銀行報告會議題(ppt)
報告會議題
1. 資金成本管理改善潛力
2. 降本增效機會的簡要回顧
3. 推行各項舉措的障礙
4. x重慶分行降本增效試點方案
4.1 建立成本管理體系
4.2 建立再就業(yè)/培訓中心
4.3 調(diào)整組織結構-
減少中間管理層/精簡管理支持人員/撤并支行
4.4 提高網(wǎng)點效率
a. 撤并網(wǎng)點
b. 簡化工作程序、調(diào)整人員按排
4.5 開發(fā)新產(chǎn)品/服務
a. 建立客戶差別服務
b. 開發(fā)中間業(yè)務
4.6 進一步整合采購
5. 下一步工作
本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述
目前組織結構與未來可能的結構的不同
重慶分行目前的組織結構
可能的重慶分行未來組織結構
銷售人員、客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的分工
貸款銷售人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理與信貸中心的分工
申請貸款
詢問有關貸款的信息
改造組織結構最大的阻力
目前人事部門的職能是一個與組織關系有關的問題。因此人事部門在用人方面具有較大的決定權
如果按照國際常規(guī)進行改變，將意味著一個較激烈變革


技術水平是否可以跟上組織結構的改變，并對新的組織結構進行支持，將是一個實施成敗的關鍵因素


如何順利平穩(wěn)地進行人員分流是一個對實施組織機構改造成敗的另一個關鍵因素
重慶分行未來組織結構的轉(zhuǎn)型順序
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
分析多余職能可以采用的工作流程
確定可以精簡的可能性及潛力 – 頭腦風暴問題舉例
精簡支行層面管理人員的初步設想(1)
可考慮精簡的崗位
精簡支行層面管理人員的初步設想(2)
可考慮精簡的崗位
精簡支行層面管理人員的初步設想(3)
可考慮精簡的崗位
報表自動化分析
報表自動化分析可以采用的決策樹
分行管理是否需要xx數(shù)據(jù)分析
精簡后重慶分行的組織結構
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
新組織結構中各主要部門負責人的職責
銷售渠道管理部
新組織結構中各主要部門負責人的職責
財務部
確定各個部門領導人后在分行可能 有的組織結構改變
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
設計部門最終產(chǎn)品及工作職能舉例 – 人事部門舉例
設計并建立其它共享的服務性部門
確定各項工作所應處在的管理層面 可以采用的決策樹
此項工作是否必不可少的
完成建立共享服務部門后的組織結構
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
建立信貸中心所需主要工作
主要活動
信貸流程重新設計-國際先進銀行 信貸流程
確定哪些風險可以自動化決定， 哪些需要專業(yè)人工做決策
復雜程度
(評分模型的準確程度)
可能的未來信貸流程 - 對中小企業(yè) 的放貸流程
網(wǎng)點銷售人員
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
建立壞帳回收中心所需主要工作
主要活動
建立信貸中心和壞帳回收中心后 的組織結構
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
建立新的零售/對公業(yè)務管理部門
新部門與舊部門的主要區(qū)別
產(chǎn)品經(jīng)理的總職責
產(chǎn)品管理的最佳模型與流程
銷售渠道管理部門
建立新的零售業(yè)務部/對公業(yè)務部后 的組織結構
減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程
建立銷售渠道管理部門的工作流程
重新劃分網(wǎng)點區(qū)域的分析方法
要點
美國銀行區(qū)域經(jīng)理管理經(jīng)驗
每個區(qū)域經(jīng)理管理的網(wǎng)點數(shù)
未來區(qū)域經(jīng)理的職能
區(qū)域經(jīng)理職能
在未來的銷售渠道中，客戶經(jīng)理將成為 一個重要的崗位 – 網(wǎng)點中崗位舉例
對銀行
建立區(qū)域經(jīng)理制后要進行必要的對外溝通
基本辦法
做好與新聞媒體的溝通工作
發(fā)布會要點
建立新的銷售渠道管理部后的組織結構
在試點中有待解決的設計問題
具體設計問題
報告會議題
1. 資金成本管理改善潛力
2. 降本增效機會的簡要回顧
3. 推行各項舉措的障礙
4. x重慶分行降本增效試點方案
4.1 建立成本管理體系
4.2 建立再就業(yè)/培訓中心
4.3 調(diào)整組織結構
a. 減少中間管理層/精簡管理支持人員
b. 撤并支行
4.4 提高網(wǎng)點效率
a. 撤并網(wǎng)點
b. 簡化工作程序、調(diào)整人員按排
4.5 開發(fā)新產(chǎn)品/服務
a. 建立客戶差別服務
b. 開發(fā)中間業(yè)務
4.6 進一步整合采購
5. 下一步工作
本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述
國外銀行優(yōu)化網(wǎng)點結構的短期舉措–撤并網(wǎng)點
進一步優(yōu)化網(wǎng)點結構的長期舉措–整修并增設網(wǎng)點
銀行零售渠道的發(fā)展趨勢
適應性
x應首先從短期舉措著手–撤并網(wǎng)點
篩選撤并網(wǎng)點的分析過程
篩選撤并網(wǎng)點流程
1. 收集網(wǎng)點資料
網(wǎng)點分布圖舉例
永川市網(wǎng)點分布圖
根據(jù)顧客調(diào)查結果畫出網(wǎng)點覆蓋面
根據(jù)計算作利息收入，營運成本隨網(wǎng)點數(shù)增加而變化的曲線，并估算利潤最大所需的網(wǎng)點數(shù)
永川支行網(wǎng)點分布圖
初選可被撤并儲蓄所/分理處舉例
永川支行保留的網(wǎng)點分布圖
用決策樹復選撤并網(wǎng)點舉例
增長潛力
復選結果舉例
永川支行保留的網(wǎng)點分布圖
最后以顧客問卷調(diào)查確定撤并網(wǎng)點
主要目的
有計劃有步驟地分批撤并網(wǎng)點
制定具體撤并方案
資產(chǎn)清理方案
帳戶轉(zhuǎn)移工作
撤并網(wǎng)點外部溝通方案
發(fā)給客戶的通知樣本
拜訪對公客戶
做好內(nèi)部職工的溝通工作
評估每一階段撤并效果，總結經(jīng)驗，調(diào)整方案
在試點中有待解決的設計問題
具體設計問題
報告會議題
1. 資金成本管理改善潛力
2. 降本增效機會的簡要回顧
3. 推行各項舉措的障礙
4. x重慶分行降本增效試點方案
4.1 建立成本管理體系
4.2 建立再就業(yè)/培訓中心
4.3 調(diào)整組織結構
a. 減少中間管理層/精簡管理支持人員
b. 撤并支行
4.4 提高網(wǎng)點效率
a. 撤并網(wǎng)點
b. 簡化工作程序、調(diào)整人員按排
4.5 開發(fā)新產(chǎn)品/服務
a. 建立客戶差別服務
b. 開發(fā)中間業(yè)務
4.6 進一步整合采購
5. 下一步工作
本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述
美國前臺柜員生產(chǎn)效率最高銀行的經(jīng)驗
美國各大銀行人員排班統(tǒng)計調(diào)查結果
美國某銀行人員排班舉例
試點工作的主要步驟與內(nèi)容
所需時間
建立綜合柜員制需要重點考慮的問題
建立對公綜合柜員關鍵業(yè)績指標的考核機制
業(yè)績指標
對目前前臺工作人員進行評估
根據(jù)評分結果對員工進行排序，以此決定全日制和小時制員工
設計將來對前臺人員報酬計劃所需考慮的各種因素 – 全日制
是否對自己工作崗位有較強的危機感，如是否很難找到其它類似的工作？
前臺人員的工資設定可以采取不同的方案
在試點并實施過程中有待解決的設計問題
具體設計問題

銀行報告會議題(ppt)