清事務(wù)的主次先后。不敢拒絕別人的結(jié)果是被過多的電話、不必要的會面、來訪者、過多的應(yīng)酬等打斷你正在做的事，后果是不能完成手中的任務(wù)。而對于后者，則表明你缺乏具體目標(biāo)，未分清事情的主次，這將導(dǎo)致管理的危機(jī)：委托無效、交流和指示模糊、職責(zé)和權(quán)力混亂。造成企業(yè)管理和經(jīng)營的混亂。
不敢拒絕別人可能源于四個(gè)方面：對自己的優(yōu)缺點(diǎn)缺乏清楚認(rèn)識；取悅別人的愿望；怕得罪別人；喜歡幫助別人。
◆避免浪費(fèi)時(shí)間
了解不能拒絕別人的主要原因后，就可以在一定程度上解決相應(yīng)的時(shí)間浪費(fèi)問題。如果你喜歡幫助別人，請注意在自己時(shí)間相對寬容的時(shí)候來表達(dá)這一愿望，比如讓對方在你閑暇的時(shí)候或者某個(gè)不分散工作精力的時(shí)候來找你，這樣會更好。在時(shí)間和精力都不能允許你分心的時(shí)候，你需要學(xué)會說"不"。當(dāng)然，這樣做也是要有一定技巧的。首先要積極地聆聽別人的要求，在確切明了的情況下，考慮時(shí)間和精力是否允許。就立即說"不"。這樣可以避免別人產(chǎn)生幻想，以免浪費(fèi)雙方的時(shí)間。再次，如果不能接受就解釋你的理由。讓別人明白你拒絕的理由非常重要，使對方明白不是不想幫忙，而是由于具體的原因迫使不能幫忙。最后，如果有可能的話，向別人提供其他的選擇或建議。
問題與討論 米勒·布魯寧的啤酒定位
美國米勒·布魯寧公司是一家歷史悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動(dòng)者為對象。突出飲用布魯寧公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。
進(jìn)入70年代以后，該公司的啤酒銷量不斷下降，公司決定聘請市場調(diào)查公司來幫助公司尋找銷售下降的原因，調(diào)查結(jié)果表明，越來越多的美國人擔(dān)心大量喝啤酒會造成肥胖，而肥胖是導(dǎo)致美國人心血管病發(fā)病率居高不下的原因。了解原因后，米勒·布魯寧公司決定開發(fā)新產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需要。
問題與討論 米勒·布魯寧的啤酒定位
不久，該公司就向市場推出了低糖度、低熱量的淡色啤酒。同時(shí)改用7盎司的罐裝啤酒瓶替代12盎司的啤酒包裝。米勒·布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場地位，還帶來了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。在此后的5年里，市場占有率上升了21%，銷售量增加了5倍?，F(xiàn)在，米勒·布魯寧公司已經(jīng)成為美國第二大啤酒公司。
問題：米勒·布魯寧的策略及時(shí)的適應(yīng)了市場的變化，因而獲得了迅速的增長。您的公司對客戶市場的迎合程度如何？
問題與討論 杜邦"可發(fā)姆"的失敗
1963年春天，杜邦公司開發(fā)了新型化工材料"可發(fā)姆"。這種皮革代用品具有透氣性強(qiáng)、極富彈性，且輕便、不易磨損，價(jià)格便宜又易于制造。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場上得到發(fā)展，并給杜邦帶來巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的"尼龍"一樣。
然而，事實(shí)上"可發(fā)姆"并沒有給杜邦帶來大量的利潤，相反，卻給杜邦帶來了巨大的虧損，迫使杜邦最終終止了"可發(fā)姆"的銷售。原因在于，杜邦在"可發(fā)姆"的推廣計(jì)劃中，缺少市場應(yīng)變的部分和準(zhǔn)備，而是樂觀的認(rèn)為只要產(chǎn)品上市了，利潤就會滾滾而來，但忽視了競爭對手的反擊。
問題與討論 杜邦"可發(fā)姆"的失敗
"可發(fā)姆"的上市，對皮革業(yè)造成了巨大的壓力，故此，皮革廠商們開發(fā)了更柔軟的皮革，這種皮革十分適合正在流行的便裝，"可發(fā)姆"的良好特性受到?jīng)_擊，另外，日本同時(shí)研制和向美國市場大量銷售更加優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的化工材料，將"可發(fā)姆"的價(jià)格優(yōu)勢也打消了。而面對這樣的情況，杜邦顯然沒有相對的市場戰(zhàn)略來推廣"可發(fā)姆"。
問題：嚴(yán)密的市場推廣計(jì)劃，對于即使財(cái)大氣粗、性能領(lǐng)先的產(chǎn)品來說仍然是非常重要的成功保障，您公司的市場推廣計(jì)劃考慮周全嗎？
第十四講 導(dǎo)入語

任何一個(gè)企業(yè)存在的目的都是在給社會帶來財(cái)富的同時(shí)獲得相應(yīng)的利潤。對于經(jīng)營產(chǎn)品的公司來說，市場營銷組織的作用顯得非常突出，好的營銷組織結(jié)構(gòu)往往是一個(gè)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。
◆市場營銷組織的目標(biāo)
市場營銷組織的目標(biāo)首先是適應(yīng)不同的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)造更多的商業(yè)價(jià)值和利潤。

問題：在你的公司中，營銷組織在 公司中的作用如何？
◆市場營銷組織的目標(biāo)
市場營銷組織目標(biāo)大體有三個(gè)方面：
1、 對市場需求作出迅速反應(yīng)。營銷部門應(yīng)該不斷適應(yīng)外部環(huán)境，并對市場變化作出積極的反應(yīng)。把握市場變化的途徑是多種多樣的，比如所處行業(yè)的變化趨勢、產(chǎn)品變化趨勢、銷售人員的反映、各種市場調(diào)查機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)等。了解市場變化后，企業(yè)的反應(yīng)則涉及整個(gè)市場營銷活動(dòng)，從新產(chǎn)品的開發(fā)到價(jià)格的確定乃至上市經(jīng)營思路和方法等都要做相應(yīng)的調(diào)整。
2、 市場營銷效率最大化。企業(yè)內(nèi)部存在著生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等許多專業(yè)分工的部門，為避免這些部門之間的矛盾和沖突，營銷組織要充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)和控制功能，確定各自的權(quán)利和責(zé)任。
3、 代表消費(fèi)者的利益。企業(yè)一旦奉行以市場為導(dǎo)向的概念，就必須將消費(fèi)者的利益放在第一位。企業(yè)必須在管理的最高層面上設(shè)置營銷組織，以確保消費(fèi)者的利益不致受到嚴(yán)重傷害。
企業(yè)市場營銷組織的目標(biāo)歸根結(jié)底是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整個(gè)營銷任務(wù)，建立組織不是最終的目的，而是指導(dǎo)公司獲得最佳營銷成果的手段。
◆市場營銷組織的效率和效果
建立營銷組織的作用和目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

問題：你怎樣評價(jià)公司營銷組織的工作效率和效果？
◆市場營銷組織的效率和效果
營銷組織運(yùn)作好壞可以從效率與效果兩個(gè)方面來考察。從組織的角度來看，效率要通過企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化和程序化來實(shí)現(xiàn)，只要組織的目標(biāo)及所面臨的外部環(huán)境不發(fā)生變化，專業(yè)化和程序化必然大大提高企業(yè)的效率。管理學(xué)中的“泰勒制”就是這樣一種專業(yè)化與程序化的方法。效果反映的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，它是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的對比。效率與效果的區(qū)別在于迅速取得的結(jié)果不一定有效地滿足目標(biāo)，比如企業(yè)很容易地銷售出去產(chǎn)品卻未必獲得最大的盈利目標(biāo)。
企業(yè)的營銷組織必須能隨市場的變化和技術(shù)革新而不斷進(jìn)行自我調(diào)整。正如美國著名管理學(xué)家彼得·F·德魯克所說的那樣：“效率是正確地做事情，而效果是做正確的事情”。當(dāng)然，既能達(dá)到很高的效率，又能獲得很好的效果，是一個(gè)理想境界。對于大多數(shù)企業(yè)來講，往往不能魚和熊掌兼得，有的企業(yè)試圖不斷創(chuàng)新，傾向于提高效率，而有的企業(yè)則愿意維持現(xiàn)有的市場份額，表現(xiàn)為傾向于最終結(jié)果。
◆營銷組織與銷售組織
營銷組織和銷售組織的相互配合是實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的保障，必須建立起良好的交流機(jī)制確保兩者之間的有效溝通。

問題：在你的公司中，銷售部門與營銷部門的工作緊密程度如何？
◆營銷組織與銷售組織
企業(yè)營銷可以分為三個(gè)層次：
第一層為戰(zhàn)略營銷，第二層為執(zhí)行營銷，第三層是銷售支持營銷。在營銷哲學(xué)付諸實(shí)施時(shí)，不同的企業(yè)中，營銷組織的所處地位不同，這主要取決于企業(yè)對營銷的重視程度。但近來商業(yè)競爭表明，營銷的地位越來越重要。比如，美國企業(yè)中，以前銷售副總裁管理銷售和營銷兩個(gè)部門，而后逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立地位同等的銷售副總裁和營銷副總裁，今天，許多美國企業(yè)設(shè)立一個(gè)營銷副總裁統(tǒng)管銷售和營銷部門。
◆營銷組織與銷售組織
事實(shí)上，營銷組織和銷售組織的關(guān)系非常密切，這兩個(gè)部門的相互協(xié)調(diào)工作，是營銷效果的根本保障。從專業(yè)性而言，營銷經(jīng)理的任務(wù)是確定市場機(jī)會，制定營銷策略并規(guī)劃組織新產(chǎn)品的市場導(dǎo)入，確保銷售活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；而銷售人員則是負(fù)責(zé)實(shí)施新產(chǎn)品市場銷售。由于營銷人員和銷售人員的分工不同，處理問題的角度當(dāng)然不同。如果營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機(jī)會和整個(gè)計(jì)劃的看法和見解，那么在實(shí)施營銷計(jì)劃時(shí)，可能會碰到事與愿違的結(jié)果。而且，在營銷計(jì)劃實(shí)施過程中，營銷人員沒有收集銷售人員的反饋意見，就很難對整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行有效的控制。如果營銷人員與銷售人員不能很好地溝通，就可能出現(xiàn)雙方的對立意見：銷售人員指責(zé)營銷人員總是閉門造車，根本不了解消費(fèi)者的需求，而營銷人員則認(rèn)為銷售人員總是背離企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，目光短淺、我行我素。

問題與討論 福特的失誤
現(xiàn)在的汽車工業(yè)巨頭美國通用公司已是家喻戶曉，然而在本世紀(jì)初他只是一個(gè)小公司，那時(shí)汽車業(yè)的老大是福特公司，福特公司生產(chǎn)的T型車大行其道，其經(jīng)營者更是宣稱：我們的車永遠(yuǎn)是黑色的T型車。我們只生產(chǎn)黑色轎車。此時(shí)的通用公司認(rèn)真分析市場，并對市場進(jìn)行了科學(xué)分類，設(shè)計(jì)并生產(chǎn)了不同類型的轎車，其中高檔豪華的凱迪拉克，中檔氣派的別克，低檔大眾化的雪佛蘭在不斷轉(zhuǎn)型后至今銷售不衰。福特公司雖勵(lì)精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競爭劣勢，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老大的位置從美國通用公司手中奪回。
問題與討論 福特的失誤
眾所周知，目標(biāo)市場的劃分直接作用于產(chǎn)品政策的制定，對目標(biāo)市場正確而科學(xué)的劃分，是建立在客觀公正的市場評估的前提下。對市場正確的認(rèn)識，才能為以后營銷政策的制定打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通用公司因?yàn)檎_分析了市場，確定了產(chǎn)品差異策略，從而占領(lǐng)了汽車市場。而福特公司由于故守過時(shí)的營銷策略，制定了錯(cuò)誤的產(chǎn)品策略，而將大好江山拱手讓人。

問題：您公司產(chǎn)品的消費(fèi)群體是哪些人？
燕京啤酒的崛起
北京的燕京啤酒已經(jīng)是百姓餐桌上一個(gè)處于絕對壟斷的品牌，在創(chuàng)業(yè)初期，它只是北京順義縣的一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。如何站穩(wěn)腳跟，開拓市場，燕京啤酒走了一條別的企業(yè)從未走過的道路。建廠的時(shí)候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和歷史悠久的五星啤酒，而這兩家的產(chǎn)品是通過國家的主渠道來經(jīng)銷的，在市場上供不應(yīng)求。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。從個(gè)體戶開始做分銷，這在當(dāng)時(shí)是一件很被啤酒行業(yè)所不齒并有風(fēng)險(xiǎn)的舉措，然而正是這些個(gè)體的批發(fā)大戶擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占領(lǐng)了北京市場，也正是這個(gè)牢固的基礎(chǔ)，經(jīng)過發(fā)展，燕京啤酒一躍成為中國啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。
燕京啤酒的崛起
分銷渠道的選擇是制約產(chǎn)品行銷過程的一個(gè)大的問題，如何減少中間環(huán)節(jié)并有效地將產(chǎn)品以最快、最優(yōu)、最簡潔的方式推到市場上一直是企業(yè)關(guān)注的問題，燕京啤酒勇于實(shí)踐和創(chuàng)新，開拓新的通路，積極尋找，著力培養(yǎng)，為自己也為一個(gè)行業(yè)樹立了一個(gè)典型，發(fā)展到今天，成為了民族產(chǎn)業(yè)中一支重要力量。

問題：您如何讓您公司的產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶？


現(xiàn)代商業(yè)行為中，營銷工作是一個(gè)企業(yè)得以長久發(fā)展的必不可少的手段。對于大型企業(yè)來說，就是指怎樣控制營銷的質(zhì)量和效率，以獲得更好的性價(jià)比。而對于中小型企業(yè)來說，由于資金相對比較緊張，而營銷部門的工作又往往需要資金的支持，因此必須一方面控制資金問題，另一方面又要控制營銷質(zhì)量。為解決這一矛盾，中小型企業(yè)必須建立相應(yīng)的營銷控制機(jī)制。今天的課程將討論營銷控制的問題。
◆營銷控制的類型
營銷控制是企業(yè)進(jìn)行正常的營銷活動(dòng)的保障，同時(shí)又是企業(yè)健康發(fā)展的保障。


問題：在您的公司中，營銷計(jì)劃的改動(dòng)情況如何？
◆營銷控制的類型
市場營銷部門的工作是計(jì)劃和控制營銷活動(dòng)。因?yàn)樵跔I銷計(jì)劃實(shí)施過程中將發(fā)生許多意外情況，營銷部門必須連續(xù)不斷的監(jiān)督和控制各項(xiàng)營銷活動(dòng)。營銷控制制度對于保證公司高效率和高效益地運(yùn)轉(zhuǎn)是十分重要的。

營銷控制可以分為四個(gè)類型：

1.年度計(jì)劃控制 高層營銷管理人員根據(jù)年度計(jì)劃檢查實(shí)施情況，如果必要，還要對其進(jìn)行修正。高層營銷管理人員可以通過銷售分析、市場份額分析、銷售費(fèi)用率、財(cái)務(wù)分析及顧客態(tài)度分析等多種方法檢查營銷的目的是否實(shí)現(xiàn)，造成超額完成或者未完成計(jì)劃、目標(biāo)的原因是什么，計(jì)劃目標(biāo)的可行性是否存在問題等。

◆營銷控制的類型
2.盈利率控制 目的是檢查公司哪些產(chǎn)品能夠盈利，在什么地方盈利，盈利程度如何；什么產(chǎn)品造成虧損，什么原因造成等。營銷管理人員可以通過銷售情況、產(chǎn)品經(jīng)營情況、銷售渠道的經(jīng)營情況等來分析公司現(xiàn)有的營銷與銷售之間的關(guān)系和盈利率。
3.效率控制 用于評價(jià)和提高經(jīng)費(fèi)開支效率以及營銷開支的效果。營銷管理者和營銷人員必須檢查營銷隊(duì)伍的建設(shè)是否合理，營銷人員的工作效率如何、怎樣提高，廣告和促銷的分配即比例是否合理等等。
4.戰(zhàn)略控制 用于檢查公司的基本戰(zhàn)略是否與現(xiàn)有機(jī)會相適應(yīng)，或者尋求新的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會。戰(zhàn)略控制由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者來完成，確定營銷的目標(biāo)和手段是否適合現(xiàn)階段公司的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
◆年度計(jì)劃控制
年度計(jì)劃控制是營銷控制的核心，年度計(jì)劃的控制方法同樣適用于其他的計(jì)劃控制。


問題：在您的公司中，年度計(jì)劃的控制能力如何？
◆年度計(jì)劃控制
年度計(jì)劃控制的中心是目標(biāo)管理，首先，公司管理者必須在年度計(jì)劃中建立月或者季度目標(biāo)作為水準(zhǔn)基點(diǎn)。其次，管理者必須監(jiān)視營銷活動(dòng)在市場上的執(zhí)行情況。第三，管理者必須對任何嚴(yán)重的偏離行為的原因做出判斷。其四，管理者必須采取修正的行動(dòng)，以便彌合目標(biāo)和執(zhí)行實(shí)際效果之間的差距，有時(shí)要求改變行動(dòng)方案，甚至于改變目標(biāo)本身。 這一控制模式是用于營銷組織的每一個(gè)層次。公司高層管理者建立一年的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，并將這一目標(biāo)分解成職能部門的具體目標(biāo)，營銷經(jīng)理再將這一具體目標(biāo)分解成為具體的工作并安排給相應(yīng)的人員。公司高層管理人員定期檢查執(zhí)行結(jié)果，并確定哪些地方尚有不足之處以及找出產(chǎn)生這些不足的原因。
◆年度計(jì)劃控制
年度計(jì)劃控制主要通過五種工具來實(shí)現(xiàn)： 1.銷售分析：銷售分析由根據(jù)目標(biāo)衡量和評價(jià)實(shí)際銷售情況構(gòu)成。用以評價(jià)營銷工作的效果。 2.市場份額分析：銷售分析不能全面表明市場競爭情況，因此，必須通過市場份額的變化分析來進(jìn)一步了解公司營銷工作的效果。3.營銷費(fèi)用—銷售額分析：年度計(jì)劃控制要求保證公司在實(shí)現(xiàn)其銷售目標(biāo)時(shí)，沒有過多的支出。因此，營銷費(fèi)用與銷售額的百分比非常重要。常規(guī)情況下，營消費(fèi)用于銷售額的比值在8%~12%之間波動(dòng)。 4.財(cái)務(wù)分析：營銷費(fèi)用—銷售額之比應(yīng)放在一個(gè)總體財(cái)務(wù)構(gòu)架中進(jìn)行分析，以便決定公司如何花錢，把錢花在什么地方。營銷者越來越傾向于利用財(cái)務(wù)分析來尋找提高利潤的戰(zhàn)略，而不僅僅局限于擴(kuò)大銷售的戰(zhàn)略。 5.顧客態(tài)度跟蹤：在以數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，通過顧客態(tài)度跟蹤這一定性的方法了解和預(yù)測未來時(shí)段的市場份額變化，以便公司經(jīng)營者提前做好應(yīng)對措施。
◆年度計(jì)劃控制
3.營銷費(fèi)用—銷售額分析：年度計(jì)劃控制要求保證公司在實(shí)現(xiàn)其銷售目標(biāo)時(shí)，沒有過多的支出。因此，營銷費(fèi)用與銷售額的百分比非常重要。常規(guī)情況下，營消費(fèi)用于銷售額的比值在8%~12%之間波動(dòng)。 4.財(cái)務(wù)分析：營銷費(fèi)用—銷售額之比應(yīng)放在一個(gè)總體財(cái)務(wù)構(gòu)架中進(jìn)行分析，以便決定公司如何花錢，把錢花在什么地方。營銷者越來越傾向于利用財(cái)務(wù)分析來尋找提高利潤的戰(zhàn)略，而不僅僅局限于擴(kuò)大銷售的戰(zhàn)略。 5.顧客態(tài)度跟蹤：在以數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，通過顧客態(tài)度跟蹤這一定性的方法了解和預(yù)測未來時(shí)段的市場份額變化，以便公司經(jīng)營者提前做好應(yīng)對措施。
第十六講 導(dǎo)入語

在管理過程中的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正四個(gè)環(huán)節(jié)同樣適用于營銷控制工作之中，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中根據(jù)市場變化進(jìn)行必要的修正是非常重要的。
◆戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制是對有關(guān)公司營銷目標(biāo)、戰(zhàn)略以及制度能最佳地適應(yīng)公司當(dāng)前的和預(yù)測的營銷環(huán)境的工作。

問題1：在您的公司中，最近一次的營銷調(diào)研是何時(shí)進(jìn)行的，該公司的營銷戰(zhàn)略是否與調(diào)研結(jié)果相適應(yīng)？
◆戰(zhàn)略控制
由于市場影響因素的多樣性，導(dǎo)致營銷領(lǐng)域中各種目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和計(jì)劃隨時(shí)都有被調(diào)整的可能。所以每個(gè)公司應(yīng)該定期對營銷方案[41]進(jìn)行重新評價(jià)和調(diào)整，并為今后的市場行為做鋪墊。在實(shí)際工作中經(jīng)常被采用的有兩個(gè)方法：營銷效益評價(jià)和營銷審計(jì)。通過對這兩個(gè)方法的科學(xué)運(yùn)用，不僅可以使公司及時(shí)、正確地調(diào)整公司的戰(zhàn)略，而且可以對市場的未來走向有一個(gè)大體的預(yù)測。（見表）
◆戰(zhàn)略控制
營銷效益評價(jià)：對于營銷效益的評價(jià)不能是簡單和孤立的，應(yīng)該是綜合而又有前瞻性的。因?yàn)槲覀兺ǔI銷效益等同于營銷業(yè)績，但是科學(xué)地講這二者是有區(qū)別的。營銷業(yè)績并不能完全反映出營銷效益的真實(shí)情況，良好的營銷業(yè)績并不都是有效的營銷管理的結(jié)果；而出色的營銷管理有時(shí)也不能帶來良好的營銷業(yè)績。那什么才是真正的營銷效益呢？是通過顧客哲學(xué)、整體營銷組織、足夠的營銷信息、戰(zhàn)略導(dǎo)向和工作效率等五個(gè)指標(biāo)，從不同角度綜合反映了營銷效益的質(zhì)量。
◆戰(zhàn)略控制
顧客哲學(xué)：實(shí)質(zhì)上就是通過在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)市場 ，并圍繞這個(gè)目標(biāo)市場所展開的營銷工作。公司通過對市場進(jìn)行科學(xué)、縝密的細(xì)分，慎重地分析市場長期增長率和公司的潛在利潤之后確定下一個(gè)目標(biāo)市場以及公司的產(chǎn)品層次，制定為不同的細(xì)分市場的不同產(chǎn)品的營銷計(jì)劃，以及強(qiáng)烈的為所選市場的需要提供同等效率的服務(wù)的愿望。
整體營銷組織：在整個(gè)營銷體系中具有良好的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制是非常重要的。有效的溝通，系統(tǒng)的組織將市場研究、制造、采購、實(shí)體分配及財(cái)務(wù)等部門聯(lián)系在一起，形成一個(gè)有效的循環(huán)，共同服務(wù)于目標(biāo)市場，提高營銷質(zhì)量。
◆戰(zhàn)略控制
足夠的營銷信息：掌握目標(biāo)市場中包括產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、顧客反饋以及競爭對手的情況，始終是公司指定正確戰(zhàn)略的保證。定期或經(jīng)常性地組織對顧客、采購、渠道和競爭者的營銷調(diào)研，以及對本公司的成本效益了如指掌，為公司及時(shí)準(zhǔn)確地修正公司的營銷方案提供盡可能詳實(shí)的依據(jù)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向：就是對公司營銷計(jì)劃任務(wù)的執(zhí)行情況和執(zhí)行質(zhì)量有客觀的了解，以及對意外是否發(fā)生有正確的判斷。
工作效率：盡可能地減少公司內(nèi)部的執(zhí)行環(huán)節(jié)，將公司制定的政策措施以最佳的途徑，最快的時(shí)間傳遞到第一線，高效地利用各種營銷資源，徹底地貫徹公司營銷政策，并迅速正確地處理突發(fā)事件。
◆戰(zhàn)略控制
營銷審計(jì)：是對一個(gè)公司或一個(gè)業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和活動(dòng)所做的全面的系統(tǒng)的，獨(dú)立的和定期的檢查，其目的在于決定問題的范圍和機(jī)會，提出行動(dòng)計(jì)劃和方案 以提高公司的營銷業(yè)績。它具有全面性、系統(tǒng)性、獨(dú)立性和定期性……由檢查公司營銷形式的六個(gè)主要組成部分構(gòu)成：營銷環(huán)境審計(jì)：包括宏觀環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩方面。人口統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)、技術(shù)、政治、文化組成宏觀環(huán)境；市場、顧客、競爭者、分銷和經(jīng)銷商、供應(yīng)商、輔助機(jī)構(gòu)和營銷公司及公眾組成任務(wù)環(huán)境、戰(zhàn)略審計(jì)：企業(yè)使命、營銷目標(biāo)與目的、戰(zhàn)略等。營銷組織審計(jì)：正式結(jié)構(gòu)、功能效率、部門之間聯(lián)系等。營銷制度審計(jì)：營銷信息系統(tǒng)、營銷計(jì)劃系統(tǒng)、營銷控制系統(tǒng)、新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。營銷生產(chǎn)率系統(tǒng)：贏利率分析和成本效益分析。
營銷功能分析：產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、廣告、銷售促進(jìn)、公共宣傳及銷售隊(duì)伍。
◆贏利率控制
盈利率的控制主要是指對盈利能力的分析，這不僅是一個(gè)技術(shù)問題，而是對整個(gè)營銷方案的理解和把握問題。

問題2：對于共同成本該公司是如何分?jǐn)偟?，是否有不?dāng)之處？
◆贏利率控制
公司在時(shí)間和空間的形態(tài)上對產(chǎn)品、消費(fèi)群體、分銷渠道的贏利能力進(jìn)行分析、了解、掌握以便于在今后的營銷活動(dòng)中調(diào)整計(jì)劃，進(jìn)一步規(guī)范行動(dòng)。對營銷利潤的分析可以清楚地反映出不同產(chǎn)品、不同渠道、不同地區(qū)、不同實(shí)體的贏利情況。我們知道對營銷利潤的分析過程實(shí)際上就是對營銷成本的分析過程。在銷售收入不變的情況下，成本的降低就意味著利潤的增加。然而在對營銷成本的分析中必須嚴(yán)格區(qū)分三種不同成本：即直接成本，可溯和不可溯的共同成本。
直接成本：指直接分配給引起這些費(fèi)用的營銷實(shí)體的成本。如銷售傭金就是銷售地區(qū)，推銷代表或者顧客群的利潤分析中的一項(xiàng)直接成本。當(dāng)公司的每一個(gè)廣告只針對公司的一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，廣告支出就是產(chǎn)品利潤分析中的一項(xiàng)直接成本。
◆贏利率控制
可溯的共同成本：只能間接地分配給營銷實(shí)體的成本。如場地租金等。
不可溯的間接成本：指高度主觀地分配給營銷實(shí)體的成本。如管理機(jī)構(gòu)的工資、稅金、利息和其他管理費(fèi)等，象“公司形象”支出，在實(shí)際工作中就要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分?jǐn)偂?
銷售成本控制分析中包括直接成本這一點(diǎn)，是大部分人都可以接受的，然而對于共同成本的處理就有所爭議?？伤莩杀練w并了隨營銷活動(dòng)規(guī)模的大小而變動(dòng)的費(fèi)用和在最近的將來可能不隨之變動(dòng)的費(fèi)用，當(dāng)這一成本一旦取消，其贏利指標(biāo)就變得非常喜人了。但是作為不可溯成本是否可以分?jǐn)偨o營業(yè)實(shí)體呢？，我們說：要確定真實(shí)的贏利率，就必須把全部成本分?jǐn)傔M(jìn)去。但是要注意三個(gè)問題，對不可溯的共同成本的分配方法，要在時(shí)空上保持一致，有連續(xù)性；公司領(lǐng)導(dǎo)對分?jǐn)傓k法的制定切忌主觀武斷；在對共同成本注意的同時(shí)，更要關(guān)注對直接成本的控制。
問題與討論 格蘭特的悲劇
一九六八年，理查德成為了格蘭特公司的總經(jīng)理，到達(dá)他職業(yè)生涯的頂峰。公司的年銷售收入數(shù)以億計(jì)地提高。但正是此時(shí)，格蘭特公司開始了一項(xiàng)零售史上最雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。從數(shù)據(jù)上看，格蘭特公司的確是一家成功的企業(yè)，不斷發(fā)展吸引著投資者和貸款人。但實(shí)際上,公司的收益在一九六九年以后隨著銷售額的上升卻在降低。

一九七三年，公司的銷售額達(dá)到了十八億美元，但利潤下降了百分之七十八，出現(xiàn)了嚴(yán)重的赤字，債務(wù)達(dá)到六億美元以上。許多供貨商由于擔(dān)心公司無力支付貨款而拒絕發(fā)貨，這樣對一個(gè)搖搖欲墜的企業(yè)來說，難以從供應(yīng)商那里得到日常營業(yè)所需要的商品，等于在脖子上套了一道繩索。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。
問題與討論 格蘭特的悲劇
一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)絕不能是安于現(xiàn)狀，不求發(fā)展，但是如果那個(gè)目標(biāo)象一匹脫韁的野馬，結(jié)局會是非常危險(xiǎn)的。格蘭特公司由于發(fā)展過速，忽略了企業(yè)自身的消化吸收而導(dǎo)致挫敗，因?yàn)橐?guī)模的膨脹而失去應(yīng)有的控制與約束。

問題：您認(rèn)為該公司在發(fā)展進(jìn)程中應(yīng)該走一條什么樣的路子，依據(jù)是什么？
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
一家企業(yè)的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必會陷入泥潭。 二次大戰(zhàn)以后，美國對能源的需求驚人?？茽桘溈嘶卷槕?yīng)了這種趨勢，在開發(fā)能源方面創(chuàng)下了很多個(gè)“第一”，包括第一口海上商業(yè)油井。盡管石油產(chǎn)品利潤很高，但公司仍然向如：礦山機(jī)械制造、林業(yè)、化工業(yè)其他領(lǐng)域發(fā)展，從而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司與核能公司。
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實(shí)風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境保護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。政府開始調(diào)查公司的勞保和安全狀況，公司不得不關(guān)閉了核能工廠。而此時(shí)公司非常關(guān)鍵的部門即石油勘探，開采企業(yè)也出現(xiàn)了不景氣?？茽桘溈嘶局荒苎郾牨牭乜粗约旱氖袌龇蓊~一點(diǎn)點(diǎn)失去，從而陷入更嚴(yán)重的困境。
問題與討論 科爾麥克基公司的失誤
表面上看，公司的發(fā)展似乎所涉及的范圍越廣越有前途，但任何事情都不能操之過急，否則其結(jié)果將背道而弛。由于科爾麥克基公司盲目追求“大而全”，對環(huán)境保護(hù)便有所忽略，暴露了公司在進(jìn)行核能生產(chǎn)時(shí)的疏忽草率，導(dǎo)致公司信譽(yù)受到嚴(yán)重?fù)p壞。這不能不說是留給我們的又一個(gè)教訓(xùn)。

問題：您的公司是否適合多元化經(jīng)營？

惠普經(jīng)銷商大學(xué)(7-16)