管理學(xué)--北京大學(xué)光華管理學(xué)院(ppt)
管 理 學(xué)
北京大學(xué)光華管理學(xué)院
劉 學(xué)
http://www.infoxa.com
1. 管理學(xué)導(dǎo)言
一. 管理的概念
二. 管理既是科學(xué),又是藝術(shù): 如何理解?
三. 組織與管理者
四. 管理職能:計劃、組織（人事）、領(lǐng)導(dǎo)、控制
五. 成功的管理者與有效的管理者
六.管理學(xué)說史

1. 管理學(xué)導(dǎo)言
管理：是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。

效率(efficiency)
效果(effectiveness)


Peter Drucker 名言
Do things right
Do right things
（ Do things fast）--CA
管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?
部分內(nèi)容是科學(xué),部分內(nèi)容是藝術(shù);
經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識是科學(xué),管理知識的應(yīng)用,亦即管理實踐是藝術(shù)
認知性的知識 OR 可編撰的知識(Codified knowledge)
體驗性的知識 OR 意會的知識Tacit knowledge)
體驗性或意會的知識如何學(xué)?如何教?


組織與管理者
正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實現(xiàn)特定目標而正式設(shè)計的職位系統(tǒng)；
非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關(guān)系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。
操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務(wù)或工作。
管理性活動：獲取、調(diào)度與利用各種資源來實現(xiàn)組織目標的過程。
管理者：
管理職能
計劃:為組織確定任務(wù)、宗旨、目標；實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現(xiàn)目標的時間表和預(yù)算。
組織:根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程；
領(lǐng)導(dǎo):對組織成員施加影響，以推動其實現(xiàn)組織目標的過程；
控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。
管理層次與每種職能的時間分布

成功的管理者與有效的管理者
Fred Luthans的研究
傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；
溝通：交流例行信息，處理文書工作；
人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵、調(diào)節(jié)沖突；
網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動及外界交往等。
成功的管理者與有效的管理者

管理學(xué)說史
泰勒與科學(xué)管理
法約爾、韋伯與一般行政管理
行為科學(xué)的出現(xiàn)：霍桑研究等
系統(tǒng)方法
權(quán)變方法

思考題
1. 管理者與普通員工有什么不同? 如何評價管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一個管理者, 當你的下屬做事讓你感到不放心時, 你通常是如何處理的?
3. 如何理解管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)? 如何才能有效地掌握管理的藝術(shù)性內(nèi)容?
4. 如何理解管理者應(yīng)該旅行的基本職能 ?
主要參考書
《管理學(xué)》，斯蒂芬 • 羅賓斯著，中國人民大學(xué)出版社出版；
《管理學(xué)教程》，約翰•斯通納等著，華夏出版社即將出版；
《管理學(xué)》，哈羅德.孔茨著，經(jīng)濟科學(xué)出版社。

主要參考書
波特(M.porter) 《競爭戰(zhàn)略》 1980年
波特(M.porter) 《競爭優(yōu)勢》 1985年
德魯克(P.Druker) 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》 1985年
彼德斯&沃特曼 《追求卓越》 1982年
波特(M.porter) 《戰(zhàn)略－純而簡》 1993年
B.J.Nalebuff: 《Co-opetition》, 1996年

其他參考書會在相關(guān)內(nèi)容中介紹。

討 論
目標: 盈還是贏?哪個目標支配你的行為?Why?
明晰、定量、可考核：數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Performance）、成本（Cost）、時間（Time） 讓員工分享企業(yè)目標：企業(yè)目標既要包含組織發(fā)展目標，又要反映個人發(fā)展目標；讓下屬參與目標設(shè)定
建立在合理的假設(shè)基礎(chǔ)上：競爭對手、行業(yè)趨勢、自身實力---知己知彼，真實可信
目標要有一定的挑戰(zhàn)性：
短期目標是否與長期目標一致？
掌握的資源與權(quán)力是否足以實現(xiàn)這些目標？


討 論
贏與盈:兩個不同的目標
計劃與規(guī)劃
競爭觀:發(fā)展自己,還是打敗對手
道德只能制約講道德的人,而法律和制度才是為不守法的人設(shè)立的
客觀、公正地解釋、執(zhí)行制度，是制度有效的關(guān)鍵
為人處世,不可聰明太過

3. 決策的程序與方法
一. 問題的識別

二. 確定決策標準
即明確決策的目的、目標或找到影響問題解決的主要因素==決策標準源于組織的目標、戰(zhàn)略、組織擁有的資源、組織的外部環(huán)境能夠為組織提供的機會和施加的限制。

三.將標準按重要程度排隊（賦予權(quán)重）

四.提出解決問題的方案
1. 個人創(chuàng)見
2. 群體決策

個人決策與群體決策的比較
決策的正確性
決策的創(chuàng)造性
決策的風險性
決策(執(zhí)行)的速度與靈活性
個人決策與群體決策
1.影響群體決策的因素
心理定勢
自尊、自信與觀點表達
合理化動機
從眾行為
權(quán)威效應(yīng)與小團體意識
風險轉(zhuǎn)移與責任擴散

五. 方案的評價
經(jīng)驗
對風險的態(tài)度

六. 決策的實施與評價
思考題
根據(jù)自己所在單位的部門，在本部門中識別出一、兩個結(jié)構(gòu)性問題，并為其確定程序化的解決方法。
為什么中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)性問題會非程序化處理？
環(huán)境、戰(zhàn)略、資源
環(huán)境、企業(yè)的資源是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制 條件。
資源的價值是由企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略和路徑?jīng)Q定的。
企業(yè)戰(zhàn)略的根本原理是在適應(yīng)環(huán)境變化 的前提下，達到環(huán)境、戰(zhàn)略、資源三者 間的動態(tài)平衡。
5. 戰(zhàn)略概念與特征
戰(zhàn)略是企業(yè)致力于實現(xiàn)的長遠目標與達成目標的途徑與手段的組合
戰(zhàn)略的特征 a.長遠性；b.全局性；c.簡略性。
戰(zhàn)略的層次 a.公司層戰(zhàn)略；b.事業(yè)層戰(zhàn)略




戰(zhàn)略目標、宗旨與任務(wù)陳述
1.用戶：公司的用戶是誰？(比如SANYI公司的停車設(shè)備、遠大的整體浴室？---是決定市場戰(zhàn)略的基礎(chǔ))
2.產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么？
3.市場：公司在哪些地域競爭？
4.技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的？
5.對生存、增長、盈利的關(guān)切：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長 和良好財務(wù)狀況？
6.觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？
7.自我認知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？
8.對公司形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？
9.對員工的關(guān)心：公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？

制定明確的宗旨、目標、任務(wù)的作用
保證企業(yè)經(jīng)營目的的一致性；
為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標準；
建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；
通過統(tǒng)一、集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向；
有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬅魑慕M織結(jié)構(gòu)；
有助于企業(yè)樹立良好的外部形象
企業(yè)的任務(wù)陳述--用戶
是用戶決定企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務(wù)的用戶將資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，將物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么，生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而總是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是用戶決定了企業(yè)的存在。
識別客戶需求
內(nèi)部客戶：組織內(nèi)部的下一個作業(yè)環(huán)節(jié)（如設(shè)計部門的內(nèi)部客戶為制造部）；
中間客戶：公司以外但并非公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終使用者。如產(chǎn)品經(jīng)銷商等。
最終客戶：公司產(chǎn)品或服務(wù)的最終消費者。
驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量
潛在進入者的威脅 現(xiàn)有企業(yè)的抗衡
進入壁壘 • 眾多的競爭者
規(guī)模經(jīng)濟 • 勢均力敵的競爭者
垂直一體化 • 產(chǎn)品差別化程度低
產(chǎn)品差別化 • 過剩的生產(chǎn)能力
轉(zhuǎn)手成本 • 高固定成本
政府政策 • 高退出障礙
預(yù)期的報復(fù)
賣方控制價格能力 買方控制價格能力
供應(yīng)方相對集中 • 買方相對集中
供應(yīng)方的產(chǎn)品居于 • 買方在渠道方面居于壟
壟斷地位 斷地位
供應(yīng)方形成可信 •買方無轉(zhuǎn)手成本
的前向一體化威脅 • 買方形成可信的后向
供應(yīng)方產(chǎn)品有差別 一體化威脅
或已建立了轉(zhuǎn)手成本 • 買方擁有全面的信息
產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)需求分析
1. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段：
新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略:結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不確定
成長期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略
衰退期產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略
2. 產(chǎn)業(yè)需求分析

行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析
競爭戰(zhàn)略諸方面 專業(yè)化程度，品牌知名度，推動與拉動, 渠道的選擇，產(chǎn)品質(zhì)量；縱向整合；成 本狀況；服務(wù)；價格政策；杠桿；與母 公司的關(guān)系；與本國或東道國的關(guān)系。
戰(zhàn)略集團的定義
戰(zhàn)略集團分析
戰(zhàn)略集團及企業(yè)間競爭
競爭對手分析
競爭對手的潛在能力
快速反應(yīng)的能力：
適應(yīng)變化能力：外部注意力及判斷；資源--現(xiàn)金儲備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品
持久競爭能力：管理層的一致性
增長潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力

宏觀環(huán)境分析
經(jīng)濟運行周期
政府的政策
環(huán)境保護勢力的興起
來自網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)
組織設(shè)計的基本理念
組織結(jié)構(gòu)的有效性：對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻
沒有一種絕對美好的結(jié)構(gòu)：
組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)性：
組織的構(gòu)成要素
組織設(shè)計
一. 組織設(shè)計基礎(chǔ)
1. 幅度與層次
2. 部門劃分與職責確定
3. 專業(yè)化與分工
4. 指揮連
5. 權(quán)力的配置
常見的組織結(jié)構(gòu)形式
簡單結(jié)構(gòu)(適用單一產(chǎn)品經(jīng)營)
職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營)
職能制 + 分公司(適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營)
事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)
矩陣制(適用項目為中心的經(jīng)營)
控股公司制 (適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營)


簡單職能式結(jié)構(gòu)
銷
售
職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
優(yōu)點：1. 專業(yè)化和效率;
2. 易于部門內(nèi)部的溝通;
3. 強化了職能人員的權(quán)威;
4. 簡化了培訓(xùn).
缺點: 1. 追求職能目標而忽略全局利益;
2. 沒有一項職能對最終結(jié)果負全責;
3. 部門間溝通困難;
4. 不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)機會
矩陣式組織結(jié)構(gòu)
設(shè)備
設(shè)計
室
矩陣式組織結(jié)構(gòu)（中興通訊）
開發(fā)三部
矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
責任相對明晰：有人為最終產(chǎn)品負責;
便于部門間的協(xié)調(diào);
維持專業(yè)劃分,有人對專家技能的長遠開發(fā)負責;

項目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭;
放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難;
模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加;

機械式組織結(jié)構(gòu)與有機式組織結(jié)構(gòu)
機械式結(jié)構(gòu) 有機式結(jié)構(gòu)
嚴格的層次關(guān)系 • 弱化的層次關(guān)系
嚴格的程序和規(guī)則 • 縱向與橫向的合作
固定的職責 • 不斷調(diào)整的職責
正式的溝通渠道 • 非正式的溝通渠道
集權(quán)的決策 • 分權(quán)的決策
高度的正規(guī)化 • 低度的正規(guī)化

影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（A）
控制的成本與收益
速度與變革的重要性
創(chuàng)造何種組織文化：
競爭還是合作
秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力 還是
創(chuàng)新、變革、靈活、冒險、自主、成長
影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（B）
環(huán)境:動態(tài)性; 異質(zhì)性;容量
戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化
技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)
規(guī)模:規(guī)模提高,專業(yè)化和正規(guī)化提高
人員素質(zhì)


不同結(jié)構(gòu)下管理的難點、重點
1. 機械式結(jié)構(gòu)
難點在于規(guī)則、程序、制度的設(shè)計 與實施
重點： 避免僵化，提高 適應(yīng)變化的能力
避免結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新的抑制
2. 有機式結(jié)構(gòu)
難點：信息非對稱、信息的不完全 道德風險和責任感的缺乏
重點：通過產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓(xùn)等培養(yǎng)長期行為


多元化的定義
1.低度多元化:
單一產(chǎn)品: 95% 以上的銷售總額來自同一產(chǎn)品;
主導(dǎo)產(chǎn)品: 70-95%的銷售總額來自同一產(chǎn)品;
2.中等程度多元化:
相關(guān)多元化: 公司銷售總額的70% 以上來自不同產(chǎn)品,
而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù), 生產(chǎn), 渠道等方面具有相互
聯(lián)系的特征;
3.高度多元化:
非相關(guān)多元化: 公司銷售額的70% 以上來自不同產(chǎn)品,
而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系.


相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制

以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)

非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)特點



虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)）
組織變革與發(fā)展
組織變革與發(fā)展的定義
組織變革與發(fā)展的動因
組織發(fā)展的內(nèi)容
組織變革與發(fā)展的程序與方法
組織變革與發(fā)展的阻力
組織變革與發(fā)展的阻力的消除

組織變革與發(fā)展
組織變革:組織對組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進行調(diào)整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。

組織變革的阻力：
利益沖突：對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；
對已有資源分配方式的威脅；
對專業(yè)知識的威脅
結(jié)構(gòu)慣性；
對不確定性的規(guī)避。


組織變革失敗的原因
• 在公司各層管理人員還沒有形成危機感、緊
迫感的時候，就開始實施變革；
未能建立起強有力的聯(lián)合指導(dǎo)委員會;
低估了設(shè)想、目標的作用;
設(shè)想、目標的宣傳效果不佳;
對阻撓新設(shè)想付諸實施的之中障礙聽之任之;
未能創(chuàng)造短期效益;
過早宣布獲得成功;
不重視使改革意識扎根于企業(yè)文化之中.
如何實現(xiàn)有效的變革
形成緊迫感, 危機感;
建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會;
努力構(gòu)思新設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略;
傳播變革設(shè)想;
授權(quán)各級員工采取行動;
創(chuàng)造短期效益;
鞏固成果，深化改革;
雇用、提拔和培養(yǎng)能實施改革設(shè)想的人;
使新結(jié)構(gòu)、新系統(tǒng)在組織文化中制度化.


領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
社會特性
樂于助人；
真誠；
寬容；
平易近人；
幽默；
謙虛；
義氣
慷慨
智慧特征
思維敏捷
反應(yīng)迅速
堅決果斷；
科學(xué)頭腦
視野開闊
聰明
持之以恒
目光遠大
領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
印象形成的中心品質(zhì)

聰明、熟練、勤奮、熱情、堅決、實干、縝密
聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅決、實干、縝密
順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、熱情
順從、軟弱、膚淺、無野心、淺薄、冷漠
愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情
愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠

領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
社會刻板印象
投射效應(yīng)
首因效應(yīng)
近因效應(yīng)


領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)
光環(huán)效應(yīng)
選擇性知覺
印象整飾
態(tài)度
個體在認知的基礎(chǔ)上形成的相對穩(wěn)定的情感和行為意向。
費斯廷格的認知不協(xié)調(diào)論：
態(tài)度轉(zhuǎn)變模型
傳達者 交流的信息 目標靶 環(huán)境

權(quán)威性 與原有態(tài)度 個性：自尊自信 參考群體
動機 的差距 對自己觀點的信奉 事先警告
關(guān)系 恐懼喚起 智力 強化
渙散

人類行為的基本模式












馬斯洛的需要層次論
赫茨伯格的雙因素理論
保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等
激勵因素：如成長、責任、挑戰(zhàn)性的工作等
傳統(tǒng)觀點： 滿意-------------不滿意
赫氏的觀點： 滿意------------沒有滿意
不滿意----------沒有不滿意
預(yù)期----因素的歸屬----激勵
期望理論:



M：一項政策的激勵力量
V：效價
E：期望，即一項政策成為現(xiàn)實的概率



公 平 理 論
一.亞當斯的公平理論:


二.公平感結(jié)構(gòu)理論:



仁慈者 公平者 特權(quán)者



強化理論
管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制;
正強化
負強化
忽視
麥克利蘭的需要理論
成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；
權(quán)力需要：影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望；
關(guān)系需要：維持穩(wěn)定、和諧的人際關(guān)系的需要。
溝通過程
編碼
組織中信息流動的四種方式
向下的溝通：
向上的溝通：
平行的溝通：
斜向（交叉）的溝通：
非正式溝通---小道傳播的動因
當人們急于知道某一事件的發(fā)展態(tài)勢，卻又難以從正式的渠道得到信息時；
當人們在某種環(huán)境中感到不安全時；
當信息極為新奇或刺激性時；
當信息涉及到自己熟悉的或有關(guān)系的人時
信息溝通的障礙
知識與經(jīng)驗的差異；
地位的差異；
個人的偏好；
事前的不信任；
文化差異；
如何實現(xiàn)有效的溝通
理解接收者接受信息的心理過程：
注意--理解--接受
設(shè)身處地，角色置換；
使用簡單明確的語言；
學(xué)會有效地傾聽；
理解動作語言。
領(lǐng)導(dǎo)與管理
Abraham Zaleznik & John Kotter 的研究
管理型 • 領(lǐng)導(dǎo)型
主內(nèi) 主外
注重任務(wù) 注重人
注重過程 注重目標與結(jié)果
穩(wěn)定性 靈活性
邏輯思維 形象思維
影響不同風格效果的主要權(quán)變因素
管理層次
管理職位（正職還是副職）
機構(gòu)的性質(zhì)
組織成長所處的階段
管理的對象
不同風格在不同職位上應(yīng)注意的問題
典型的管理型 位居正職
典型的管理型 位居副職
典型的領(lǐng)導(dǎo)型 位居正職
典型的領(lǐng)導(dǎo)型 位居副職
領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)風格
領(lǐng)導(dǎo)：對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。
領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)：權(quán)力
強制性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；合法權(quán)力；
專家性權(quán)力；示范性權(quán)力
權(quán)力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。
道德
素質(zhì)：智慧 品質(zhì)；情緒的成熟性；強烈的追求成功的愿望；能力
領(lǐng) 導(dǎo) 風 格
集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)：高度關(guān)心任務(wù)的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權(quán)力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。
仁慈式領(lǐng)導(dǎo)：主要關(guān)心任務(wù)的完成，但對人給予一定程度的關(guān)心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。
參與式領(lǐng)導(dǎo)：對人和任務(wù)予以同等程度的關(guān)心；與下屬共同確定目標，并將完成任務(wù)所需要的權(quán)力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務(wù)提供必要的指導(dǎo)。
放任式領(lǐng)導(dǎo)：對任務(wù)和人都不關(guān)心；權(quán)力充分下放，給下屬足夠的自主發(fā)揮的空間。
不同風格適應(yīng)的環(huán)境
習(xí)慣于在前兩種模式下工作的人常常具有依賴性的人格特征。常常唯唯諾諾，難以推動公司前進。
控 制
控制的定義：對組織運行進行監(jiān)督和衡量，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現(xiàn)的過程?？刂频年P(guān)鍵在于：獲取控制信息和實施控制
控制的過程: 前饋控制、同步控制、反饋控制
控制的重點：人力資源控制、財務(wù)控制、作業(yè)控制
（不）適于嚴密控制的業(yè)務(wù)
工作內(nèi)容明確定義，且可以通過最佳方式完成時；
可以精確衡量產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量時；
當活動涉及如健康、安全等重大風險時；
當嚴密控制可被員工接受或歡迎時；

相反的情形則不適合于嚴密的控制。
適合于嚴密控制的業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)特點
相對窄的管理幅度和嚴格的層次關(guān)系；
相對集權(quán)；
定義清晰的命令鏈，角色（直線、職能）的明確定義和區(qū)分；
詳細和職位說明書和組織結(jié)構(gòu)圖；
標準化操作的程序手冊；
有關(guān)產(chǎn)出數(shù)量、質(zhì)量的定義明確的績效標準；
建立工作分析主管這樣的專家職位，負責確定工作方法和衡量標準；
有著嚴格的諸如打卡、作息時間等嚴格的制度、紀律規(guī)定。
不適于嚴密控制的業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)特點
扁平的層級結(jié)構(gòu)；
權(quán)力配置在組織中有相關(guān)知識和決定競爭力的地方；
工作內(nèi)容的粗略描述；
一般情況下沒有專家部門負責工作方法和工作標準研究；
一般沒有嚴格的作業(yè)程序和規(guī)章制度要求遵守。

管理學(xué)--北京大學(xué)光華管理學(xué)院(ppt)