以KPI設(shè)計思路與實施實踐

價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的關(guān)系


華夏基石對績效管理的基本思想

績效管理機(jī)制要反映績效實際狀況


績效管理與考核的組織體制（圖示）
績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系






KPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系


1.1企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進(jìn)：
平衡記分卡產(chǎn)生的背景
信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變
顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平
產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用
當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性







績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想
XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖
績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)



XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：
專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成長期
成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期） ：
XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：
指標(biāo)與行為模塊對接：






Specific 明確具體的
Measurable 可衡量評估的
Achievable 可實現(xiàn)的
Result-oriented 結(jié)果導(dǎo)向的
Timed 有時間限制的

必須與高層的目標(biāo)一致
符合SMART原則，清楚、易理解
有一定的挑戰(zhàn)性。
是書面的，用肯定的口吻。

目標(biāo)是什么？
達(dá)到什么程度？
怎么辦？
什么時候完成目標(biāo)？
是否很好地完成了？
怎樣分解目標(biāo)
生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”
怎樣分解目標(biāo)
怎樣分解目標(biāo)
戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解
某公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分析
市場KPA指標(biāo)體系
客戶服務(wù)KPA指標(biāo)體系
中油勘探公司業(yè)務(wù)重點：






KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則






各級各類經(jīng)營檢討會議的召開頻率
某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解
某成員企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)置與分解
經(jīng)營檢討與工作分析
經(jīng)營檢討與工作分析



工作分析與績效考核表
工作分析與績效考核表
工作分析與績效考核表






基于企業(yè)運營績效信息的工作分析：

績效考核中的角色定位




某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）












考核等級分布
績效考核流程
績效考核流程







怎樣判斷目標(biāo)能否達(dá)成
怎樣判斷目標(biāo)能否達(dá)成
為何要達(dá)成這個目標(biāo)
意愿有多強烈
達(dá)不成怎樣
愿意付出什么樣的代價
怎樣修正目標(biāo)
第一步：修正計劃而不是修正目標(biāo)
第二步：修正達(dá)成的時間
第三步：修正目標(biāo)的量
第四部：萬不得已，放棄目標(biāo)。

各階層互不了解目標(biāo)及目標(biāo)間的關(guān)系
缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念
沒有設(shè)定目標(biāo)的技巧，使目標(biāo)不能實現(xiàn)。
多重目標(biāo)間存在矛盾
公司、管理者、員工個人目標(biāo)間存在沖突
來自員工的阻力

與他們討論和協(xié)商目標(biāo)，確認(rèn)彼此對目標(biāo)的理解。
決定你自己的主要目標(biāo)，得到上司的批準(zhǔn)和支持。
將主要目標(biāo)再細(xì)分為可以執(zhí)行的次要目標(biāo)，以便更容易達(dá)成，并可預(yù)測、可控制。
用邏輯和實際的方式逐步排列出你的主要目標(biāo)和次要目標(biāo)。
書面化，作為承諾，并避免日后的困擾和疑問。

依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗和個人能力
向下屬解釋他的和公司的目標(biāo)。
你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標(biāo)的設(shè)定，有參與感，并有責(zé)任促其達(dá)成。
征求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標(biāo)，則必須認(rèn)真地加以考慮，必要時和更高管理層商量。
要再確認(rèn)最后的目標(biāo)和次目標(biāo)，并書面化。

了解不同目標(biāo)之間可能的沖突，評估沖突的重要性。
確認(rèn)不犧牲任何目標(biāo)時，沖突可否可以解決。
建立明確的優(yōu)先次序，選擇重要的目標(biāo)，犧牲或延遲次要的目標(biāo)。
用更新的工作方法和技巧，減少時間和金錢的花費，并能同步達(dá)成這些目標(biāo)。
權(quán)衡實現(xiàn)長期目標(biāo)和解決當(dāng)前問題的重要性。
如有沖突，向下屬解釋原因，說明解決方法，避免誤導(dǎo)和另下屬混淆。

說明公司目標(biāo)的達(dá)成，對個人目標(biāo)達(dá)成的幫助
個人能夠得到鍛煉，使自己更加專業(yè)化
在公司內(nèi)得到升遷的機(jī)會
得到相應(yīng)的獎勵
獲得工作的滿足感和成就感

反對設(shè)定精確而具體的目標(biāo)，怕做承諾，怕?lián)?zé)任。
在不了解改變帶來的后果時，人的本能是抗拒變化。

解釋目標(biāo)的實際好處，鼓勵行動。
允許和鼓勵下屬參與設(shè)定自己的目標(biāo)，并充分利用他們的經(jīng)驗、知識和構(gòu)想。
使他們明白設(shè)定目標(biāo)，會使工作變得較有效率，體會工作的滿足感。
說明目標(biāo)不是他們不可實現(xiàn)的，同時強調(diào)他們也需要經(jīng)過努力才能達(dá)成。
明確設(shè)定目標(biāo)是他們工作的一部分。
先說服反對目標(biāo)的下屬，有利對其他人的說服工作。
確 立 目 標(biāo) 的 程 序
步驟一：列出符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)
步驟二：列出上述目標(biāo)帶來的好處
步驟三：可能的困難與阻礙，以及相應(yīng)辦法
步驟四：所需的技能及知識
步驟五：為達(dá)到目的必須合作的對象
步驟六：目標(biāo)完成日期
訂立目標(biāo)的誤區(qū)
誤區(qū)一：將沒有量化與時限的想法當(dāng)成目標(biāo)
誤區(qū)二：將目標(biāo)建立在現(xiàn)實上，而不是自己的
憧憬上。
誤區(qū)三：依據(jù)現(xiàn)有的信息確立目標(biāo)，而不是確
立目標(biāo)后去尋找?guī)椭_(dá)成的信息。
誤區(qū)四：根據(jù)現(xiàn)有能力確定目標(biāo)，而不是先確
立目標(biāo)，在準(zhǔn)備達(dá)成目標(biāo)的能力。
目標(biāo)設(shè)定竅門